打造高绩效组织【精品HRM资料】6

打造高绩效组织 课程 的目标 1 i 理解高绩效组织的重要性 i 了解什么是绩效发展 i 熟悉 HPO15个步骤的运营方法 i 明确 各 企业现场 的 主要绩效范围 i 掌握 绩效目标的订定方法 i 确认成功执行工作应具备的能力 i 熟悉绩效发展之追踪 、 反馈与评量的技巧 圆鸿 共同语言 爱的鼓励 - 123、 321、 123456-7 问好 - “上午好” 回答 :“ 好 、 很好 、 非常好” 良好 的气 分 - 请不要在教室内 交头接耳 封闭的环境 - 排除一切外部干扰 一定要遵守喔！ 积 极 参 与 - 给予并获取信息 2 圆鸿 我们的歌 3 昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。 辛辛苦苦已度过半生 ， 今夜重又走入风雨。 我不能随波浮沈，为了我至爱的亲人。 再苦再难也要坚强。 只为那些期待眼神。 心若在梦就在，天地 之间还有真爱。 看成败人生豪迈，只不过是从头再来。 圆鸿 企业的竞争优势随环境在变化 1.1企业界面临的严峻挑战： 亚洲金融风暴及产业环境的 10倍速变化，已使企业危机 四伏，紧接着从 2000年起又进入全球经济的衰退期，而 这一波是属于通货萎缩型的衰退，再加上新政府拿 不出具体的政策方向，产业外移严重，税收锐减影响施 政绩效。就整个企业而言，可说是雪上加霜，企业如何 冲破难关，天蚕再变，再创竞争优势，便成为企业现阶 段的重要课题。 另一方面，企业的相对竞争优势也随着局势的演变而有 所消长，企业必须重新加以思考，透过价值链活动分析 技术，找出本身价值活动的优劣势，拟定新的合适的竞 争方针策略，再依据此方针发展高绩效团队 ， 提升本身 的核心职能与竞争能力。 4 1.2主要竞争厂商价值链比较 原料 采购 研发 制造 信息 仓储 运输 通路 广告 品牌 低价品 中价品 高价品 竞争 厂商 公卖局 杰太 利是 菲力普 英美 雷诺士 登喜路 艾夫杰 5 1.3企业价值链活动分析 原料 采购 研发 制造 信息 仓储 运输 通路 广告 品牌 低价品 中价品 高价品 项目 市场 商品 界面 规模 范围 优势 因素 6 1.4 经营模式的六个策略构面 一、交易对象及市场：对象含顾客、供应商、广告代理商、政 府机关、 银行、通路商等。交易市场则考量议价能力与 界面的相 互依赖程度。 二、交易物品：产品线完整性、产品的差异化或标准化策略。 三、界面管理：外部组织界面整合（上下游整合、营运效率、原物料供 应、 产品 /服务质量），内部组织间界面整合 （价值链间的契合、 弹性、时效、因应环境变化能力） 四、相对规模：规模经济、经验曲线、范畴经济。另外相对规模尚须考量价 值活动之关联性。 五、地理涵盖范围：考量是否采取全球经营模式，以及地理涵盖范围之相对 优利因素，如：原料产地、生产要素、品牌形象、掌握技术 信息、财务调度、节税目的、接近顾客市场等。 六、创造优势的因素：时机的掌握、企业特质、关键资源掌握、人际关系、 财力稳定、筹资能力等因素评估。 7 1.5克服企业经营问题点之道 要如何克服上述内外之问题点？企业经营的革新是非常重要的。要如何革新呢？最主要的就是结合全员的智慧和力量，经由这些 力量的 推动，企业革新才会落实，这也是最重要、最基础的一 点。 在企业经营的革新中，有很多项目，例如技术革术、合理化、省 力化、机械化、管理革新、省能源、省资源和员工的福利等，其 中以管理革新及技术革新为较重要的二项革新。 在管理革新方面，是整个新的管理制度的问题，即如何结合全 员的智慧和力量来达成革新的目的，如果员工福利没能做好，要 想结合全员的智慧、力量是很难的。所谓管理革新，人是最重要 的，如果素质不好的话，制度建立得再好，设备再健全也是枉费，所以，要如何掌握员工，是将来企业管理革新的重要任务之一。 8 克服经营问题迈向成功之路 克服经营问题迈向成功之路有竞争力产品 有竞争力产品 非常高的质量 非常低的成本 非常高的质量 非常低的成本 质量 经营 质量 经营 企业 体质 企业 体质 利益 经营 利益 经营 技 术 革 新 技 术 革 新 合省机福省省 理力械利能资 化化化好源源 合省机福省省 理力械利能资 化化化好源源 管 理 革 新 管 理 革 新 企业经营革新 集结全员的智慧及力量 企业经营革新 集结全员的智慧及力量 9 1.6质量 经营是各项革新的基本 在此要特别强调的是，这些改进和革新必须与质量经营结合，才有其效用。过去有很多企业都拼命致力于个别的管理革新、所以常徒劳无功，浪费很多的时间与精力，这是很可惜的。