目标与绩效管理必修课.docx

1. “德能勤绩”考核模型存在的问题不包括( )A考核指标庞杂B无针对性、无明确标准、无考核重点C人情分严重D真正反映员工的实际业绩正确答案：D2. 在运用平衡计分法时，有关考核指标的表述正确的是( )A考核指标中有一类是绿区指标，即关键性业绩指标（KPI），只要达到即进行奖励B考核指标中有一类是黄区指标，即一般性工作指标（CPI），不奖不惩C一旦这两个区间的指标达不到就会自动跌进红区，这时就要进行处罚D以上都是正确答案：D3. 属于现代企业管理者的工作侧重的是( )A完善部门建设B平衡边际矛盾C制定规章制度D设定工作目标并实施绩效管理正确答案：D4. 员工管理中所强调的“均衡”包括( )A“权责利”的均衡B“公司目标、团队目标和个人目标”的均衡CA和BD“个人和集体”的均衡正确答案：C5. “目标标准”考核模型的缺点不包括( )A需要比其他考核的方法花费更多的时间B经理和员工需具备制定目标和标准的技能，以保证目标和标准有意义且可度量C容易将个人和团队的目标联系起来D同其他考核法相比要做更多的文字工作正确答案：C第1讲透过游戏看实质【本讲重点】1.互动游戏：盲目执行酿恶果2.小游戏揭示大问题互动游戏：盲目执行酿恶果本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理，其宗旨和最终目的是在清楚对于企业管理的重要作用的基础上，让大家明白如何去执行。在还没有开始正式的课程之前，我想先做一个小小的活动，在这个活动里面需要各位配合我，我们在这里想首先选出两位，特别想当老板的人，有没有？举手示意一下想当老板，想自己创业的有没有，如果没有人举手我就要点名了。有没有两个想当老板的，我想选一男一女，这样我想请你们前面的两位，你们两位来配合我一下。你们两个现在是老板，我这里有一个小小的活动，在这个活动里头需要有两组人，你们是其中的一组人，这组人请你们两位站起来。你们现在两个是老板，怎么当老板呢，我用一分钟的时间到外面去跟你们俩人交待一下，请你们两个先出去，你们先安静一下。两位老板在外面，我想跟大家讲一下这里面我还要在选择八个同事，干什么呢？我把大家情况告诉大家，现在外头那两个他发财了，发财以后个人整了200万，哪来的不知道。100万他买了一大堆的建筑材料。两个人都准备盖一套大别墅，听明白了没有。还有100万干吗呢？建筑费，他要请两个建筑工程队，帮他把这两个大别墅给盖起来，这个别墅充分的利用他的材料，设计完美，盖得漂亮，充分发挥自己的想象，别墅盖得越好，建筑费就越高，甚至可以超过100万有奖金，大家听明白了没有。我现在就要选择两个建筑工程队，每队4个人，这边一组，这边一组，是两个建筑工程队，这个我来挑一下，这样请你们前面的这四位，你们作为一组帮帮我的忙，现在你们已经是一个建筑工程队，别墅盖得越好钱越多，请你们到这组。因为前面出来比较方便一点，到这一组，你等一等，怎么弄等一等。那么我还需要四位，你们这三位加您，你们到这一组好不好，请你们到这一组来，给大家展示一下这里面的东西是什么呢？实际上是我们很熟悉的东西，（英文），美国的一个玩具，这个就是你们的建筑材料，这是你们的建筑材料，你们各自拿自己建筑材料以后，现在开始充分利用自己的想象，时间只有大概5、6分钟，6、7分钟时间，你们就充分得用这些东西，这都是小孩玩的，家里面小孩玩的，咱们今天大人也玩一把。怎么样去盖出一个别墅来，这全部都是盖房子的建筑材料，时间从现在开始，我给大家8分钟左右的时间，我会喊停，好不好，开始。在座的各位可以看他们怎么样去做这件事情，这里面有很多很多东西的，有很多东西的，不要说是盖房子，连汽车都有，还有环保的，各方面的，你就看怎么弄，你们现在就要充分利用你们的想象力，把这个工作给我完成了，人家把建筑材料拿来了，人家老板就是要盖一个大别墅，怎么样盖出一个别墅来呢，你们就要想办法去做好。