绩效考核初稿.doc

绩效考核管理制度 第一条 目的通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。各部门主管、负责人、公司领导将按照“公平、公正、严格”的原则对每位公司员工进行考评，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。 第二条 适用范围本管理制度适用于公司所有人员，但下列人员除外：公司总经理、副总经理、临时工、小时工 、在试用期内的员工。第三条 权责办公室负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。各部门确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。主管领导不断提高自身能力和素养，有义务和责任对其管理权属内的员工进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应履行的职责。避免考核工作产生信任危机、消极作用、阻碍工作开展的方向。公司对绩效评价不达标者，视为不胜任本岗位工作，公司将有权扣发全部绩效工资、奖金直至解决劳动合同的权力，并且保留调整其固定薪资额度的权力。第四条 评估项目在正式员工考核分为月度考核、年度考核等，主要针对员工品德、能力、考勤及绩效等方面进行综合考查。公司根据企业目前发展情况确定绩效考核评估项目权重比例，有三大项目，其中业绩考核占45%、能力考核40%、行为考核15%。绩效考核金额为：经理1000元，主管500元，科员200元，操作员工100元，正负绩效考核奖罚浮动50%。员工绩效评估每月进行一次月考核、每年年度考核（含业绩、能力、行为）。如遇法定节假日，评估时间顺延。如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向办公室汇报，并提前通知下属员工。评估项具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报办公室备案。评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。第五条 业绩考核占45%，满分40分。1、任务达成与效率，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。公司制定考核指标可以从事情处理的及时率、差错率等考虑。2、工作质量，对完成任务的质量是否符合要求，主要从责任心、质量意识、业务水平、车间反馈等综合而成。第六条 能力考核占40%，满分45分。分为执行力、团队合作能力、沟通协调能力三个方面。第七条 行为考核占15%，满分15分。主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、责任感、纪律性、品行道德、考勤状况等方面设定具体的考核标准。工作态度，即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。工作作风，即对待工作处理问题的所表现方式、态度、品德等行为得体、适宜。第八条 年度考核得分计算1中层年度考核得分=月考核得分的平均分65%+年度考核得分35% 2科员年度考核得分=月考核得分的平均分60%+年度考核得分40% 3操作工年度考核得分=月考核得分的平均分50%+年度考核得分50%第九条 考核结果评分1、 评估结果采取强制正态分布。2、 强制分布比率为：X为分值。A类：完全超过职位要求（100分）占5%；绩效奖金浮动上升30%以上。工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者”，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用；120900元/月B类：部分超过职位要求（85X100分）占10%；绩效奖金浮动上升20%以上。业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望。1601600元/月C类：符合职位要求（75X85分）占70%；绩效奖金浮动上升10%以内。是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，基本上没有发生重大工作失误现象。5601000元/月D类：部分符合职位要求（60X75分）占10%；绩效奖金浮动下降20%以内。工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒。E类：达不到职位要求（60分以下）占5%。绩效奖金浮动下降40%以上。工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或解聘。3、 办公室检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估。第十条 评估结果应用：1、 员工的评估结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报办公室，办公室根据评估结果审核、统计员工月收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的月度收入延期发放。2、 年度考核评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策等重要参考。3、 业绩评估结果连续2次以上（含2次）以下情况者，建议给予调岗、辞退等处理：行为考核低于5分者；C类、D类：其中业绩考核低于20分者；E类：达不到职位要求（60分以下）；4、 当月考核评分时间为次月的前三天，当年考核评分时间为次年1月中旬前，员工考核由部门经理或主管审批，中层经理级别由分管领导收集到总经理处审批。审批生效后交至办公室统计正负激励，并汇总到财务部，财务部根据考核结果给予绩效工资。5、 员工每月的月度考核由员工初评，后由各主管或经理进行复评，最后由经理核定作为绩效工资考核的基本依据。主管、经理考核为自评后由分管副总复评、总经理核定作为绩效工资考核的基本依据。