东方汽轮机有限公司的配送物流的设计.doc

东方汽轮机有限公司的配送物流的设计第2章东汽基本情况及其物流配送问题分析2.1东汽公司的基本情况2.1.1概况东方汽轮机有限公司隶属于中国东方电气集团公司，是专业从事发电设备制造的国有企业。始建于1966年，原地址在四川省绵竹市汉旺镇。1971年出产第一台7.5万千瓦汽轮机，1974年正式通过国家基本建设验收，是我国研究、设计、制造大型电站汽轮机的高新技术国有骨干企业和四川省重大技术装备制造基地的龙头企业，也是海军大型舰用动力主、辅机定点生产厂。同时，东方汽轮机厂也是一个三线企业，是中国500家最大工业企业之一，名列全国行业一百强。另外，其还下设东方自动控制设备有限责任公司、东汽实业开发有限责任公司、东汽表面工程技术有限公司、德阳市树脂有限公司、东汽机电工程技术有限公司等子公司。作为机械工业100强和全国三大汽轮机制造基地之一，企业现有总资产逾120亿元和7000余名员工，专业技术人员2500余名，中高级人员占48%，具有大学本科学历的占40%，大中学历占49%，并建有博士后工作站。经过40年的建设发展，工厂现已具备了20万、30万、60万以及百万千瓦等级火电汽轮机、核电汽轮机开发研制和批量生产的综合实力。其主要生产设备2500余台，其中大、精、稀设备和数控机床500余台。自建厂以来，工厂已累计生产各种类型机组660余台共1.1亿千瓦，国内市场占有率超过25%。其产品遍及全国各地并出口印度、印度尼西亚、伊朗、孟加拉、巴基斯坦、沙特等国家（上述数据截止2007年）。2008年5月12日汶川特大地震使得东方汽轮机有限公司汉旺生产基地遭到巨大破坏，厂房、设备及半成品被震垮、砸坏，人员死伤数百人。震后东汽发扬东汽精神，依靠科学策划，迅速投入抗震救灾，恢复生产活动之中。在各界的帮助下，该公司采取对损坏不严重的厂房加固、监控使用就地恢复生产，厂房损毁严重的分厂采取在异地租借厂房设备异地恢复生产，同时采用加大分包协作的方式，充分利用社会资源恢复生产。2008年末，东汽奇迹般恢复生产能力80%，完成产值108亿元，并且在德阳市八角井镇的173万平方米新基地全面开工建设，至今已基本完成建设并陆续投入生产使用。2.1.2发展战略东方汽轮机有限公司坚持实施自主开发与引进技术相结合的高起点发展战略，大力推进主导产品结构调整和升级换代。目前为止，东汽人自主开发研制的30万国产化机组已经形成第十代系列并成为省部级优质产品和名牌机组。东汽与日立公司联合开发研制的亚临界、超临界60万千瓦机组，超超临界60万、100万千瓦机组已经形成批量生产能力。公司与法国ALSTOM公司、德国Repower公司和日本三菱公司等国际著名大公司进行广泛经济技术合作，开发研制的百万等级二代半核电汽轮机、风力发电机组、重型燃气轮机和蒸汽燃气联合循环机组均已投放市场，从而使企业成为世界大型发电制造厂商与核电、燃机、风电俱乐部的一个重要成员。东汽发展以绿色能源、清洁能源为主，兼顾多种经营的发展，其产品产业已经辐射到军工、自动控制、表面工程、建筑、运输等领域，进一步提高了生产规模和经济效益并实现企业的做大做强。2.1.3信息化建设随着经济发展和科技进步，东方汽轮机有限公司加强信息化建设，坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，有效促进了企业的快速发展。在此期间，工厂先后配备了SGI工作站、各种PC机及企业服务器，在企业内部广泛应用CAD/CAE/CAM/CAPP技术，以提高研发质量并缩短产品生产制造周期。同时将计算机及信息技术广泛应用于财务、人事、采购、产品研发、生产制造和经营管理，工厂独立自主开发出了具有自主版权、国内领先的产品数据管理系统（PDM）、成功推广应用物料管理系统（MRP）。为了应对入世挑战并坚持与国际惯例接轨，工厂积极实施企业资源计划（ERP）工程，进一步推进了企业内部物流、信息流、资金流的全面管理，提高了企业快速反应能力，增强了企业核心竞争力。企业先后被国家科技部评为“全国CAD应用工程示范企业”、“国家863计划CIMS应用示范企业”、“国家首批十三家制造业信息化示范工程重点建设试点企业（MIE）”和“四川省制造业信息化示范企业”。近年来，东方汽轮机有限公司始终坚持以改革为动力，以市场为导向，努力开拓，锐意创新，在产品开发、技术进步、生产组织、经营管理等方面打造了一片新天地，为企业的可持续和跨越发展提供了可靠保障，并实现了汽轮机产量的连年翻番。2005年工厂汽轮机年产量迈过两千万千瓦大关，达到2056万千瓦，实现了历史性重大突破。截至2006年6月，工厂累计产量已超过1亿千瓦。预计2010年6月（距2006年6月四个年头），公司累计产量将超过2亿千瓦，这标志着东汽的综合实力和生产建设登上了更高台阶，发展进入快车道。2.1.4产品结构东方汽轮机有限公司的产品涉及大型火力发电机组、百万千瓦核电机组、重型燃气轮机发电、风力发电、光伏产业、自动控制、海军舰船动力、海水淡化等领域，核心制造能力超过2500万千瓦/年。