有门有窗有墙壁，有各种各样的东西，所以这是一个很有趣的玩具，你看有点意思，等一会你们要告诉你们的老板，你们的创意，你们的设计思路，你们的创意，你们整个的设计过程，你们是怎么样去考虑这个问题的，简单意思意思搭出一个房子就行，因为时间的关系，只要你们能搭出一个房子就行，你们能把盖房子的设计意图，功能能够说清楚就行，这是窗户。别着急有的是时间，平时小孩玩的，家里面孩子玩的，今天大人也玩一把，建筑材料因为时间的关系也未必需要用完，能剩下来也无所谓，只要你把房子的意思盖出来，他就好使。不需要把建筑材料都用完，用完我们的时间也未必够，你只要盖出一个意思就行。我们还有车库，还有环保绿化，真不错，把那意思盖出来，没问题，随便你充分发挥自己的想象。这边的速度快一点，还有保安，时间过去一半了，我看有门，基本上地基已经打好了，有门。把创意能够说清楚就行，否则我们就要花比较多的时间，真的把这个房子盖起来，估计要20分钟，我们只有10分钟。我们坐在下面的也可以看他们做，每个人动动脑筋，如果您上去会不会比他们更高明一些，可别拆了，时间差不多了，把他意思上去就行，最后2分钟，意思上去就行。准备盖房顶了，还有天台，还有车库，想办法把他支上，弄点柱子，上房顶，最后1分钟，好就行了，把房顶放上，好了，怎么样，放上去就行，还有小人，还有一辆汽车，还送一辆车，太不错了，时间差不多了。时间到，我们停手了，我们一组一组看，你们这四位把这个房子盖好以后，你们选一位代表，哪一位来讲一下设计思路，以及你们对这个房子盖好以后，对老板的需求，一共是100万，你们觉得这房子盖好以后，你看先把设计思路说出来好不好，整个一个设计思路说一下。首先我就讲一下主体的构思，首先我们这个别墅是注重环保型的，首先这个绿地要全是绿的，绿化面积达到85%以上，我们使用基本上有围墙，绿化有树、花园、健身场所，这个可以晨练的时候，可以休息。这个可以是单独的一个房子。这个人是什么人？这个是岗楼，专门有保卫。里面的那个呢？这个是保姆，别墅非常大。这还有一辆汽车。这是车，这是车库。太漂亮了，这样一个设计思路下来以后，按照原来的协议就说整个别墅盖好是100万的建筑费，你们预计期望就说是希望能不能再加点奖金，还是说这100万你们就可以了。我们预计说服老板超出100万。超出100万，希望能给点奖金，好谢谢，你们也派一个代表讲一下你们的设计思路，你们的设计思路是什么样的，讲出来听听。某某：我们这个设计思路主导思想是理想型的，有点类似于米开朗基罗那种艺术型的，首先设计规模就是适合现代的建筑物，比较务实的就是门窗，落地门窗。最关键的就是我们房顶是比较有特点的，可能坐在台底下的同事，或者同学们看不到，我们是透风的，采光和空气更换都是最先进的，而且如果遇到雨天这个屋顶是可以打开的。其他基本上是趋向于艺术风格，需要参观，要有一定的欣赏能力。我现在想问，按照原协议是100万，你现在搞到米开朗基罗的这个格调了，是了不得，又有汽车，又有人，有环保各个方面都做得非常好，现实与理想相结合，我想请问你们觉得在你们的期望值里面是希望这个老板100万要不要再加一点的。个东西是肯定的，这个关键是在于欣赏者。关键在于他有没有欣赏能力，如果没欣赏能力，他就未必给你奖金，如果他是有一定的欣赏能力，他应该给你一部分的奖金，除了100万以外还应该给奖金，谢谢。这个等一会，两个建筑工程队讲出了他们的设计风格，同时也讲出了他们的需要，他们的期望值是付足100万，另外希望给到适当的奖金，是不是这样的要求。我们来问问两位老板，你是这个别墅的老板，200万血汗钱，100万买了建筑费，100万让他们给你盖别墅，现在别墅盖到这个样子。我想请问是不是你心目中要的别墅和你准不准备付这100万的工程费，另外要不要付奖金。是这样，首先他这个房子盖得和我心目中的我所需要的别墅有一定的差距，基本上说是在如期盖完了，但是和我心目中所要求的差距在哪里呢？