绩效考核管理制度.doc

绩效考核管理制度（暂行）ZYZS-HR-051 目的1.1建立和完善公司人力资源管理体系和员工激励约束机制。1.2对公司员工的工作进行客观、公正地评价，营造公平、公开、公正的竞争机制。1.3为薪酬管理、工作调整、工作改进、公司发展和员工发展等方面提供可靠依据。2 范围本考核制度适用于各部门全体员工，但下列人员除外：2.1公司总经理 2.2实习、挂证、特约人员 2.3处在试用期且未约定考核的员工2.4考核期休假、停职时间逾半年3 定义 3.1绩效，是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现，是经营业绩与工作效率的体现；3.2绩效考核，是指在一定时期内，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的过程；3.3关键业绩指标（Key performance indicators，简称KPI）是指反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是用来衡量员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。3.4 KPI指标，是指KPI考核过程中事先设定并影响员工绩效的要素；3.5绩效目标，是指KPI考核过程中考核周期内期望达到的结果与状态；3.6指标配分，是指KPI指标达到绩效目标所配的分值，以百分制表示；3.7指标权重，是指某项（或某类）绩效指标在所有KPI指标中的相对重要程度，采用百分比表示；3.8计算方式，是指各项KPI考核分的计分方法与公式，包括工作目标计算方式与KPI计分方式。3.9考核得分，是指某岗位在一个考核周期内各项KPI考核的综合分数，其计算公式为：考核得分=KPI考核分权重。3.10 能力素质考核，是指根据公司发展战略、企业文化、业务流程及被考核者岗位要求，对被考核者的态度、知识、技能、素养等作出主观的分析，与能力素质评价有关的指标称为能力素质指标。3.11 团队协作考核，是指对组织运行与战略实现有影响的支持性工作因素，涉及到各层员工相互支持、合作、服务等方面，其目的是培养公司员工团队合作精神，树立共同目标，提高组织运作效率，与团队绩效有关的绩效指标称为团队协作指标。4 职责绩效考核的组织包括决策者、管理者、考核者与被考核者。决策者为公司总经理，管理者为人力资源部，考核者为被考核岗位的直接上级。4.1 总经理4.1.1审批公司绩效管理制度；4.1.2审批绩效管理调整方案；4.1.3对直接下属进行考核；4.1.4对相关绩效管理的各项重大事项进行决策；4.1.5对各绩效考核结果拥有最终决定权。 4.2人力资源部4.2.1根据公司实际管理环境，组织编制和修订绩效管理制度，以保证制度的科学性和可行性。4.2.2组织各部门进行年度、季度各类岗位员工绩效考核，并对考核结果进行审核，确保各部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总。4.2.3员工考核结果归档和保管。员工考核结果是重要的人事档案，人力资源部要进行及时归档，并妥善保管。4.2.4对考核各项工作进行培训与指导。4.2.5协调、处理各部门各级人员关于考核申诉的具体工作。4.2.6对考核过程中不规范的行为进行纠正、指导与处罚。4.3考核者4.3.1制定绩效指标与目标；4.3.2辅导被考核者制定绩效计划；4.3.3对被考核者实施绩效辅导与考核；4.3.4对被考核者实施绩效沟通，并辅导被考核者制定和实施绩效改善计划。4.4被考核者4.4.1参与制定绩效指标与目标；4.4.2制定绩效计划；4.4.3接受考核者的绩效考核；4.4.4接受考核者的绩效沟通，并制定和实施绩效改善计划。5 程序5.1考核的类型、配分及占比5.1.1依据公司目前情况暂时推行年度KPI和季度度KPI、能力素质和团队协作考核，每项考核均按满分100分设置；5.1.2考核总分按150分计算，KPI占80%，能力素质占10%，团队协作占10%，考核成绩的计算方式为：考核成绩=KPI得分*1.2+能力素质等分*0.15+团队协作得分*0.15；5.1.3考核中KPI、能力素质、团队协作的占比将随考核的需求进行调增，具体以通知的形式告知；5.1.4绩效考核与工资的挂钩为：应发绩效工资=考核成绩得分*修正系数* 标准绩效工资；5.1.5为减少员工考核中的偏差，公司考核设定修正系数，正常情况下，系数为1，实际转换系数由总经理依据考核偏差情况进行确定；5.1.6公司将依据实际需要，适时对考核的方式进行调整。