在此必须强调的是各项革新要落实，发挥功效，最重要是将过去的利益经营为中心转变成品质经营。以质量经营为中心作为各项革新的基本理念，这样革新才会落实。 过去我们经营观念一直以利益为前提，所谓利益经营是以利益为中心的经营，景气好、高成长时就会获得暴利；但当景气低靡呈低成长时，很容易发生困境。这种以利益为中心的经营，在转型期中无法应付现代的新趋势。 而质量经营则是把工作重点放在追求长期利益、如何改善企业体质提高竞争力的长远目标上，虽然短期暴利不一定能获得，但企业不会因一些外在不利因素动摇根基而发生困境。 10 何谓质量经营？ 即以最经济最有效的方法，做好制品质量、工作质量、业务质量、服务质量之维实与改善，使质、量、成本达到最佳效果，并且长期使顾客获得满足感及安心感，由此获取最适利益的经营称之。 以最经济最有效的方法做好 制品 工程 工作 业务 服务 品 质 品 质 维实 与 改善 维实 与 改善 质 量 成本 质 量 成本 最佳化 最佳化 顾客长 期的获 得满足 感及安 心感 顾客长 期的获 得满足 感及安 心感 11 HPO的绩效经营团队 2.1绩效经营的团队 从 1970年开始，在国内推行品管圈活动，主要是以激发现场基层人员的潜能以及建立光明愉快的工作现场为目的。 1980年国内开始大力推动 TQM， 主要的重点是放在高阶层经营者和中坚干部，但在推行当中，常发现很多企业内的中坚干部，如经理、厂长、课长等，经常存有种种问题点，产生许多困扰，使得 TQM的推行遇到很大阻碍，这也是许多有心人士推行 HPO所始料未及的。 12 2.2一般中坚干部的问题点 企业内的中坚干部如经理、厂长、课长等，有何种问题点呢？今略述如下： (1)没有经营意识 ，缺乏经营者的观念，只重视自己系统份内的工作，对公司的质量、成本、量、整体的经营状况亳无关心，也就是没有经营者高瞻远瞩的眼光。 (2) 缺乏主人翁的观念 ，认为自己是受老板雇用的员工，是替老板工作的部属，因此变得凡事被动，不甚积极，而这也是各企业最弱的一环，整体的管理结构也因而积弱不振。 (3) 缺乏明确的任务职掌 ，一般干部并不明了也不重视自己系统的任务职掌是什么，只知道执行上级交办的事，这也是中坚干部的另一个问题点。 (4) 维实和改善混淆不清 ，不晓得自己每天所做的工作，是在做维实或是在进行改善，只是一味的埋头猛干，把系统的工现场弄得零乱不堪，毫无头绪，且常感觉工作压力很重。 (5) 存在着被动的心理 ，缺乏自主性，上级叮嘱一件事情才做一件事情，缺乏积极主动承担工作的精神。 13 2.3本位主义对组织的负面作用 及造成整体系统利益的损失 所谓系统就是一组互相依赖的组成部分，透过共同运作以达成该系统的目标。 组织中各系统如果抱持本位主义，与其他系统划清界线，成为彼此竞争或互相不协调合作，其相互间交互作用的结果，必定产生生产力的负数作用，最后促使公司股东、管理阶层、员工个人等均变成人人都是输家。 14 流程图管理 V.S.金字塔组织图 生产主系统流程图 阶段 0： 产品 /服务构想 顾客需求研究 设计与 重新设计 原料的验收与测试 原料与设备供应商 A B C D 配料 烧结 封装 检验 流通 顾客 制程 /机器 /原料 /方法 /成本测试 15 2.4系统必须有共同目标 一个系统必须有目标，没有目标就不构成系统。系统也必须加以管理，才能有效运作。系统的范围可以大至国家，小至一所学校一个企业，我们今天就是要将永臻电子当做一个系统来说明： 主系统包括：供应商、采购、物管、研发、 制造、品管、业务及顾客。 支援系统包括：财务、人事、工务、总务。 管理系统包括：数据分析 、 管理审查。 16 第三波工业革命之父 戴明博士 他认为，产品质量是一种以最经济的手段，制造出市场最有用的制品的手段。他不停地灌输日本人质量散布在生产系统的所有层面的观念，更指出质量不良的责任，有 85 以上可归咎于管理不当，因此管理者应与作业员一起学习质量的概念，运用统计技术。 17 3.0 HPO 管理之精神 （ 1）加强主人翁之经营者意识 ，建立有朝气、有干劲的系统流程，以经营者的意识来经营系统，明了自己就是系统的主人翁。不是只做好日常管理工作而已，还必须以经营者立场的长远眼光来看整个系统，由被动改为积极主动的参与工作，则系统内自然就会产生有朝气、有干劲的工作气氛及高绩效。 18 （ 2）重视任务、职掌、权限，成为尽责尽 职的主管，对应 ISO5.1管理责任 要有效的经营管理一个系统，最重要的是必须先明确本系统的任务、 职掌、权限才能主动的依照所规定的职掌、及权限去遂行各种业务，做好自己本份的工作，并有效的完成任务，成为尽职的主管。 （ 3）发挥系统的实力，改善质量经营的绩 效 透过 HPO管理，提高系统实力，使系统内全体人员的实力百分之百发挥。使每个系统都成为强而有力的单位，公司整体的实力必随之增强，则整体的经营自然会产生最佳的绩效。使每个系统有效达成绩效目标。 19 方针目标 机能别管理 机能别管理 新产品开发 质量保证 产量管理 成本管理 标准化 教育训练 新产品开发 质量保证 产量管理 成本管理 标准化 教育训练 HPO管理 部门别管理 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 20 3.1迈向高绩效的成功组织 21世纪人力资源能力开发与绩效评量正朝整合的方向发展： 将绩效评量制度的理想状态及其有效发展整合到人事 、 薪资待遇体系的运用中。 在企业中工作的员工是透过完成企业中的工作来开发、培养自己的能力，并在此基础上充分发挥自己的能力。 员工个人的生存意义，是让个人目标之实现与企业组织目标成为一体化。 圆鸿 21 3.1迈向高绩效的成功组织 新时代的绩效评量： 绩效评量就是上司必须对部属日常的职务操作进行详细的掌握、观察、分析等。 上司对部属的劳务管理的方法必须进行根本的转化，摒弃研用至今的单方通行的人事考核，取而代之的是以上司与部属之间相似于棒球的抛接练习的面对面沟通与指导的绩效评量模式。 绩效评量的本质，就是集中力量，导向一个令员工、顾客、股东三赢的成功企业发展方向。 圆鸿 22 3.1迈向高绩效的成功组织 FOCUS： 组织事业及员工工作任务聚焦善用并开创有限资源积极产出。 激励的员工 满意的顾客 创造公司业绩 股东的满意 成功企业本质： 方向明确、制度统合、向心力强 23 圆鸿 3.2什么是绩效（ Performance）？ A summary term used to include the BEHAVIORS and ACCOMPLISHMENT produced by the behavior（ HPT， USA） . BEHAVIOR （ ACTIONS） ACCOMPLISHMENT （ Result） （ Valuable Output） Assemble and paint the component Component in inventory ready for shipping. 24 圆鸿 3.3影响组织绩效之八大因素 （ 1）制度 /流程 明确目标 明确角色 工作设计 政策明确 授权、效率 合理工作量 25 圆鸿 3.3影响组织绩效之八大因素 （ 2）激励制度 薪酬制度 正面鼓励 工作意义 反馈积极 26 圆鸿 3.3影响组织绩效之八大因素 （ 3）工作指导与强化 教练制 鼓励 观察与反馈 认同 27 圆鸿 3.3影响组织绩效之八大因素 （ 4）协助方案 工作协助 文件管理 咨商与辅导 28 圆鸿 3.3影响组织绩效之八大因素 （ 5）执行工具 计算机 软件 录像机 计算机 交通工具 29 圆鸿 3.3影响组织绩效之八大因素 （ 6）生理环境 声音 光线 温度 办公室规划 30 圆鸿 3.3影响组织绩效之八大因素 （ 7）技巧职能 教育训练 在职训练 上岗培训 31 圆鸿 3.3影响组织绩效之八大因素 （ 8）天生能力 智力 情绪智商（ EQ） 体质 教育背景 内在动机 32 圆鸿 3.4绩效循环（ Performance Cycle） IDP Cycle 12月 3月 9月 1月 2月 4月 5月 7月 8月 10月 11月 绩效发展规划 /共识 期末评量 训练规划 晋升调查 职务规划 辅导员工 达成目标 薪资调整 期中检讨确认 辅导员工 达成目标 年度晋升作业 项目晋升作业 计划 / 审查 期中审查 教练 教练 教练 教练 33 圆鸿 3.5绩效 来自企业个别 价值鍊 环节所产生之 加值效应 消费者心目中之价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上之具体价值活动与利润（ Value activities and Margin） 所构成。 本流程 加值结果 1 加值结果 2 下一过程 34 圆鸿 3.6什么是绩效展开模式 （ Performance Alignment） A performance is: A synergistic relationship in which the businesss internal work（ performance）achieves the intended external alignment purpose. 