比如这个别墅他需要颜色，比如这个房顶我想用一个红色的。还有这个门的侧面，就是墙侧面我想用白色的，后面用成蓝色的，但是这个他不符合我心目中的反正没有什么地方符合你原来的想法的，你就一句话，给钱还是打官司，建筑材料全弄成这样。我想还是法庭上见。法庭上见，一分钱不给，法庭上见，你们俩等着打官司吧，还想拿奖金门都没有，这边。我看这个房子不光是跟我的想法有出入，跟所有人的想法都会有出入。因为这个房子的比例来说，他的高度和他的宽度跟墙的感觉他不像别墅，最多算一个车库。你的建筑材料给了他们，现在你还就一句话，咱干脆一点给钱不给钱？肯定是不给钱的。打不打官司？我还要索损失费的。索赔，还要索赔是不是，这个结果是不是出乎所有人的预料呢，还是我们大家已经预计到呢，我现在问一个很关键的问题，很关键的问题，在他们刚才的10分钟里面有没有人和你沟通过。没有，他们只给我盖房子，并没有问我所需要什么样的房子。就是没有你什么事，人家就根本就没理你，人家在那盖房子，你在哪人家根本就没把你当回事，是不是这个概念，是不是这个问题，对。我想请问这个老板，人家又没有理你，在整个过程里面有没有理你。没有，很遗憾。整个就是屁股对着你，你在这转了八圈也没人跟你说一句话，是不是这个问题，对，所以就导致这样一个结果。我们给两个倒霉的老板和不成功的两个建筑队给点掌声，请你们回去好不好。我们把这个撤一下，等等等等，把那个撤一下，拿回去以后，放在那个塑料袋里头，放在那个塑料袋里头，撤到一边或者撤出去都可以的，撤出去吧，撤出去，撤出去帮我装到那个袋子，别丢了就行。我不知道参与这个活动的和看这个活动的同事，这个游戏结束以后您的感想是什么。大家去想一想看，我们今天只是一个小小的游戏和活动，但是如果这个游戏变成了一个现实，是在我们的工作中，在我们的商场上，出现了这样的问题后果是什么，我们有没有考虑到这个问题，就不像今天做游戏这么简单了，他最终的结果是什么？很可能会令到一个企业怎么样？倒闭。所以这时候我们会发现我们出现的问题在哪里？为什么，我们辛辛苦苦一年到头365天，忙忙碌碌、忙忙碌碌地工作，忙得脚打后脑勺，我们每天都很辛苦，我们每天都很敬业，但是忙到最后的结果是什么呢？是不能够获得你的上司、你的同事、你的老板，尤其是你的客户的认同，有没有这个可能。我们很辛苦，我们经常讲一句话，我对得起这份工资，我没偷懒，你让我干什么我就干什么，我365天我没闲着，我天天在干活，老板不满意骂你，同事不理解你，各兄弟部门无法配合，客户呢？永远不满意，我都不知道该怎么样让你满意，你还要我怎么着。就跟这两个建筑队的情况是一模一样，我们这时候要深思一个问题，我们到底出了什么问题，哪个地方出毛病，所以我们应该去考虑当今一个现代化的企业，仅仅靠勤奋、仅仅靠玩命足够不足够，说我很勤奋，你看两个建筑队是不是很勤奋，8分钟房子盖出来了。连设计带盖就起来了，而且思路都很超前，米开朗基罗，整个一个现代又跟现实又跟理想又要结合，还有工人、还有保安，还有汽车都有，你说哪不好，结果不但拿不到钱，索赔，我们要法庭上见。去年有一本书非常非常的流行，执行力有没有，我们认为我们今天站在这里再去讲执行的重要毫无意义，为什么？因为我们都现在都知道执行的重要，执行的重要已经知道了，再下一步是什么？是什么呢？是如何执行，再去讨论执行的重要性没有意义，我们要去讨论的是如何去执行，这才是我们今天课程的一个宗旨和一个目的，如何执行。在我多次的课程里面我都讲到了企业管理的系统化问题，我们不能东一榔头西一棒子，整个一个企业的管理的体系五大模型，企业的发展战略规划；规范化管理；人力资源管理；市场营销管理；资本运营；财务管理，我的课程也是紧紧地围绕着这五大模型来展开的。每个模块具体包含的内容和每个模块的关键点如图1-1所示：图1-1企业管理系统的五大支柱及其内容这五大模块共同构成了企业管理系统，五个模块缺一不可，而且五个模块之间互相联动。