其主要产品有：燃煤汽轮机、核能汽轮机、燃气-蒸汽联合循环汽轮机、压缩机、泵及辅机、风力发电机组、太阳能及可再生能源等等。其中汽轮机是其最主要的生产产品，汽轮机，主要由三大部分组成：定子（缸体、隔板）、转子（轴、叶片）、辅机（冷凝器、轴承、阀门、控制系统等）。转子中的叶片加工制造技术，是汽轮机制造技术中的最复杂、最先进、最核心的部分。汽轮机是技术含量最高的设备三高高温、高压、高转速的高技术产品。以60万千瓦汽轮机为例，末级叶片直径5米，整个转子达60-70吨，转速3000r/min，转动惯量巨大，对材料、加工技术与设备、检验等都具有极高的要求。其主要产品结构图如下：东方汽轮机有限公司的产品结构为批量生产300MW、600MW、1000MW汽轮机，具备0.75MW50MW、100MW、125MW、200MW、300MW、600MW、1000MW大、中、小型常规电站汽轮机的设计制造能力，具备百万等级核电汽轮机的设计制造能力，具备燃气-蒸汽联合循环重型燃机的设计制造能力。同时，通过引进消化技术形成了1MW、1.5MW、2.5MW系列风力发电机组设计制造能力，其中1.5MW风力发电机组已成批量生产。2.1.5主营业务东方汽轮机有限公司最主要的业务是生产、加工和销售燃煤汽轮机、核能汽轮机、燃气轮机、压缩机、泵及辅机、风力发电机组、太阳能及可再生能源等，这是其最主要的利润来源。同时，该公司还进行电站及其设备的科研和设计，并提供这些设备的安装调试、改造、维修服务，这也是其一部分业务和利润来源。另外，该公司还有机械设备及其配件以及相关进出口的业务。2008年，公司受“5.12”汶川特大地震以及美国次贷危机演化为金融危机并进一步传导至全球实体经济的双重影响，该公司面临的国内外市场形势发生了重大变化，经营环境进一步趋紧，公司的利润也急剧下降。这一年，该公司营业收入为88.59亿元，营业利润为5.65亿元，而净利润为亏损8.13亿元。这主要是由于该公司在“5.12”汶川特大地震中其厂房和设备受到巨大损毁，以及影响生产而造成的。而2009年，该公司一边抓重建，一边抓市场开拓，生产能力进一步恢复，至年终，东汽完成产值167亿元人民币。随着重建工程陆续竣工并迅速投入生产，东汽已经完全恢复了生产能力并较震前有所提高。2.2东汽物流配送问题分析在对东汽物流配送进行问题分析之前，首先对现代物流与配送相关理论进行简要回顾，以此来指导分析东汽物流配送目前存在的问题。2.2.1物流管理与物流配送由于各国的社会经济环境不同，其物流发展进程也有所差异18。由于美国物流管理的研究和实践最为先进、最为完善，一般以美国为例，其将现代物流的发展过程分为以下三个阶段。1.实物配送阶段（Physical distribution）实物配送阶段指的是二战后到20世纪70年代以实物配送理论与实践的发展为特征的时期。在这一阶段对物流的研究仍以分销过程为主，即产品从制造商成品库到用户这一阶段企业内部物流通常被称为物料管理（Material Management,MM），并不包含在物流管理（指Physical distribution）之中。美国物流管理协会的英文名称此时为National Council of Physical Distribution Management，简称NCPOM。因此，该阶段的物流管理被称为实物配（PD）阶段，如图2-2所示。9跨越各个企业的边界，在整个网络链商应用系统观念进行集成化物流管理。如果供应链商所有企业都孤立地优化自己地物流活动，那么整个供应链的物流就不可能达到最优化。因此，要实现更大范围、整个供应链物流的最优化，提高整个供应链的整体竞争优势和增加共同利益，就必须从供应链整体出发来协调各成员的物流活动，供应链成员企业之间必须结成物流战略联盟，实现信息共享和物流活动的高度集成化，从而最大限度地缩短提前期，减少库存，实现车辆重载率最大化，空运率最小化，运输方式、搬运系统、仓库容量的高效化，这就是供应链物流管理的本质22。配送的定义同物流的定义一样，不同的学者从不同的角度对其进行了不同的定义。美国配送的英语原词是Delivery，是送货的意思，强调的是将货送达。根据我国国家质量技术监督局在2001年颁布的中华人民共和国国家标准物流术语中，对配送的定义为：在经济合理区域范围内，根据客户要求，对物品进行分拣、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动8。配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合。物流配送的意义在于更加完善了输送及整个物流系统，进一步提高末端物流的经济效益，并可使企业实现低库存或零库存的同时实现供应保证的可靠程度23。对于配送合理化与否的判断，是配送决策系统的重要内容，目前国内外尚无一定的技术经济指标体系和判断方法。对于配送的决策优劣，不能简单处之，也很难有一个绝对的标准。