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团队目标的作用与来源建立高绩效团队首要的任务就是确立目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。 目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。团队目标的来源首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎么样”。具有挑战性的愿景可能永远也无法实现，但它会激励团队成员勇往直前的斗志。再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。制定目标的原则1.确定团队目标的原则有五第一,了解是谁确定团队的目标。团队目标的确定需要几个方面的成员：首先领导者必须参加；团队的核心成员，也可能团队的全体成员参与。第二,团队的目标必须跟团队的愿景相连接。目标是与愿景的方向一致的，它是达成愿景的一部分，所以目标必须跟团队的远景，也可能就是团队发展的目的相连接。第三，必须发展一套目标运行的程序来随时纠偏或修正目标。目标定下来以后不见得就一定准确，还需要根据监督、检查的情形随时往正确的路上引导。第四，实施有效目标的分解。目标来自于愿景，愿景又来源于组织的大目标，而个人的目标来自于团队的目标，它对团队目标起支持性的作用。第五，必须有效的把目标传达给所有的成员和相关的人。相关的人可能是团队外部的成员，比方说相关的团队、有业务关系的团队、也可能是团队的领导者。2.SMART原则制定目标有一个“黄金准则”原则。是英文5个词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合原则。 (1)（Specific）明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标：“增强客户的意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到.或者。提升服务的速度，也是客户意识的一个方面。使用规范礼貌的用语。采用规范的服务流程。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。(2)（Measurable）衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模棱两可的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。当然可能领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧，原因就在于没给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进一步？改进一下：准确地说，在什么时间前完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在分以上，低于分就认为效果不理想，高于分就是所期待的一个结果。这样一改进就变得可以衡量，按最终参加的人数多少、主题的、是不是解决问题、学员最后的满意度是不是达到分以上。有这样指标来衡量，这个目标在衡量性特征上就符合标准了。(3)（Acceptable）可接受性定目标时，总希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。定目标通常有三种途经：第一种，自上而下，由上司定，定完后下属接受。第二种，自下而上，下属定，定完后让领导批准。第三种，双方共同制定。无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，心里应该有一个自己所希望的目标，然后象征性的征求一下下属的意见。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。面对这种情形领导者应该更多的吸收下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。(4)（Realistic）实际性目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观的估计了当前的形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。示例：一位餐厅的经理定的目标是：早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多大？这个投入比起利润要更高。这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有得到所投入的这些资本，它不是一个好目标。团队目标的实际性要从两个方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。(5)（Timed）时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可能暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。举个例子：我将在年月号之前完成某事，月号前就是一个确定的时间限制，月号之后的任何一天都可以检定这个目标是否完成。【练习】好的团队和坏的团队的目标有什么主要的区别和作用？_3.设定目标的窍门在制定目标的过程中还需要了解一些设定目标的窍门，归纳为“四要、四不要”。第一个“要和不要”：要使用精确的描述性语言。“我们要在三天内回答客户的问题”，这就是一个精确描述性的语言；不要使用形容词和副词，“我们对待客户要表现尽量专业些”。