在之前的课程中，我们已经详细地讲解了企业发展战略决策系统以及规范化管理系统，在本讲中我们将进入第三个模块人力资源管理中最为核心的内容，即目标管理和绩效管理的分析。第2讲企业管理的系统结构【本讲重点】1.企业各级管理者工作侧重2.企业管理的错位3.应对企业管理错位的途径4.回路管理与“两个基于做三定”各级管理者工作侧重侧重的不同内容看待和处理企业管理的问题要善于化繁为简，从纷繁芜杂的琐事和表征中抓住主要问题以及问题的主要方面，进而有的放矢地寻求解决方法。从简化的角度来看，一个企业的人力资源不外乎有三个层级的管理人员和工作人员，那就是高层、中层和基层。不同层级的管理者其工作侧重点是不同的：图1-2企业各级管理者的工作侧重划分企业管理的错位在中国的很多企业，高层决策者往往把大量的时间和精力放在确定目标、制定计划，以及为了让员工承诺目标和计划而进行团队建设等工作内容上，换言之，高层在做中层的事情；而与此同时，企业中层忙得一塌糊涂，在做基层的事情；最后，基层则在对公司的战略、公司的发展前景等高层应该深思熟虑的内容高谈阔论。这种现状充分说明很多企业的管理是错位的，这种管理的错位会严重地制约一个企业的发展，使得整个企业处于混乱的状态。应对企业管理错位的途径应对管理错位的正确途径在于正本清源，区分清楚三个层级各自应该做的事情、应该肩负的责任。我们今天的课程就是要讲解如何真正做到正本清源，去克服企业的管理错位。下面让我们先来通过传统企业与现代企业的对比，看看其管理重心、管理者工作侧重以及管理者必须具备的素质等方面的异同。1以往与现代企业管理重心的区别以往企业管理重心建国50多年来，由于以往计划经济以及平均主义的影响，中国的企业在管理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”。因为观念上受到束缚，尽管改革开放取得了非常喜人的成就，以及加入WTO带来了国际企业管理新思潮的冲击，但是那些“特色”在很多企业还是根深蒂固的，并直接导致了“一言堂”、“经营管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延。图1-3以往企业管理重心的总结现代企业管理重心与之相对应的，作为一个现代化企业的管理重心已经发生了非常大的改变。这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的，通过众多实践证明，它们更加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要。图1-4现代企业管理重心的归纳2以往与现代管理者工作侧重的区别以往管理者工作侧重在以往企业管理重心的指引下，企业的管理者一年365天都沉浸于平衡部门与部门之间的边界矛盾，结果越调节矛盾越多、越复杂；制定规章制度，结果是规章制度越多，相对被执行的就越少。这样最终形成一个管理和工作上的漩涡，令管理者们深陷其中而无法自拔。图1-5以往企业管理者的工作侧重现代管理者工作侧重以往企业管理者的工作侧重中既没有整个工作的计划，也没有绩效目标，缺乏目的明确的指挥，自然也就无法获得企业管理所希望达到的状态，这在以往的企业中是一个很大的问题。而我们通过下图可以发现，现代企业管理者的工作侧重同样发生了极大的转变：图1-6现代企业管理者的工作侧重3以往与现代管理者必备素质的异同以往管理者必备素质基于以往企业管理者的工作侧重，以往的企业管理者需要具备以下这些我们曾经耳熟能详的素质，达到了这些素质要求之后就认为他们是合格的。图1-7以往管理者必须具备的素质总结现代管理者必备素质作为一个现代化企业的管理者，以上的素质同样需要，然而由于竞争环境的变化，仅仅具备这些优良传统是不够的，除此之外还要具备六条新的素质。