第十一条 绩效沟通 办公室将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，填写员工绩效面谈记录表，若被考核者对考核结果无异议，则在记录表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。 对被考核者的绩效考核结束后，各级主管、经理与被考核者应及时对其绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级主管、经理应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。 第十二条 绩效申诉（一）提交申诉 被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。 考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写员工绩效考核申诉表，交至办公室。 （二）申诉受理 办公室接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。办公室与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。（三）申诉处理 办公室在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。第十三条经被考核者签字确认后的考核成绩资料由办公室进行存档，任何人查阅应经分管副总、总经理批准。 办公室负责对考核成绩进行登记汇总，以备年度考核、先进工作等评比使用。任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。附件：1、 员工绩效面谈记录表2、 员工绩效评估申诉表3、 中层月绩效考核综合考评表4、 各部门月绩效评估员工绩效面谈记录表部门： 面谈双方： 面谈具体时间： 年 月 日 时至 时1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等）2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认） 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的期望、建议、措施等4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的帮助/支持/指导5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字（我同意面谈内容）： 直接主管签字（我同意面谈内容）： 员工绩效评估申诉表填写日期： 年 月 日 接收日期： 年 月 日姓 名所属部门、项目、小组职位被评估期间主评估人上一级主管初评结束日期主评估人是否曾经与你进行过正式的绩效交流是（ ）否（ ）申诉理由详细描述申述人签名： 年 月 日调查事实描述办公室签名： 年 月 日主评人处理意见主评人签名： 年 月 日仲裁意见仲裁人签名： 年 月 日特别说明：工程部月绩效考核综合考评表 考核时限： 年 月 日 至 年 月 日部门工程部姓名 岗位 结构指标权重考核内容初 评复 评核 定个人行为工作态度和作风15组织纪律性和原则性差，工作不主动，欠缺责任心，不顾大局，时常违反公司管理规章制度5组织纪律性和原则性较差，工作主动不强需督促，责任心不强有推诿现象，不顾大局，3次以上违反公司管理规章制度8有一定组织纪律和原则性性，工作主动热情，有责任心偶尔需要提醒，顾大局，遵守公司管理规章制度10组织纪律性和原则性较强，热情主动并考虑解决改进问题，责任心强，顾大局，自觉遵守公司的各项管理规章制度13组织纪律性和原则性强，份内份外热情主动，责任心强，顾大局，严格遵守公司各项管理规章制度，从不违反纪律，能揭发并阻止他人做违反公司管理规章制度的事情15工作能力执行力20对上级的指令完全不理解，工作时经常遗忘上级的指示，面对突发情况束手无策，也不报告上级5对上级的指令不完全理解，需要在别人的指导下才能完成工作，基本上不会遗忘上级的指示，不能处理突发情况，但能及时报告上级10对指令基本理解，能独立完成工作，能处理简单的突发事件，没有遗忘或不落实上级指示的情况12能够理解上级的指令并坚决执行，能处理突发事件且效果良好，事后能够主动及时向上级汇报16能够准确理解上级的指令和领会上级的意图并坚决执行，从不遗忘上级的指示，处理突发事件的能力强，效果良好，事后及时主动向上级汇报20团队合作15无团队意识，经常以个人为中心，单打独干，不讲团结、无法与他人合作5团队合作意识薄弱，不能正确处理个人与团队的关系，工作需主管安排方能与人合作8具备一定的团队合作精神，能够与他人一起达成工作目标。10具备较强的团队精神，主动与他人合作始终与团队保持一致13积极与他人合作并能寻求办法达成工作目标，与他人关系和谐融洽15沟通协调能力10从不与他人沟通，不能表达自己的思想和吸收他人的观点和看法2只是被动地与他人沟通，不善于表达自己的思想和吸收他人的观点和看法4能够主动与他人沟通，表达自己的思想和看法并吸收他人的观点和看法，具有一定的协调工作关系能力6积极与他人沟通，能清楚的表达自己的思想和看法和吸收他人的观点和看法，具备较强的协调工作关系能力8积极主动与他人沟通，能准确表达自己的思想和看法并让他人明白，同时能够准确的了解和吸收他人的思想和看法，具备很强的协调工作关系的能力10工作业绩任务达成与效率20在规定的工作时间内始终不能完成上级领导交代的定额任务，且遇到无法判断问题未汇报，或独自解决但未完成，影响了车间正常生产或其他部门的活动，造成公司损失5在上级或同事的帮助下，针对工作能分析，汇报领导，能在规定时间内完成任务，较小程度影响生产或其他部门活动，未造成损失10能在规定时间内独立完成工作任务，分析汇报完成情况，总结经验，未影响生产或其他部门活动12能按时完成工作任务，偶尔有超过任务，自动汇报，并能一定程度指引其他人员提高，分析汇总、举一反三，解决问题的能力不断提高16能按时完成工作任务并且经常超额完成任务，份内份外积极分析总结，配合领导、正确指导提升其他人员能力，不断总结经验20工 作 质 量20工作经常出错，不按照正确程序做，对所负责的设备进行巡检、维护保养或设备操作不到位。处理问题不及时，所负责的车间、区域反应较差5工作中较多出错，基本按照程序做，基本按要求完成对所负责的设备进行巡检、维护保养或设备操作不到位。处理问题较及时，所负责的车间