其合理化的判断标志包括库存、资金、成本和收益、供应保证度、社会运力节约、用户企业仓库、供应、进货人力物力节约等标志27，分别如下：1、库存库存是判断配送合理与否的重要标志。具体指标有库存总量和库存周转：(1)库存总量合理的基本判断是在一个配送系统中，从分散于各个用户转移给配送中心，配送中心库存数量加上各用户在实行配送后库存量之和应低于实行配送前各用户库存量之和。(2)库存周转一般总是快于原来各企业库存周转。此外，从各个用户角度进行判断，各用户在实行配送前后的库存周转比较，也是判断合理与否的标志。102、资金标志实行配送应有利于资金占用降低及资金运用的科学化。具体判断标志资金总量、资金周转和资金投向的改变：（1）资金总量（用于资源筹措所占用流动资金总量）随储备总量的下降及供应方式的改变必然有一个较大的降低。（2）资金周转是否加快，是衡量配送合理与否的标志。（3）资金投向的改变在实行配送后，资金必然应当从分散投入改为集中投入，以能增加调控作用。3、成本和效益总效益、宏观效益、微观效益、资源筹措成本都是判断配送合理化的重要标志。由于总效益及宏观效益难以计量，在实际判断时，常以按国家政策进行经营，完成国家税收及配送企业及用户的微观效益来判断。对于配送企业而言(投入确定了的情况下)，则企业利润反映配送合理化程度。对于用户企业而言，在保证供应水平或提高供应水平前提下，供应成本的降低，反映了配送的合理化程度。成本及效益对合理化的衡量，还可以具体到储存、运输具体配送环节，使得判断更为精细。4、供应保证度实行配送，各用户的最大担心是害怕供应保证程度降低，这是个心态问题，也是承担风险的实际问题。配送的重要一点是必须提高而不是降低对用户的供应保证能力，才算实现了合理。供应保证能力可以从以下方面判断：（1）缺货次数。实行配送后，对各用户来讲，该到货而来到货以致影响用户生产及经营的次数，必须下降才算合理。（2）配送企业集中库存量。对每一个用户来讲，其数量所形成的保证供应能力高于配送前单个企业保证程度，从供应保证来看才算合理。（3）即时配送的能力及速度是用户出现特殊情况的特殊供应保障方式，这一能力必须高于未实行配送前用户紧急进货能力及速度才算合理。特别需要强调一点，配送企业的供应保障能力，是一个科学的合理的概念，而不是无限的概念。具体来讲，如果供应保障能力过高。超过了实际的需要，属于不合理。所以追求供应保障能力的合理化也是有限度的。115、物流合理化对物流配送合理化一般从以下几个方面来评价：(1)实行专业化配送通过采用专业设备、设施及操作程序，取得较好的配送效果并降低配送过分综合化的复杂程度及难度，使得配送合理化。(2)实行加工配送把加工和配送结合，在不增加新的中转，充分利用本来应有的这次中转使送合理化。同时，加工借助于配送，使加工目的更明确以及用户联系更紧密。(3)实行共同配送通过共同配送可以以最近的路程、最低的配送成本完成配送，使得配送合理化。(4)实行送取结合配送企业与用户建立稳定、密切的协作关系。配送企业不仅成了用户的供应代理人，而且承担用户储存据点，甚至成为产品代销人，在配送时，将用户所需的物资送到，再将该用户生产的产品用同一车运回，这种产品也成了配送中心的配送产品之一，或者作为代存代储，免去了生产企业库存包袱。这种送取结合，使运力充分利用，也使配送企业功能有更大的发挥，从而追求合理化。(5)实行准时配送配送准时，用户才有资源把握，可以放心地实施低库存或零库存，可以有效地安排接货的人力、物力，以追求最高效率的工作。除此之外，保证供应能力，也取决于准时供应。从国外的经验看，准时供应配送系统是现在许多配送企业追求配送合理化的重要手段。2.2.2东汽现行物流配送存在的问题根据以上合理化的判断标志，东汽物流配送系统还存在着许多的不足之处。尤其是2008年东汽公司受“5.12特大地震”的影响，物资管理采购处的原、辅材料仓库全面损坏，给公司生产物资供应带来了更大的困难：(1)生产需求变化大，生产场地分散，生产上所需的原材料不能准时供应或供应不足；(2)生产需求的变化和生产的不均衡，导致部分物资库存积压严重；(3)原有的仓库条件已全面损坏，原有的物资供应模式需要改变。因此，结合东汽新基地搬迁和东汽ERP系统应用，从有利于改善业务流程、有利于提高企业管理水平、有利于合理配置和利用资源等方面去优化完善东汽有限公司的物流系统。对比目前东汽的物流配送，发现有需求计划制订不明确、库存管理不善、信息管理不善、物流人员的整体素质偏低、厂区物流规划不科学等问题，具体如下：1、需求计划制订不明确在企业的物流配送管理中，需求计划的准确制订可以对物流信息进行管理和协调，管理人员可以在计划下以最低的成本对资源进行合理的分配，最大限度地减少生产能力波动和库存能力波动造成的支出。需求计划的制定可以使信息得到及时充分的交换和协调，来提高物流配送的效率。需求计划的准确制定可以更为有效地安排生产，是生产得以有序地进行。同时，它可以减少库存以及提高库存管理水平。此外，还可以减少资金的占用和降低较高的储存费用，从而降低企业的成本。