这些新的素质在管理思想传统守旧的企业中不仅是中层管理者不需要具备的，而且是不允许具备的。图1-8现代管理者必须具备的新素质总结“任务型”与“目标型”企业以上我们提到的传统守旧的企业绝大多数都是“任务型”的企业，这样的企业内部的工作目标、工作计划以及工作任务都是具体管理者的上级所下达的，前者的工作实际上就是按照后者所下达的内容生搬硬套地去执行。而在一个真正能够与世界对接的、拥有竞争力的现代企业中，工作的目标、计划以及任务都是管理者自己来制定的，这样的企业才是真正意义上的“目标型”企业。1“回路管理”在开始讨论“目标型”之前，我们先来看看中国传统文化与现代企业管理之间的联系。中国许多传统文化的精髓对现代企业管理而言是非常具有借鉴和指导意义的，其中道家的思想就很值得再学习和再挖掘。正如道家思想所论述的那样，大自然达到均衡了则风调雨顺，万一大自然失衡就会产生灾难；而如果出现了非常严重的失衡，那么就意味着死亡的到来。企业管理也是同样的道理，我们不能违反自然的规律和法则，一旦逆法则和规律而行则必然会吃亏碰壁，若严重地违反就只会引领着企业走向死亡。中国企业管理最大的问题之一就是只有从上到下的管理体系，而缺乏从下到上的管理体系，形象地讲就是我们的管理缺乏回路，远没有达到理想的均衡状态。这种现状也就决定了以往传统陈旧的企业都是属于“任务型”的而非“目标型”的。【自检】请您回答以下问题：回路管理在企业的管理实际中并不是那么晦涩深奥、难以理解的，在很多具体的管理环节都有体现，请在以下的选项中选出哪些是符合回路管理思想的：（ ）A.高层管理者在确定组织的使命和长期目标并将之传达给组织中的每一个人的同时，主动征求和听取下属的看法和建议；B.年终宣布下年度预期达成的各项目标；C.倡导较低阶层人员通过建议和实际表现的绩效来帮助高层主管认识组织的能力和环境，帮助其修订组织的基本政策；D.管理者呆坐办公室静候所布置工作的执行情况。_见参考答案1-12现代企业的上下级关系从另外一个角度来看，与传统守旧的企业中普遍存在的命令式的、呆板的、缺乏主观能动性的上下级关系不同，一个现代化企业中的上下级关系要主动和灵活得多，下属能够通过“两个基于做三定”来能动地与上级沟通、交流并完成工作。在企业管理中，管理者开始对“两个基于”进行思考可以说是一个翻天覆地的变化。对于任何一个企业而言，如果中层以上的管理人员，当然也包括高层都能做到“两个基于”从而自己做“三定”，那么公司将会发生脱胎换骨的转变。企业管理的实践证明，“两个基于做三定”应该成为所有企业奋斗的目标，它将使得整个公司的精神面貌、管理素质和水平产生质的飞跃，这才是真正意义上的执行力。3“目标”与“任务”要真正做到“两个基于做三定”可不是轻而易举的事，首先我们遇到的难题就是区分“目标”与“任务”，因为只有将它们区分清楚后才能够切实地做到“三定”。时至今日，在中国绝大部分的企业内，各级管理者对于目标和任务并没有进行区分；相反，一直以来，我们都认为这两个概念本来就差不多，是否清楚分辨对于企业实际的管理工作也没什么利害关系。这是一个很大的管理误区，下面我们将通过三个案例所引出的问题来看看目标和任务混淆后究竟会产生怎样的后果：案例一交管部门的工作本末倒置交管部门的工作目标是保障道路畅通，保障人民生命财产安全，而处理违章和进行罚款是为了达到这个目标而需要具体完成的任务。案例中的交管部门工作人员为了提高自身的经济效益而颠倒了目标和任务的内容，根本无益于目标的最终实现。案例二如何设定目标是绩效考核的关键破案率高并不意味着犯罪率低，而公安部门的工作目标应该是保障人民群众的生命财产安全，维护安定团结的社会环境，因此不能仅仅依据破获案件的数量多少来对公安人员进行奖励。相反，如果抓住盗贼、小偷等罪犯就有奖金，没有抓到则令公安干警一贫如洗，人民群众所企盼的平安环境是无论如何也不能实现的。