第二个“要和不要”：要使用积极的动词，比方说增加、提升、取得等；不要使用被动词了解、熟悉等。因为不同的人对于它们的判断标准是不一样的。第三个“要和不要”：要具体、明确，比如，“人力资源部要求每三天更换一次人头报告”，这就是一个具体明确的说法；不要泛泛而谈，“在团队中增强客户意识”。第四个“要和不要”：要使用简单有意义的衡量标准。比方说，“团队今年的预算要比去年同期减少”，这就是个相对比较简单有意义的衡量标准；不要使用一些模糊的衡量标准，比方说，“把部门的预算控制在去年的水平内”。为了让目标尽可能符合标准，让人感觉是一个好的目标，必须要按照一定的衡量标准来确定。4.目标设定的衡量标准怎么对目标进行定量分析？有很多标准可供参考。数量标准：利润率、产量高低、收入的增长、市场占有率的高低、客户的保有率、新的顾客的数量、新产品的比例、投资的回报率、每股的收益等等。费用标准：单位的成本、预算与实际的比例、人工成本与销售额之间的比例等。实现标准：对客户按时交货、产品投放市场的时间、单位生产时间、客户的响应时间、服务速度等等。质量标准：产品的合格率、错误率、次品率、可靠性、复修率。5.制定目标的过程中应该避免一些陷阱(1)不要确定高不可攀的目标。高不可攀的目标将没有办法激励员工的士气，反而会使员工泄气。目标最佳的位置是适当偏高，好的目标就像跳起来够树上的柿子，使劲努力一把就能够得着。(2)不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他们有能力完成得比现在更好。同理，如果柿子太低，不需要跳就拿得着，这也不是一个有挑战性的目标。(3)不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。(4)不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。【自检】在团队发展的不同阶段，如何制定相应的团队目标？_【本讲总结】建立高绩团队首要的任务就是确立目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。这一讲主要讨论了团队目标的作用目标是团队决策的前提、是发展团队合作的一面旗帜。团队的目标来自于团队的愿景。确立目标要遵循SMART原则，本讲着重介绍了SMART原则的5个要点以及高目标的窍门、衡量标准及制定目标的过程中应该避免一些陷阱。【心得体会】_制定目标的过程中应该避免一些陷阱(1)不要确定高不可攀的目标。高不可攀的目标将没有办法激励员工的士气，反而会使员工泄气。目标最佳的位置是适当偏高，好的目标就像跳起来够树上的柿子，使劲努力一把就能够得着。(2)不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他们有能力完成得比现在更好。同理，如果柿子太低，不需要跳就拿得着，这也不是一个有挑战性的目标。(3)不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。(4)不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。目标的挑战性1.挑战性目标的好处目标是相对于员工近期的工作业绩来说的，要考虑现有员工的工作能力、工作条件，企业现有的工作能力和条件，然后进行资源配制，使它适当偏高，具有挑战性。(1)可以给下属适当的加压。人在压力之下的工作状态是不同的，压力和绩效之间的关系比较复杂：压力太大绩效不会太高，反而让人不愿意面临这样一个目标；反过来如果没有这个压力或压力非常低，团队的目标也很难实现。适度的压力对团队的目标是有帮助的，压力过高和过低都不利于目标的实现。(2)可以调动下属的潜能和工作热情。如果把自己的潜能发挥出来，赋予一定的工作热情，努力一把就可以够得着这个目标，那就会朝这个方向努力。(3)促使下属提高自己的素质，不满足于现状。如果不需要太多努力就可以达成目标的话，很容易使人满足于现状。(4)当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或整个的团队一种成就感。2.如何制定挑战性的目标制定挑战性的目标应该从以下5个方面加以考虑：(1)不能忽略所在市场的环境。比如行业的趋势：今年百货业的增长率大约是10%，作为百货业中团队的销售目标就要考虑这个行业的特点。而如果是超市，就不能按行业趋势来算，因为百货业基本上保持平稳的增长趋势，而超市增长的比例可能就比较大。(2)要考虑到竞争。比如一个餐饮团队，去年做到了二百万，但今年旁边又增加了一个新的竞争对手，可能会给销售带来30%的下降，这个时候在团队目标当中就要考虑到这种竞争因素的存在。(3)要考虑到下属的自信心。也许领导认为这个目标是合适的，但下属的自信心不强，没有把握，这时就必须去说服下属，让他接受这个目标。(4)在制定挑战性目标的时候有一种误解：去年比前年的销售提升到30%，今年我们要更上一层楼，比去年再提高35%。这一点是否合理要取决于今年、去年和前年之间的增长关系有什么不同。不能说今年比去年增加了，明年就一定要比今年提升，这要考虑到当地的市场环境因素、下属的能力等。(5)在市场已经相对饱和，呈现下滑态势的情况下，就也要考虑到这个因素在内。领导者跟下属一起定团队目标，需要解释，甚至有时要通过激励的方式来提升团队成员的自信心。3.挑战性目标不是鞭打快牛有人说挑战性的目标其实就是鞭打快牛，他这样描述：去年我的业绩做得不错，在这么高的基础之上为什么还要我跟别人一样再增加23%的指标呢？别人没有达到目标也增加23%，我达到并超过目标，又在这个基础之上再增加，这是不合理的，这不就成了谁干得好，就要多干吗？出现这种状态的原因：(1)激励机制可能出了问题。对干得好或差的成员在报酬上没有差别或没拉开档次。能者多劳也未必不对