有效地预测过程如图2-3所示。由东方汽轮机有限公司的基本情况我们可以知，该公司的生产产品种类比较繁多，而且产品的生产工序复杂且要求高。比如汽轮机的生产：东方汽轮机厂的汽轮机生产，从毛坯到缸体、转子、定子、叶片、动平衡实验、最后总装，一台大型完整汽轮机的零件上万个，大型部件数十个，重量数百吨，制造过程要经历数十道生产工艺，不仅需要企业内部的数十个部门与机构为其配套，而且需要国内的许多企业，甚至国外的企业提供配套。因此，生产过程十分复杂，需要科学的计划、组织、协调与控制。此外，东方汽轮机有限公司下属有十几个分厂，各分厂间的也可能有许多配送方面的联系。因此该公司需求计划的制定更显得尤为重要，它关系到整个物流系统的优化问题。目前，由于东方汽轮机有限公司的生产车间较多，生产过程复杂。其需求计划制定一般由下属的部门和生产车间完成，其计划分析不够透彻，对需求预测不准确，计划变动性较大。从而导致生产厂间及生产部门的原材料有时供应不足，或者库存有时又居高不下。这就给公司带来了诸多的危害：一方面，物料的供应13不足会影响生产的正常和有效进行，使其不能按时的完成生产计划，直接影响产品的按时产出。同时物料的不足有可能使车间或工厂间互相调配物料，造成了公司运输成本的增加；另一方面，库存的积压，使库存成本增加，并有可能引起折价损失，从而减少了公司的收益。此外，需求计划制定不准确，可能不利于公司生产计划的制订，有可能造成产能的浪费。而造成需求计划制订不准确的原因可能有：第一、各部门需求计划的制订没有确定的原则，从而导致制订的需求计划不符合实际需求。第二、对需求计划的分解不明确。比如说，各部门进行需求计划的管理员的工作职能不明确，从而影响需求计划的制订。第三、没有有效地信息沟通。比如：需求单位和供料单位没有相应的沟通，可能影响需求日期的确定以及物料的需求量。第四、需求计划的信息不完整，造成统计不准确。2、配送的库存管理不善我们知道，加强对渠道物流的管理可以提高物流效率，加快贸易循环，节省库存、运输及生产的成本，增加流动现金，还可以提高公司的对外服务质量。因此，配送的有效库存以及有效管理对企业来说是非常重要的。由于东方汽轮机有限公司产品生产过程复杂，生产需要的物料品种多属性复杂，生产的产品都是比较庞大的，所以在产品的整个生产销售过程中，消耗在存储、装卸和运输上的时间比重很大，而且产生的储存、运输费用较大，其配送的库存和管理存在不足。造成其配送库存和管理问题的原因可归结为以下几点：（1）市场变化快，需求预测不准，产品生产调整变动多，造成库存增多和调整成本增加。（2）缺乏各地最新的运输信息，运输费用较高。（3）需求方与供应方之间信息不对称，造成库存积压或短缺。（4）物流人员定位不清，责权不明确，造成出入库记录不完善。3、信息管理不善信息的传递和管理师物流管理环节中重要的一环。当信息无法统一管理、共享、分析时，对市场来说，各部门对于销售终端、竞争对手、媒体宣传的状况无法及时了解，对市场活动缺乏项目化管理与分析的手段，也就无法及时进行准确的产品市场分析，不利于新产品的开发与推广，也容易降低市场促销活动的针对性，降低促销措施的效率。目前东方汽轮机有限公司的各个厂间和部门虽然有网络系统，但主要都在各14公司部门内部，跨部门、跨公司使用几乎为零，更不用说和外企业的网络沟通。由此公司内部缺乏对销售、库存、采购管理等相关数据的之间的联系。由于没有良好的信息传递和共享，使得采购部门不能很好地掌握库存情况，造成货物积压，增加了管理成本。销售方面由于对库存缺货信息的掌握不确切，造成到库房无法取到产品，影响了企业信誉。仓储上，各公司采购自成体系，都设有自己大小不一的仓库。分厂间有些虽然集中在同一市区，物资采购却各管一块。由于物资采购在企业中相对较为敏感，各公司都是各自维护自身或某些个人利益，使得各公司采购部门互不交流。更为严重的是许多公司没有专门的采购计划人员，凭感觉、凭经验，不认真分析生产需要而盲目采购，有些货物几年都用不完，导致最终过期报废，未报废的形成长期资金积压。4、物流人员的整体素质偏低物流的需求预测、计划和配送等活动都是影响物流系统管理效率的关键，而物流中的所有活动又都是由员工来完成的，物流人员的素质在物流管理中就有很大的影响，物流人员的素质偏低必然降低物流系统的效率。而目前，东方汽轮机有限公司的物流人员的整体学历层次不高，而且很少有是进修物流专业的，从事物流的员工都没有很高的专业知识。所以其物流人员的专业素质还有待提高。比如公司可以引进一些学习物流专业的专业人才，或者对物流人员进行专业的培训等来提高物流人员的专业素质。5、厂区物流规划不科学原东汽由于规划建设在“三线建设”时期，由于缺乏对整个物流系统的分析，加之非物流因素考虑过多，特别是地理环境因素的影响，公司各分厂沿山一字型排开，使得整个厂区物流中原辅材料、半成品转运距离长，反复次数多，工人劳动量大，转运成本高。由于搬运手段不善，造成产品磕、碰、伤的情况多，影响产品质量的现象严重。