固安捷的赌注.doc

依靠无所不包的产品目录和便捷的采购方式，全美500强企业之一的固安捷对中国市场寄予了相当的期望。只是，水土不服的常见病和大环境的不乐观让其中国扩张战略蒙上了一层阴影。固安捷的赌注文/本刊记者 王 欢 杜 金 2008年11月，在中国市场蛰伏了3年的全美500强企业之一固安捷，在上海高调发布了新的中国扩张战略：计划2009年于广州开设其中国地区第二家仓储物流中心，基本完成在全国的产业布局，同时覆盖长三角、珠三角和环渤海湾经济区。 半年过去了，全球金融海啸的波涛依然汹涌。在中国市场上雄心勃勃的固安捷，挟80年累积的全球最大工业品超市之威，却依旧遭遇了跨国公司常见的水土不服，原战略中的仓储中心被迫停建。其简单的商业模式面临改弦易辙的考验。简单的胜利 “固安捷的商业模式很简单，就是工业品一站式采购服务提供商。”固安捷公司中国区总经理殷长勋在接受本刊记者专访时用了这样的开场白。 1927年，威廉固安捷在美国芝加哥创立了固安捷公司。尽管在两年后便遭遇了空前的经济大萧条，但固安捷凭借着自己稳健的步调平稳地度过了危机，并由一个单纯的马达经销商逐步发展成为如今全球最大的全系列工业品经销商。 尽管外界有着诸如“目录式营销”、“MRO（设备维护、修理和运作）服务提供商”、“工业沃尔玛”等各种不同的描绘，但固安捷的商业模式其实并不复杂，甚至可以说是简单。“工业品一站式采购服务提供商”，如同这句简单明了的概括一般，固安捷提供给客户的核心价值，就是便捷的一站式服务。 花几秒钟拨打一个电话，用几分钟说出需要的产品和自己的相关信息，接下来要做的只是坐等物流公司送货上门，这便是在固安捷进行采购所要做的全部事情，非常简单。相对于在机电市场淘金一般的采购模式，固安捷所提供的服务显然要便捷得多。 要达成一站式采购的便捷，固安捷所需要做的自然不仅仅是搭起若干根电话线那么简单。在背后支撑着固安捷这个工业品大超市运转的，是完善的产品目录和庞大的ERP系统。 “这里能买到你所能想象到的任何东西。”这句话经常被用来形容沃尔玛。在MRO工业品领域，这种说法对固安捷同样适用。自创建以来，固安捷的特色之一便是其全面、丰富的产品目录。在固安捷的美国公司，这本产品目录如今已更新到了第400版，囊括50多万种工业用品。大16开，两本新华字典的厚度，这本目录甚至被业内人士誉为“工业品百科全书”，成为了一本带有工具书性质的参考蓝本，固安捷的产品线之全面，由此可见一斑。 更新400次的产品目录、50多万种产品，这个曾经只是单纯贩卖马达的企业是依靠何种魔法，使自己变成了工业品领域最大的卖场呢？ 答案非常简单：时间。 从曾经的马达经销商到如今的“工业沃尔玛”，由点到面的全面进化，固安捷走了整整80年。马达、螺丝刀、工作服、标记漆在其他机电市场走着纵向发展的专业化分销道路的时候，固安捷却在朝横向延伸，一步一步扩充着自己的产品目录。经过数十年的发展，雪球越滚越大，最终滚到了覆盖全领域工业品的程度。看起来，固安捷的发展壮大仿佛只不过是一个简单的数字叠加过程。但是，这个积累的过程持续了接近一个世纪，看似简单的加法在漫长的积淀之下拥有了莫大的价值。这是固安捷之所以被称为“工业品大超市”的根本原因，也是任何对手都无法复制的最大竞争壁垒。 除了完善的产品目录之外，高效的ERP系统是固安捷商业模式中的另一个核心支点。 以固安捷的上海总部为例。目前固安捷中国员工总数不足300人，在ERP系统和仓储管理上投入的人力就将近五分之一。如果将处理订单的话务人员也算进来的话，那就是有超过40%的员工在为固安捷的ERP系统服务。 从前台的话务员接收订单，到仓储中的物流专员调配货物，再到最后的装箱上车，固安捷的整个订单处理流程实现了全面的数据化管理。物流专员从庞大的仓库当中迅速地找到客户所需产品，并最终装箱发货，整个过程完全依托于自身的ERP系统。同时，固安捷自身的ERP系统与全球数千家供应商实行了无缝对接，所有供求的变化信息都能在此系统之上得到第一时间的体现。这一切看起来似乎仍然很简单。唯一值得一提的是，整个ERP系统的搭建除了数十年不断地改进之外，还有每年数千万美金的持续投入。 一边是需要在多个市场之间来回奔波，并且还有可能买不到自己所需的产品；一边是有着业界最全的产品目录，能通过一个电话完成订单，并且所有产品都能在两天内发出，这其中的选择也很简单。 跻身财富500强，并被财富杂志评为永久最受尊敬的企业之一；平均每个客户一年进行4次采购，2008年全球销售额达67亿美元。这就是固安捷简单的胜利。水土不服的鸿沟 简洁高效的商业模式、国外市场的骄人成绩、稳定的客户群体，但这一切并不意味着固安捷就能轻易地将成功复制到中国市场。相反，“外来的和尚难念经”，和很多国际巨头一样，本土化问题成为了固安捷发展之路上的最大鸿沟。 