5.2考核的程序5.2.1绩效考核程序由绩效考核计划的制订（plan）、目标任务的实施管理(do)、考核评价与沟通(check)及绩效考核结果在各项人事管理中的应用(action)共同形成绩效考核的完整流程（PDCA）。5.2.2考核计划制定5.2.2.1年度考核的绩效考核计划制定：每年1月15日前，各部门依据公司发展战略、年度经营计划及上一年度绩效状况组织制订年度绩效考核计划，年度绩效考核计划经考核者、被考核者双方签字确认后作为年度的考核依据。5.2.2.2季度考核的绩效考核计划制定：每季度第一个月的10日前，各部门依据上季绩效考核结果、本季工作计划及年度绩效计划分解制订季度绩效考核计划，季度绩效考核计划经考核者、被考核者双方签字确认后作为本季的考核依据。5.2.3计划实施管理在各考核周期内，各部门组织员工的直接上级对员工进行绩效指导，帮助员工顺利完成计划目标。5.2.4考核评价沟通5.2.4.1分别在每年1月5日前、每季第一个月的1日前作上一年、季的绩效考核评价与沟通。5.2.4.2考核评价沟通的步骤：a.动员、培训、考核资料与信息收集。b.考核者对被考核的各项绩效指标进行考核评价，确定考核结果。c.考核结果经考核者与被考核者双方签字确认后于每年1月5日、每季第一个月的1日报人力资源部。d.人力资源部对考核过程与各考核结果进行抽样跟踪与审核，以确保绩效考核公平公正客观进行。e.各类考核结果准确无误后，由人力资源部统一汇总报总经理审批后公布。5.3年度KPI的设置5.3.1年度KPI以公司中长期战略目标与计划、年度经营业绩目标与计划、年度绩效改善侧重点为依据进行设置。5.3.2年度KPI以平衡记分卡（balanced score card，简称 BSC，）为方法分别从财务、内部运营状况、顾客角度、学习与创新能力四个纬度进行分类设置，并分解落实至公司各部门各层全体员工。5.3.3年度KPI设置流程包括以下步骤：5.3.3.1每年年初由事统室组织召开公司年度经营会议，公司年度经营会议依据上一年度业绩目标达成情况与本年度预测分析结果制订本年度的年度公司各项业绩目标与计划；5.3.3.2年度公司各项业绩目标与计划报总经理审批签字后，由人力资源部组织召开公司年度KPI设置会议，公司年度KPI设置会议依据年度公司各项业绩指标与计划设置年度各项KPI，并形成公司年度KPI体系与考核政策；5.3.3.3公司年度KPI体系与考核政策报总经理审批签字后，由人力资源部组织各部门对公司年度KPI进行分解落实至各部门，形成各部门年度KPI；5.3.3.4各部门主管依据公司年度KPI体系与考核政策对本部门年度KPI指标进行层层分解落实至各岗位，确定各岗位年度KPI指标，并形成各岗位年度KPI考核计划表。5.3.3.5各岗位年度KPI考核计划表经考核者、被考核者双方签字后执行，年度KPI考核计划表一式三份，考核者、被考核者、人力资源部各执一份。5.4 季度KPI设置5.4.1季度KPI依据年度KPI的阶段性分解与阶段性问题绩效的改善侧重点为依据进行设置。5.4.2季度KPI设置流程包括以下步骤：5.4.2.1各部门主管对各岗位年度KPI进行分解落实至每季形成各岗位季度KPI，并形成各岗位季度KPI考核计划表；5.4.2.2各岗位季度KPI考核计划表经考核者、被考核者双方签字后执行，季度KPI考核计划表一式三份，考核者、被考核者、人力资源部各执一份。5.4.2.3季度KPI的数量、权重、绩效目标、计算方式等将根据年度KPI的实施进展与达成程度、问题绩效的改善程度随时作出调整，以确保年度业绩目标的最终实现与问题绩效的持续改善。5.4.3KPI的具体操作流程5.4.3.1考核者向相关责任部门（人）发出KPI考核数据通知，各相关责任部门（人）向考核者提供KPI考核数据；5.4.3.2考核者收集齐KPI考核数据后对被考核者进行考核与评价，并将KPI考核结果填入季度KPI考核表或年度KPI考核表；5.4.3.3考核者针对KPI考核结果与被考核者进行沟通，并在KPI考核表上共同签字确认；5.4.3.4 KPI考核表报人力资源部，由人力资源部汇总并形成年度/季度KPI考核成绩表；5.4.3.5年度/季度KPI考核成绩表报人力资源经理审核，总经理审批后公布。