第3章基于ERP的东汽物流配送优化方案设计3.1东汽公司ERP物流配送相关情况东汽公司在2002年5月份启动的一期ERP项目实施过程中，完成了ERP理念培训、部分流程的梳理、ERP系统的财务、库存、生产模块的上线应用，但是，生产计划模块、采购模块没有按照ERP系统的思想、基于MRP的运行结果进行生产计划的编制和执行，财务系统没有与业务系统集成。2006年10月公司成立ERP工作组开始ERP优化工作，2007年7月ERP生产模块上线运行，全面实施了综合零件明细BOM数据、工艺无纸化应用；完成了ERP优化运行的开发任务，实现了ERP生产模块上线、MRP计划系统投入运行；采购部门、生产分厂的业务基本正常运行，建立了ERP系统正常运行业务流程的工作职责和操作规范。特别是MRP计划的初步运行，已在生产计划、物资采购计划中得到运用。1、东汽ERP采购配送的标准流程ERP系统MRP采购计划下达采购计划签订采购合同物料到货接收检验物料入库存分厂在ERP中建立需求任务并提交需求物资管理采购处保管员对需求组单分拣出库转送分厂分厂接收。2、ERP系统中物资配送的两种模式推式发料方式：物资管理采购处计划员根据主生产计划（MPS），按正向配套的方式由采购计划员在ERP系统中生成需求单位配送单，仓管员打印出发料清单。配送员根据发料单拣选物料并送料至生产车间，生产车间接收人签收后仓管员根据签字的领料单在系统中作任务发料；推式发料的优点是可以比较容易地控制较为贵重、紧缺的物料需求，防止下工序非正常的计划需求造成供应的波动。发料后直接转入该任务的生成成本。16拉式领料方式：相对较易点数的推式物料而言，拉式物料价值较低且不易单件领取的物料，如从一卷电源线中领取4.25米、从一桶油漆中领取0.53公斤等等。对于此类物料，在系统的BOM中已指定为拉式物料和相应的车间拉式供应子库。领取该类物料时保管员按批量（如一包、一桶、一卷等）通过子库转移方式发到对方拉式供应子库，此时物料成本已转移到对方子库账户，当车间做物料事务移动或完工入库时，系统根据BOM中的定额从车间拉式子库中自动冲减物料量，此时物料转移到该任务生产成本。3.2基于ERP的东汽物流配送优化方案概述东汽公司原有厂房设备在“5.12特大地震”中毁损严重，将在德阳建立新的工业园。以本次搬迁为契机，如何在现有客观条件下从全局高度对整个生产系统的资源进行合理配置，以达到均衡生产、降低库存、及时供给、降低成本的目的，是物流管理优化的核心所在。本文将不探讨如何通过建立和逐步完善生产物流优化指标体系和生产计划优化体系，解决生产经营规划和生产作业计划中存在的问题；不探讨如何通过加强生产及物流过程控制，解决生产作业计划优化编制、物流跟踪、生产调度等方面的问题的优化生产物流系统的方法，本文重点讨论通过企业流程再造，改进物流管理体制，优化企业现有的生产物流配送系统，为组建提供原辅材料、零配件等配送服务的配送中心奠定基础。一汽、海尔等制造企业的物流变革实践取得的成绩已充分证明物流是“降低成本的最后边界”“企业脚下的金矿”。然而改进和变革企业物流系统，首先要变革企业物流管理体制，物流管理体制决定着企业的物流系统模式、业务流程、运作效率和效益，没有好的物流管理体制，物流系统就会失去活力，物流就不可能有序、持续、快速流动。结合东汽新基地建设，对生产物流配送系统进行规划和分步实施。重点是规划、组建为生产分厂提供原辅材料、零配件等配送服务的供应物流配送中心，集采购、套裁下料加工、配送于一体，实现真正意义上的供管结合内部物料一体化供应物流配送体制。基于ERP系统，提出东汽物流配送系统设计如下：1、配送中心与生产车间的衔接：“下单式”的物流配送策略，基于任务的物料需求计划的生成作为大型单件小批制造企业，由于生产模式的特殊性，车间需要的物资种类多，特殊零件多，因此如何保证物资配送的准确及时，做好配送中心与生产车间的衔接，是提高整个物流敏捷性的关键。为了提高物流的敏捷性，消除生产车间与配送中心之间衔接的不确定性和运作的不确定性，采取了下单式的配送策略。如图3-1所示，各生产车间在计划周期内，根据MRP计划，在ERP下达生产任务，确定需求日期（修订MRP计划时间与实际生产作业时间的不一致性），ERP系统自动生成领料需求清单，配送中心库房接受并打印领料单。接着按照不同的调度原则，把领料单分派给不同的库房，各库房依照领料单进行拣配。分拣完成后，把信息反馈给各配送小组，配送小组依据发料信息与车间实现物资的交接。整个过程中信息流的传递在ERP中完成，消除由于物理位置所引起的车间和配送库之间信息传递和衔接的不确定性；而配送库在信息流的指导下，实现了物资流动的准确性和及时性。2、物资管理采购处内部物流作业流程系统采用流程化结构，每个流程都有相关流程与之关联。流程依据功能划分为入库作业、保管、出库作业三大步骤。如图3-2所示。对新设计的自动化立体仓库的作业功能系统描述如下：a收货组盘入库货物从采购部门、生产部门等送到自动化立体仓库，同时，所有送入仓库物品的货单及相关货物信息可以由买方的ERP/WMS系统传输或由操作人员通18为了使得SMS系统和高架库控制系统能够在随后的上架、仓储、生产出货流程中跟踪托盘，在托盘/料箱上有可识别的标识或者铭牌。