目前，固安捷中国公司50%以上的销售还是依靠各个跨国企业的中国公司。这就意味着在中国市场之上，固安捷的主要收益还是源自旧有客户。然而，如果固安捷想要真正在中国市场上有一番作为，那些习惯于在机电市场进行采购的本土企业才是固安捷必须要争取到的对象。 面对着数量庞大的中小企业，固安捷引以为傲的“一站式采购”却成为了短板中小企业往往习惯于在所在地的机电市场进行采购，其中的地域性非常明显。并且，很多草根机电市场鱼龙混杂，产品在泥沙俱下的同时价格自然也就有很多操作空间。诚然，在固安捷能够达成的一站式采购远比传统的采购方式来得高效，但在没有这种采购习惯的企业面前，那一般要高出10%左右的价格就已经足以让他们放弃。 依靠自身的高效和便捷，固安捷能够在实际上做到“为客户节省采购成本”。但是，固安捷降低的是客户在选择、时间和人力等因素之上所耗费的隐性成本，而非更低廉的价格这种摆在眼前的好处。对于没有形成这种采购习惯的企业来说，选择固安捷所提供的陌生采购方式就会面临较高的门槛更高的价格和尚未体验到的高效。一方面是降低的隐性成本，另一方面又是必须面对的较高价格。对于中国的本土企业而言，似乎那些熟悉的机电市场才是更加理想的选择。 在中国市场上，旧有的采购习惯、草根机电市场的价格竞争，是固安捷回避不了的难题。虽然固安捷一开始便宣称自身不会进行价格战，但面对着众多的中小企业，固安捷依靠什么去获得他们的青睐？固安捷这种在中国市场上显得有些超前的模式，能够再一次复制国际市场上的成功吗？ 固安捷总部给了中国公司510年的时间。“像固安捷这样的公司，积累客户需要一个漫长的时间，就像滚雪球一样，越滚越大，而固安捷这个雪球有着超乎寻常的黏性。所以我们不需要一个新市场一两年就赢利，我们需要的是长期持续的增长。”在解释起本土化问题时，殷长勋的声音平静而缓慢，没有一丝急躁。 12个月内回头率达46%，近一半的顾客回头率是殷长勋平静的根因所在。相对于在美国市场80年的精耕细作，3年的时间对于中国这个庞大的市场来说并不算长。目前，固安捷在中国的订单平均价格达到了1500元，远高于机电市场。尽管如此，依然有近一半的客户进行二次采购。对于固安捷来说，现在需要的不是如何与机电市场争抢客户，而是延续自身稳健的务实风格，在中国市场之上将雪球滚动起来。 固安捷的模式固然很美妙，不过对于众多没有体验过一站式采购的中国草根企业来说，如何将自身便捷的采购体验推广到客户面前，并让他们认可这种看起来价格高昂的采购模式，将是固安捷接下来必须解决的问题。扩张？收缩？ 事实上，固安捷的豪赌很快就停止了。 根据去年年底制订的扩张计划，2009年固安捷将在珠三角成立物流中心，最近却悄悄地改为在广州成立办事处。这是一个信号，固安捷并不希望在中国这样一个新兴市场豪赌。 在美国形容稳健的投资策略有一种说法，“像固安捷一样的投资”。 固安捷的发展步调确实走得非常稳健。虽然2006年便已经进入中国市场，但一开始固安捷只是在上海设立了自己的中国总部，并且埋下头来默默耕耘了三年。 对于去年底逆市而行的扩张举动，固安捷有着自己的解释。在经济大环境不景气的情况下，很多中国企业将面临资金短缺的压力。此时，固安捷所有产品全部现货供应的优势将被放大企业可以降低自己的库存，当需要时直接在固安捷进行采购。“企业可以把固安捷作为自己的仓库，需要时随时进行采购。基本所有产品我们都可以做到两天内完成供货周期，这比企业自身从异地仓库调货还要高效。”殷长勋的话里透露着固安捷的底气和自信。 在美国，对于固安捷还有这样的一种描绘：“不借钱的公司”。 与很多借助资本力量在市场上纵横捭阖、迅速做大的企业不同，固安捷对于借助外力帮助并没有体现出多少兴趣。纵观这家美国企业的发展历史，无论是时局困顿的艰难时刻，还是顺风顺水的一路凯歌，固安捷都没有寻求资本力量的帮助。这其中的坚持，在记者眼中显得有些过分保守和固执。 “对于固安捷来说，我们需要的不是快速，而是健康、良性、稳定的发展。” 殷长勋的解释背后透露着固安捷的商业逻辑，“其实快速很多时候会埋下隐患，这方面的例子不胜枚举。”固安捷的顾虑不是没有道理。过度依赖资本力量往往会让企业陷入盲目的狂躁之中难以自拔，“跑得越快死得越快”。特别是在新兴行业里这种成也资本败也资本的例子更是屡见不鲜。 基于自身一直秉持的“稳健”策略，即使是在中国扩张战略受阻的情况下，固安捷也依然没有考虑借助资本力量。但这种对于外界力量完全敬而远之的态度似乎有矫枉过正之嫌。毕竟，对于中国这样一个容量无比巨大的市场来说，固安捷3年耕耘所达成的也仅仅是一个上海总部、几个地区办事处而已。相对于“覆盖长三角、珠三角和环渤海湾经济区”的宏伟蓝图而言，固安捷这个“工业沃尔玛”的分店数量和辐