5.5能力素质考核5.5.1能力素质评价依据评价对象的不同，分为各层管理人员能力素质评价与普通岗位人员能力素质评价。5.5.2能力素质评价依据内容的不同，分为基础素质评价、思维能力评价、知识结构评价、管理能力评价、执行能力评价与操作能力评价，具体如下：5.5.2.1基础素质评价：主要是从廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属等方面的素质进行考查与评价；5.5.2.2思维能力评价：主要是从分析能力、判断能力、创新能力等方面进行考察与评价；5.5.2.3知识结构评价：主要是从岗位要求知识、专业知识、行业知识、前瞻性知识掌握等方面进行的考察与评价；5.5.2.4管理能力评价：主要是从计划、组织、用人、指挥、协调和控制等方面的能力进行的考察与评价；5.5.2.5执行能力评价：主要是从是否有效执行公司各项战略、规章、计划、政策等方面进行的考察与评价；5.5.3 能力素质的评价方式：由各岗位直接领导对被考核岗位进行考核；5.5.4指标的设定：人力资源部依据公司战略、企业文化、能力素质改善侧重点等设计各能力素质评价指标，并确定各指标权重、目标、配分等，形成能力素质评价表；5.5.5能力素质考核的程序：5.5.5.1人力资源部发布能力素质评价通知，启动评价程序，确定评价的时间与要求；5.5.5.2各岗位员工的上级依据能力素质评价表对其下级岗位员工进行评分，并将评分结果填入能力素质评价表评价栏；5.5.5.3能力素质评价表经考核者、被考核者双方签字后报人力资源部，由人力资源部汇总并形成公司能力素质评价成绩表；5.5.5.4公司能力素质评价成绩表经人力资源经理审核，总经理签字后公布。5.6团队协作考核5.6.1考核方式：公司将按岗位等级和职能将考核分为：中层以上岗位互评、基层文职岗位互评、项目岗位互评的几种方式，互评得分的计算方式为各互评岗位评分的平均分；5.6.2指标的设定：人力资源部依据公司战略、企业文化、团队绩效改善重点等设计各团队绩效考核指标，并确定各指标考核权重、考核目标、配分、考核方式等，形成团队协作考核标准表；5.6.3考核流程：5.6.3.1人力资源部发布团队协作考核通知，启动考核程序，确定考核的时间与要求；5.6.3.2各岗位员工依据团队协作考核标准表对其他同级岗位员工进行评分，并将评分结果填入团队协作考核互评表；5.6.3.3团队协作考核互评表报人力资源部。由人力资源部计算各岗位员工的考核得分，并形成公司团队协作考核成绩表；5.6.3.4公司团队协作考核成绩表由人力资源经理审核，总经理签字后公布。5.7考核申诉5.7.1为了确保绩效管理政策的执行，保证绩效考核的公平，公司设立考核申诉机制，以使考核人员在考核时更加认真负责，也使员工有机会表达自己的意见，也促进更加准确的考核，减少考核中的专断和偏见。5.7.2员工在被考核过程中，如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）一个工作日内向人力资源部提出申诉，逾期无申诉视为放弃，人力资源部不予受理。5.7.3考核申诉处理流程包括以下步骤：5.7.3.1申诉人如果对考核结果存在严重不满可以向隔级主管提交申诉材料；5.7.3.2如果逾期一日隔级主管没有答复或对隔级主管答复不满意，申诉人可以向人力资源部提交绩效考核申诉表；5.7.3.3人力资源部受理考核申诉并备案；5.7.3.4人力资源部组织考核人、考核人直接上级共同审查申诉材料，三方共同判定申诉材料是否属实，不属实则驳回申诉并终止考核申诉；5.7.3.5判定申诉材料属实后人力资源部、考核人以及考核人直接上级三方共同协商给出处理建议，总经理对考核处理结果具有最终裁定权；5.7.3.6考核人重新进行考核并给出不公平现象处理改进措施；5.7.3.7考核人直接上级审核新考核结果以及不公平现象处理改进措施；5.7.3.8人力资源部形成最终考核结果进行存档并将最终考核结果送达申诉人；5.7.3.9以上考核申诉处理流程须在员工提交绩效考核申诉表后二个工作日内处理完毕。5.8考核结果应用5.8.1考核成绩等级考核等级优秀良好一般较差极差考核得分115分以上106115分91105分7190分70分以下考核等级的确定以上表分段为参考，实际等级情况将依据考核人员的成绩确定。5.8.2结果应用运用范围具体说明教育培训部门负责人及人力资源部在考虑教育培训工作时，把考核的结果作为参考资料，借此掌握教育培训的重点，以此作为开发、利