铭牌上的序号，以数字和条码的形式表示，来区分每个托盘/料箱。对于托盘关联可以与组盘同时进行或者在组盘完成后进行。托盘到位后，卸货人员通过收货单并使用手持RF终端（通过RF网络与SMS相连接）扫描托盘识别码（PID）。该数据将被传输至SMS，并作为在码盘过程中生成的托盘单元货的记录。每个托盘货都完成后，收货人员使用RF终端录入托盘完成确认信息，并向WMS确认收货完成。b入库分为整盘入库和追加入库叉车操作人员使用叉车将托盘从收货暂存区搬运到高架库入库上线工位。托盘在传送过程中首先会通过一个“扫描、称重及外形检测”（SWAP）站，以保证其实际荷重及外形不会超过自动化高架库的设定参数。托盘通过扫描后，SMS立刻根据物料信息及高度指定存储巷道及存取工位，并将与托盘相关的数据及具体存储货位发送到负责控制堆垛机和托盘输送机的WCS工控机中。如果托盘未能满足扫描、称重及外形所要求的标准，托盘将被退19回至上线工位，作业人员可以从上线工位上取下不合格托盘并进行人工校正，然后如上所述将该托盘重新入库。LED显示器会在上线工位处显示托盘被拒收的原因，便于操作人员进一步校正。许多未能通过SWAP站测试的托盘都是由于外形问题。在此种情况下，在将托盘重新送入ASRS之前，仅需将货物进行简单的重新排列以符合外形要求即可。如果是由于条形码未读出而退回，请检查托盘上的条形码是否污损，如有污损需更换条形码后重新入库。高架库内的半托盘/料箱需追加入库时，由系统自动调取或人工指定半托盘/料箱出库，叉车操作人员叉取半托盘/料箱运至指定区域，追加物品并将追加物品信息与托盘绑定后，再由叉车操作人员叉取托盘/料箱运至入库工位入库。c出库可以根据实际情况进行预约出库和即时出库。预约出库：按照计划单的内容提前出库，存放于暂存区，届时使用部门直接来领取即可。即时出库：满足使用部门即时的需求，需要领用人员持领料单来仓库领取，仓库管理员将领料单内容输入SMS系统生成出库单，核对确认后，系统自动出库。出库指导和操作均参照SMS系统打印的出库单，每个出口均设有LED显示屏显示出库物品信息。整托盘/料箱出库时，托盘/料箱经由输送线输送至出库工位，叉车操作人员叉取托盘运至指定暂存区卸盘即可。需拣选出库时（在线和离线两种方式），托盘/料箱经由输送线输送至出库工位，如拣选量少时由操作人员直接将货物拣出，按确认键托盘/料箱自动从输送线回到原货位；如拣选量较大时，叉车操作人员叉取托盘/料箱运至指定区域，拣选后再由叉车操作人员叉取托盘/料箱运至入库工位入库。d空托盘/料箱空托盘或空料箱较多时，可以存放在高架库的空货位上。码盘需要时，可从高架库中再调出空托盘或空料箱。203.3东汽物流配送物料需求方案设计物料需求计划是整个物流配送的源头，因此首先将其进行优化。各生产部门在计划平台下达生产计划时，根据任务所需原材料（或毛坯、但须过滤掉焊条、焊丝，螺钉、螺母类的原材料），显示物管处库存数量，采购订单量、采购订单计划完成日期，采购订单入库量，供用户参考，以便用户提出合理的需求日期。在物料需求计划中必须提供如下信息：申请行号、任务信息，原材料信息，数量，需求单位，需求日期、供料单位、需求类型等信息内容和LAST_UPDATE_DATE、LAST_UPDATED_BY等oracle标准信息。需求类型：子件是原材料为0，成品为1。总装发料的处理流程：由总装分厂的人员通过总装发料程序对总装部套以及下面的各级子层物料按照实际需要批量创建任务，相应产生各级任务的子件需求计划，总装分厂计划人员对该由其他分厂供料的需求进行需求时间的填写，而对该自己分厂投料的子件仍然通过总装发料程序批量处理。任务子件的需求部门的确定原则：严格按照任务子件和对应工艺来取值，该子件对应的工序部门就是该子件的需求部门（即子件的需求部门可能是首序部门，即任务下达部门，也可能不是）；如果数据出现偏差，需求部门由任务下达部门负责在需求时间确定界面上修改。任务子件的供料部门的确定原则：针对项目下达，采用子件的台份化工艺路线的末序部门（若未能找到，则标注为NULL）；例如：某任务子件的台份化路线为28-15，则该子件的供料部门为1500。针对批量下达，则根据批量下达时选择的项目号进行部门汇总（若为同一部门则自动确定，若为多个不同部门则标注为DUPL）；针对新设分厂（如机修）存在的原材料领用状况（部分在物管处领用，部分在自己分厂库存中领用），应提前确定原材料的计划员代码，供料部门严格按照计划员代码判定。针对批量计划下达（或项目下达但未能确定子件供料部门的），需求部门的计划员可以通过需求计划时间确定界面进行供料部门的选择或修改。计划平台生成WIP工单后，建立正式物料需求计划。需求单位根据任务计划开工日期和库存的数量，确定任务子件合理的需求日期。需求单位可先不确定需求日期，经与前序供料单位协商后再确定需求日期。需求单位与供料单位应沟通月计划、周计划。