35 圆鸿 Performance Management House 绩效目标 个人主要行为 主要绩效范围 年度工作计划 数量 质量 成本 效率 文化 方针 职能 愿景 团队合作 人员 设备 质量 成本 5S活动 工艺 材料 产量 利润 士气 合理化建议 标准化作业 沟通协调 价值创造 消除浪费 36 圆鸿 3.7谁需要绩效发展？ 把企业比喻成人，那么每个在工作岗位上的员工都是让一个人活动的基因，而各个部门便是由这些特定功能职位的员工组成的器官，负责维系人体重要生理活动的运作。 绩效在企业中就是各器官的功能表现，它是反应出病因在那的重要指标。 基因是构成组织的最小有机单位，却能反应出问题之症兆。同样的，人才也是企业最宝贵的资产，惟有藉内部人才素质的提升，才能推动企业整体的进步。 37 圆鸿 3.8谁需要绩效发展？ 管理者（主管）：绩效发展提出一个主管与部属检讨工作绩效的机会。 被管理者（员工）：由绩效发展可以了解自己的强弱势，且经由组织中教育训练课程加强员工自我的专业知识与技能，并同时检视个人的职涯规划。 组织或机构（企业）：藉评估得到的信息计划每个人的培育与发展，架构企业未来发展的核心能力，靠着全部员工优异的个人绩效表现，提高企业整体的竞争优势，以确保永续经营。 社会大众：绩效发展制度实施的成功与否对于公司营运的表现良否有不可忽视的影响，为大众投资的指标。 38 圆鸿 3.9绩效发展的重要性 在企业管理上，因为有了绩效发展，员工才知道怎么努力来达成工作上的目标，并在其中获得成长。 企业评定个人的绩效，会因所评量的目标不同，产生主观或客观绩效的差别，客观绩效通常具有清楚的衡量标准。 绩效发展已与目标管理、方针管理及自主管理相结合的趋势，即让主管和部属沟通，共同协议出工作目标及奖酬，针对每次设定目标所需求的技能及个人专长的评量，规划培训课程。 39 圆鸿 3.10绩效发展制度的优点 透过绩效发展的过程中，主管和部属的沟通，得以将上司目标与个人目标不断地整合，达到双赢的境界。 绩效发展可供个人与主管一起检讨在工作上的表现，以及工作进度的情况，并随时改善工作相关的行为。 主管藉由绩效发展发掘部属未来的工作潜力，并据此发展员工，以求人尽其才，充分发挥企业内的人力资源。 主管可以依评估结果去改善部属的绩效，并协助他做好个人事业生涯规划，辅导其自我成长。 依绩效发展后所实施的在职训练可补员工工作上的不足之处，增强员工工作能力，提高个人及整体绩效。 40 圆鸿 3.11 PDP是改善传统绩效考核弊端而发展出来的。它是： 1) 以员工绩效发展与培育为根基 ， 2) 建构出组织及个人发展相结合的评量系统， 3) 跳脱以往勾选考核表格的模式， 4) 给予主管和部属完全的自主，共同参与工作目标的决定， 5) 及为达成此目标所应具备的专长能力作成评估及计划， 6) 而企业则以提供基础支援架构来协助达成整体目标。 41 圆鸿 3.12成功的担任一个职位应具备之能力（职能） Skill技巧 Knowledge 知识 Self-concept 自我认知 Visible Hidden 42 圆鸿 3.13PDP管理流程的三个主要阶段 i. 目标制定阶段：在 PDP流程之中，为了让每个职位在订定工作目标及其衡量标准时有较合理的依据，应先确定每个职位的主要绩效范围。 ii. 成果评量阶段：分期中面谈与期末评量两部分。 iii. 员工个人发展：员工可依据为达成目标所需专长能力，及个人职涯发展的目标来评估其目前所欠缺的技能，先自行订定出一套适合自己的发展之计划。 43 圆鸿 3.14为什么要采用 PDP？ 1) 目标设定与达成率的平衡 2) 鼓励多方反馈及自我评估 3) 以成长与发展为重点 4) 促进建设性的对谈、讨论及反馈 5) 训练主管应有能力 44 圆鸿 3.15 HPO的系统架构 确定主要绩效范围 确定关键性指标 工作目标 评量标准 管理方法 培 训 实 施 数据收集 期中查检 结 果 实绩管理 正差异 负差异 技术性变异 主题选定 攻击点明确 方策立案 方策追究 方策实施 系统性变异改善 纠正沟通 效果确认 效果维持 45 圆鸿 控制方式 绩效评量与反馈 4.1 HPO管理实施要领 在 HPO管理实施要领中，有下列六项具体的实施作法 （ 1）明确系统任务、职掌、权限。 （ 2）实施绩效目标管理。 （ 3）贯彻标准化。 （ 4）推行品管圈活动。 （ 5）进行专题改善。 （ 6）定期举行 HPO会议。 目