案例三绝大多数情况下没有人去关心目标，只有人去关心任务公司业务部的任务非常明确，就是多做业务，而监察部的任务也是非常明确的，即监管业务部门在工作过程中“吃回扣”的现象，防止对公司利益的严重损害。然而，由于在各自部门工作任务相互抵触的情况下，自然而然他们之间的矛盾和冲突是非常尖锐的，缺乏共同的工作目标，必然导致公司整体的绩效下降。图1-9目标与任务混淆的后果【本讲小结】本讲的重点是在以往企业和现代企业的管理工作重心、各级管理者工作侧重的变化和“任务型”与“目标型”企业管理的比较两部分内容。首先我们从企业管理人员在企业实际经营管理中所存在的两个问题出发，结合系统性管理的概念，引出了对目标管理和绩效管理的分析和探讨。然后我们介绍了以往和现代企业的管理重心、管理者工作侧重及其所需素质的异同。最后，通过对回路管理、现代企业上下级的关系以及“目标”与“任务”的讨论，得出“任务型”企业管理的最大症结就在于忙而无效，从而为下一讲引出目标管理作了铺垫。第3讲目标管理（一）【本讲重点】1.“目标”与“任务”2.目标绩效管理的导入3.目标管理的流程4.目标的确定目标绩效管理导入1目标绩效管理导入的必要性通过第一讲的讨论，再看看我们身边众多经营不善的企业，不难发现它们都是任务型的，即任务都很明确，然而却没有目标：不知道企业以及部门经营与运作最终的目的，不知道客户的要求是什么，更不清楚如何形成计划、怎样组建和培养团队、怎样把每件具体的管理事务做好。这样又回到了本课程开始所提出的“执行力”的问题，企业管理中缺乏过程，缺乏执行力。2目标绩效管理的含义致力于向“目标型”企业的转型，就是要在企业中倡导和实行目标绩效管理（MBO，Management By Objective），把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的团队。目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。3目标绩效管理的误区国内很多企业已经开始了对于“目标管理”的尝试，在内部的管理体系中设定了诸如“销售额目标”、“回款额目标”、“市场份额目标”、“产量目标”、“质量控制目标”等大量指标，但却简单地以为将这些指标聚集在一起就是在从事目标管理了，其实这与真正的目标绩效管理还是有着本质的差别的。4目标绩效管理的结构真正意义上的企业目标绩效管理应该是一个整体的结构，通过以下这个类似橙子剖面的结构图形象地理解其完整的体系。图2-1目标绩效管理的结构图图2-1所示的六部分共同组成了一个完整的、系统化的目标绩效管理体系，然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候，国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病，即把自己想要的东西留下来，把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉，因此才会出现前面提到的错误和问题。目标管理的流程企业在推行目标管理的时候，应该遵循以下相互关联的逻辑流程：图2-2目标管理的流程图第一步确定企业的整体发展战略目标始终是我们进行企业管理的出发点；而第二、三步则都属于目标的分解过程，其间高层领导者根据分目标的要求，既要给下属一定的指导和监督，又要给下属相应的权限和工作条件，以利于下属能够独立自主地实现自己的目标；第四步则是大多数企业经常忽略的环节，即企业必须确保各功能模块和各岗位的员工要认同所分解下去的目标，这些内容在后面将会有专门的章节进行探讨；最后两个部分是属于目标管理周期中定期评估和监控以及终期评估和奖惩的内容，值得一提的是，在做好过程管理的基础上，管理者有必要对下属目标完成的情况进行总体评价，并给予相应的物质鼓励，以进一步激发下属的组织目标认同感和工作自豪感，同时注意考核评价的依据只能是目标的实施结果，而不是努力程度或者关系的亲疏远近。