需求日期一旦确定，系统将物料需求计划数据实时的提供给前21序供料单位，成为正式需求计划，各后序需求部门无需提供书面申请单。如果需求单位临时发现需要在原计划上多领子件，则通过手工添加需求的方式操作（注：基于单一任务的单个子件，且供料单位已针对原需求进行了发料）。另外，凡没有指定需求日期的物料需求，需经进行指定，才能进入正式需求计划。正式需求计划不能再做调整。通过选定需求单位+按物料编码的方式，进行分类，由分厂确定统一的需求日期。通过协调会的方式，经物管处与分厂共同协商确定需求日期后，由各分厂录入系统。物料需求计划包含主要信息：任务号，零件编码，原材料编码，单位，数量，需求单位，需求日期、物料ID、物料计划员ID，供料单位（前序单位）等信息内容。由于分厂间配送初期，各分厂自己的投料库依然保留，那么针对过渡期自己分厂投料库中已有该类物料的，则计划下达时应先从投料库中扣减，若投料库中库存量不足，再将需求量和可用库存量的差额放入需求计划。计划下达时间和任务子件需求时间的确定，需求部门应尽量按照系统建议时间进行合理调整，原则上不能超出本部门总的提起期。物料需求计划的分解是物料需求计划的另一重点工作。对于供料单位计划员来说，对库存数量不满足需求（现有数量小于需求数量）的物料进行例外处理，其处理模式1：参照原材料处理模式-例外审批通过“修改任务子件”的方式进行代用，或是对到期无法满足的情况进行标注，提供反馈信息；处理模式2：对于库存量不满足的情况，不需作任何处理。制定合理的库存盘点周期。组织仓库进行（盘亏、盘盈）。对于供料单位库管员来说，对库存数量满足需求的物料进行发放工作（需要ERP系统自动按照物料需求日期进行事先汇总）。保障库存帐上数量与实际库存数量的一致性。原则上要求仓库内同种物料不能在项目货位和通用货位上同时存在，否则将可能造成发放物料时的多次操作。要求ERP系统能自动定期监控任务状态以及任务子件的变化和工艺的变化，根据变化情况，定期更新物料需求表（针对还未发料的记录行）。3.4厂区物流规划优化方案设计由于东汽有限公司是我国研究、设计、制造大型电站汽轮机的高新技术龙头企业，有许多生产不同产品的分厂，而且有可能各分厂生产的产品之间又相互的联系，比如说：分厂一生产的产品是分厂二的原材料，则需把分厂一得产品配送投入到分厂二进行再生产。所以，分厂间的物流配送不仅关系到各分厂间的生产流程和效率问题，而且关系到整个公司的生产运作效率。总的来说，分厂间的物流配送方案是按照生产工艺路线，后序部门提出需求计划，由前序部门配送投料。其可以参照原材料配送投料模式，配送范围扩展至生产分厂之间。对分厂间物流配送流程进行优化的目的有以下几点：首先，缩短流程、简化单据流。其次，通过业务流程梳理：各生产部门通过计划下达和需求时间确定，明确自身对前工序部门物料的需求，需求反映快速、透明；对生产分厂间物料的转送流程进行简化及省略，通过前序部门对任务的发料操作，实时反映了物料的库存状态。从原来的（挑库、转送-接收-发料）变成（发料-接收确认）。并且实现条形码应用，可以提高物流配送的效率，进一步简化数据录入。东汽新厂区在平面布置设计确定过程中对各个单位之间的密切程度同时考虑了物流因素和非物流因素，形成综合物流相关表。根据物资使用属性分类紧贴生产使用单位，由外部进入分类库房经过相关手续后直接进入生产单位，减少厂内汽车转运工序。如钢板库接驳焊接，螺栓螺母型材接驳金工分厂（热处理），叶片、中小锻件料接驳锻造车间。总体规划如图3-3所示。图3-3东汽新工业园物流总体规划示意应用系统化平面布置法得出运输工作总量较小、节省运输费用和提高生产效率的物流规划图。如图3-4所示。应用系统化平面布置法得出运输工作总量较小、节省运输费用和提高生产效率的物流规划图。如图3-4所示。规划图中设立了配送中心，将原来分散独立的库房进行相对集中。对原材料分割（下料）关系度密切的锻热、焊接分厂紧靠中心，而配送中心对隔板、总装分厂配送物料的距离又不太远，实现最短距离、最经济配送。采用这个方式进行物料配送投料的业务是：各个业务部门在计划平台下达任务后，首先确认任务子件供料部门，然后指定该任务所需子层物料的需求时间，形成物料需求计划。各个前序业务部门按照后序部门提出的物料需求计划将自己产出的物料发放至对应的机组、任务上；ERP系统对应的事物处理逻辑为“WIP子件发放”，形成发料清单，同时前序业务部门向后序需求单位配送物料，双方实物交接完毕，在发料清单上签字，并同时在系统中确认，若有偏差，进行退料处理。在工厂仓库管理中，采用先进库房管理：钢板库要火车纵向进入专用吊车装卸，如图3-8所示。汉旺综合库自动立体货架拆卸分为三或四（如可能还应降低高度），分别投入叶片、中小件中心区域和综合库房。投入叶片、中小件中心的立体货架肩负原材料物资存放和半成品、工装工具的进出，与生产车间组成柔性生产系统。综合库使用的立体货架为各种公司内部通用物资的储备配送。3.5下料物流优化方案设计重点指钢棒料、钢板料的下料工序。新的配送中心已具有管材、有色板材、有色棒料等按照图纸要求开零下料功能，这部分料将按照需求（图纸要求）下料成型再送往生产车间。