家具厂生产组织计划构想.doc

2007年生产组织计划构想 2006年生产中心生产计划完成和营销计划完成 2006年营销计划完成情况 累计到目前常规下单计29311.4万元 常规下单情况一览附表3和附表.4 2006年常规下单产值分析表附表5 2006年常规下单各系列分析表附表6和附表7 外贸合计下单1922万元见附表20 一厂全年合计1483万元占全年下单77.16% 二厂全年外贸合计下单142万元占全年下单7.39% 外协全年外贸合计下单297万元占全年下单15.4% 外贸计划在最后12月有部分计划未纳入但数量不大 欠货多 在销售旺季9月和10月出现大范围的欠货 欠货品种多10月18日欠货达324个品种 欠货时间长一些产品欠货截至9月5日达68天 2006年生产计划完成情况见附表2 预计一厂完成2006年生产计划8031.9万元见附表2 53.1% 对生产工艺路线进行了整合，完善了部分基本管理 进一步完善了薪酬管理建设 预计二厂完成2006年生产计划11535.3万元见附表2 64.4% 推进了周作业计划的实施 最高产值和人均产值创历史记录 部分工序做了精益化生产模式的改进 预计外协完成2006年生产计划11100万元见附表2 46.2% 培育和明确了一批主力外协厂 在外协厂应用了周作业计划的实施 策划了外协生产的监督和计划管理的体系 综合板式2006年预计完成生产计划30667万元见附表2 53.7% 加强了计划管理体系的建立和完善 加大了信息管理的力度对今后的生产管理收集了信息 完成了新系列的建店上市的配合工作，为2007年的产品结构调整打下基础 2006年制约生产生产产能发挥的因素 市场经营和生产组织之间信息不畅 销售预测不能给生产提供参考生产只能受制于急件生产单 14系列为例7月投产原计划8月底补单推迟9月下旬 10和15系列在销售旺季补单生产 销售建店计划不清晰未能很好和产能实际结合 13系列4月投单马上暂停生产直到8月底没有通知恢复生产 新产品投单生产时机把握对常规产品生产造成影响 营销的方向和策略不明确导致不敢在产能和原材料作有意义的准备 产品淘汰不彻底 促销的时间和范围缺乏计划 年底促销时间紧任务急 产品结构和品种过于零散繁杂 下单品种分类情况见附表3和附表4 产品系列结构对产能影响见附表8附表9、附表12、附表13 外协产能不能稳定 外协加工厂布局和产品分类不合理 缺乏加工能力较大的外协厂 缺乏亮光产品的加工厂 餐台餐椅的加工厂分配布局不合理 外协政策不清晰和对外协服务的不力 外协加工的管理不规范 外协加工厂未全力配合我们 外协生产计划不能完全达到我们的生产需求 外协加工厂的品质管理有效受控 原材料组织滞后 外协在配合我们消耗短板时不积极 外协材料控制不力，部分外协厂用我们的材料加工自己的产品 生产组织过程中原材料的滞后 计划采购模式的改变对采购的交期要求提高 板材的供应链不足导致板材储备不足 部门间的配合和公司对板材采购的重视程度不够导致采购商机的贻误 物料计划的定额不准导致材料准备的被动 定额的数量 定额的板材规格和材质要求 生产过程中因工艺质量而返工报废导致物料的短缺和紧张 人力资源管理的制约 各种管理、技术人员和普工补充不能及时到位 各级人员的薪酬体制不规范和清晰 公司的文化建设缺乏没有形成鲜明的企业文化 管理流程有制约生产的现象存在 采购部的流程 来料品质检验的流程 仓储收货流程 外协调材料的流程 外贸接单的最小合理批量流程 生产和销售数据统一分析流程 生产计划控制的力度不够 原料制约生产的问题严重对原材料的组织缺乏可控性 板材 纸箱 少批量专用材料 各工厂不能保证及时保质保量完成任务缺乏必要的管理手段约束 生产中应急措施不能完全满足销售需求 分析2007年营销计划实施的产能需求分析见附表18附表19 2007年1月4月营销计划分析产能要求 2007年5月12月营销计划分析产能要求 分析2007年生产中心各加工厂标准产能分析和生产管理思路 各工厂的计划标准产能分配方案 生产管理思路 加强各项数据、各级数据的统计分析管理，科学的制定生产计划，合理分配产品、产能和生产调度。 统一规范统计时间作到数据的同步 明确数据责任和权限 建立从基层而上的统计系统 对各加工厂的产品合理化分类最大发挥其加工产能 对各级加工厂强化成本意识，加强对加工厂的材料定额管理及工时定额管理，建立专门的考核制度和管理部门 建立数据统计的责任制，强化生产计划部职责管理 加大信息收集和处理发布管理，建立有效的对外窗口联系机制，保持有效的对外联系和较强的应急能力 建立健全KPI的考核制度，强调”法治“的严肃性 坚持推进精益生产模式的探索和推进 在各工厂建立合乎实际的6S作业标准并持续改进 设定标准主作业流和小批量作业流 对机械设备和人员推行柔性生产管理 在生产管理中建立和推广看板管理 加大基础管理的制度完善和流程的规范，争取在2007年年底配合企管部门完成家具生产管理条列制定汇总 坚决推行周计划作业，强化计划完成率的管理和责任制 严格原材料定额管理制度，加大物控对工厂材料使用的监督管理，对物料需求表作严格的复核审议和评估，建全物料监控体系，对物料的管理流程进行梳理 建立建全外协管理制度，建立一个能长期稳定的保持合作的外协体系 根据不同时期生产计划需求明确不同阶段外协加工需求，制定外协开发计划 分期、分步骤建立周边地区家具厂档案资料，筛选不同外协加工的目标工厂 建立外协加工厂的产能档案，有针对有目的的最大利用外协加工资源（现有加工产品的优化，甚至考虑部件生产外协） 加大对各外协加工厂的计划管理，制定外协生产计划完成考核制度，有效的对外协产能予以监控 加强外协加工厂的工艺推进力度和品质管理的力度，对外协工艺技术输出分类别管理 制定列会制和定期回访制以加强和外协厂的沟通，主动帮助并对其进行有效监督 建立外协开发和考评规范制度，将外协的开发、外协生产计划的完成、外协售后服务的配合和外协部人员的个人利益挂钩 建立外协部门的情报收集工作的管理，对周边各竞争对手的工艺以及产品特色定期进行分析总结。 品质管理和工艺管理的建设 确保2007年产能规划完成的基本支持和构想 营销生产计划需配合生产均衡要求 主要材料组织要建立三级仓储体系 人力资源的后备人员要有保障和支持 外协政策 部分管理流程急待梳理 各种管理制度的切合实际的运作的可行性 中心的管理制度急需补充和完善 计划 仓储 薪酬体制和激励机制 统计分析重要性的认识对其严肃管理制度 2007年生产经营计划实施中的应急方案 建立周作业计划来确保月计划的完成，季度计划来保证年计划的完成定期对各项计划实施考评和总结 以上所有产值是以公司为提价的产品单价计算的，按目前的先行单价大约有20的正差额 对一厂搬厂后引进设备后的产能扩大部分为纳入年度计划产能需求 外协开发受阻时可考虑由现有常