1、现状：a棒料在新区规划在中小件中心、铸锻中心两处，分别为各自中心服务，但其它单位的需求服务谁来做没有明确，势必部分需求单位要么求助于上述两个单位和配送中心，要么自己增加下料功能。钢板也存在类似问题，比如在备料中心库房的料包含辅机事业部等单位需要的钢板。b余料的退还涉及两个单位（配送中心和生产分厂），退料的物流环节没有减少，交接手续也很繁杂。c关键、稀少资源难以平衡和满足生产需求，如核电、燃机和特殊合金原材料，往往是A分厂领走后B分厂就无物料可领，无法如期生产。e余料没有严格界定和管理，在生产中心管理难度大，有可能有用的余料也当废钢处理了。东汽优化前下料物流如图3-10所示。a集中、统一不同生产中心的物料套裁，节省工艺放量和异型余量，这样可以节约一定的物流成本和原材料，减少余料的产生，提高材料利用率。b原材料下料操作后进行分类，废料（真正意义上的余料）进入废料区域，可利用的余料回到原材料库位上，仍作为有效原材料资源在ERP库中管理。该项工作将使材料可利用率将进一步提高。c原材料下料操作到余料返回库房封闭在物流中心内部完成，减少退库操作。d关键、稀少资源多单位需求平衡问题迎刃而解。3.6加工配套车间到总装车间物流管理优化方案设计如果在上工序车间没有设置库房，就必须在总装车间设立配套件等待成套库房。但每一个总装车间面向若干配套车间，他们之间的“成套”和“实物”管理经常存在交待不清的问题。如果按照上工序在总装库房设置“柜台”式库房管理，多“柜台”在一个场地各自管理也会存在一定问题。优化方案：如图3-12所示，总装车间等待库房由配送中心对物品专业化管理，上工序车间设立“柜台”，总装车间领用或配送中心配送发料方式。具体流程如图所示，上工序配套车间ERP账、实物入库，ERP出库发放到总装车间任务，总装车间任务单领料；配送中心负责物品的进货、保管、发放仓储管理，保证账、物一致；对总装车间需要换用的由配送中心配送（见图3-12中虚线所示）。3.7原辅材料物流配送模式方案设计对主要生产型企业来说，原辅材料的配送是企业进行生产地首要物流环节，只有企业能够保证及时有效地给生产车间配送原辅材料，做到原辅材料的及时充足的供应时，生产车间才能进行准时保量的投入生产。因此，原辅材料的配送在整个物流系统中占有重要的地位。东汽是我国研究、设计、制造大型电站汽轮机的高新技术的龙头企业，其在制造生产过程中对原辅材料的需要量和投入量比较大。因此，原辅材料的配送关系到企业的整个生产过程和生产效率，对其原辅材料配送方案进行优化将有很重大的意义。本文将立足于以下几个目的对东汽有限公司的原材料配送系统进行优化：首先，缩短公司整个的物流流程以及使单据流得到简化，从而到达优化整个物流系统的目的。其次，通过对业务流程梳理，使各生产部门原辅材料仓库不设置后，明确物资管理采购处原辅材料仓库（新的配送中心）的管理范围；并且投料库（待装配件库房）不设置后，应明确完成任务的入库位置。再者，简化单据流。对原材料申请及申请单据进行简化及省略。并且物料需求计划数据能够达到实时的提供给物资管理采购处。最后，实现条形码应用，提高配送管理效率，进一步简化数据录入。3.7.1东汽原辅材料管理的基本情况东汽公司物资管理采购处是负责原辅材料的采购计划、招议标、合同的签订及执行、物资的仓储、配送等工作的责任单位，采购和管理的物资主要分为金属材料和辅料配套件两大类，金属材料包括：钢板、钢管、型材和有色金属等，辅料配套件主要包括：油漆、焊材、阀门、标准件等；原辅材料品种、规格繁多，采购数量和采购资金巨大，仅物资管理采购处负责的原辅材料常用品种、规格多达15000多种，近年来每年采购资金支出达30多亿元。以2008年12月对2009年度主要物资总需求测算为例，全年生产需用金属原材料及配套件16万吨，机电配套件483万件（套），见表3-1。东汽公司物资采购管理处仓储物资概况，以2008年11月主要物资库存情况为例，见表3-2。5、财务签账以WIP发放出入库明细清单为依据，由物资管理采购处库房保管提供。6、供应商按物资管理采购处采购员的要求向分厂按时补充实物，实物送达分厂以“送货清单（入库明细）”与物资管理采购处、分厂交接双签收。“送货清单”上的物料品种、数量与物资管理采购处接收入库到ZQ*库位的品种、数量完全一致。7、与供应商的货款结算按分厂实际用量付款。3.7.5物料的发放与实物交接首先，供料部门库管员对库存数量满足需求的物料，进行发放工作，ERP系统对应的事物处理逻辑为“WIP子件发放”。当实发数量可以超过需求数量，系统按百分比分摊至任务。并且对项目下达的任务发料，应优先利用对应项目货位中的库存，若不足，再利用通用货位的库存。发料时的具体操作：针对某个任务的子件，先将项目货位中的库存进行发放，同时系统自动产生一条新的需求，需求量等于原需求量减去本次实际发放的数量（同时修改原需求量）。然后，打印发料清单。这发料清单由供料部门库管员打印。发料清单包括以下内容：原材料编码、计量单位、实发数量。还要及对应任