目标的确定下面进入目标管理的第一步确定目标的环节。我们将从宏观目标的确定原则、目前企业确定各级目标所存在的误区以及目标确定的正确方法三个方面来讨论这个问题。1宏观目标的确定原则企业高层管理者根据企业的发展战略与企业所处的具体经营环境，制定企业的总体经营目标，也就是我们所提的宏观目标。在这个过程中必须做好充分的准备，可以通过广泛收集资料来进行调查研究，从而确保企业发展战略目标的清晰。一般来说，制定企业的宏观目标需要遵循以下原则：2目标确定的误区要达到上面的要求是不容易的，现在很多企业在确定目标时往往会出现这样或那样的问题，陷入一个又一个误区：图2-3目标确定的误区总结3确定目标正确的方法为了有效地确定企业的目标，管理者应该怎样去做呢？以下总结的内容是在确定目标时必须要考虑的方面和内容：图2-4企业确定目标必须包含的方面归纳【自检】请您回答以下问题：请对照企业确定目标必须考虑的六个方面，结合贵单位的实际情况，以简短问题的形式将这些方面具体展开。包含的方面展开的问题公司未来5-10年的奋斗方向公司和竞争对手的互动关系全体员工必须认同的价值观公司股东董事会的核心关注可以量化质化的决策和计划建立企业文化和团队的依据各级员工思想和行为的准则见参考答案2-1第4讲目标管理（二）【本讲重点】1.目标的分解及分解的效果2.对已确定目标的清晰表述目标的分解及分解的效果从目标管理的流程中知道，在目标被确定下来以后，接下来就要对它进行有效的分解。总目标必须层层展开，逐步分解，使各部门、各环节及每个员工都有自己的分目标，把任务变成员工的具体行动，把责任落实到具体责任人身上。如此按步骤分解目标的优点在于，能够使管理者非常有效地判断职能部门和整个公司的战略目标之间有没有形成对立或者有没有建立起联系，从而检查职能部门的目标与公司目标之间的关系。以下就是一个职能部门的目标和公司的目标存在对立和不相关的案例。图2-5目标对立及不相关的案例分析对已确定目标的清晰表述上一讲内容提到了“两个基于做三定”，也就是说，对于今天管理者的要求是，要自己给自己制定工作目标和工作任务，而要做到这一点首先就必须能够对自己已经确定的目标进行清晰的表述。以下的内容将告诉大家如何掌握这个方面的技巧和方法。1岗位描述与目标承诺工作目标承诺书在规范化管理课程中，我们曾经提到要对部门和岗位的职能进行有效的描述，可以使用“五表和三指引”这个工具。然而，企业要规范每一个员工的工作，仅仅依靠这一份文件是不够的，因为它很容易被束之高阁而形同虚设，与之相配套的应该还有另外一份文件工作目标承诺书，这两份文件加起来才是一份完整的工作文件。在一个企业里，先要有界定性文件，后有标的性文件，前者先把部门和岗位的工作范围界定下来，后者再具体到员工个人，确定他们做哪些事情以及详细的时间限制要求。目标设定表要确定工作目标承诺书，就必须对已经确定的目标进行清晰的表述，这个时候我们要用到“目标设定表”这个工具。现在以确定2005年的工作目标为例，“目标”是指管理者在该年度想做的事情；“衡量的标准”是指管理者认为这件事情要做到什么程度；“措施和手段”指的是管理者在符合以上标准的前提下，准备如何达到目的，具体怎么干；“完成的期限”是指这件事情管理者预计什么时候完成，期限是什么；“相关的部门”是指事项所涉及或者主要负责的部门；“权重”这一栏是指，如果工作目标有两个以上，则需要确定它们之间的重要程度和受重视程度，可以用百分比的形式来体现。表2-1 目标设定表（MBO表二）2005年（上/下半年）MBO卡岗位姓名：业绩目标重要性（权重%）目标（干什么）衡量标准（程度）措施手段（怎么办）完成期限（时间）相关部门2SMART原则在填写表2-1或在进行目标设定时，有一个非常重要的原则必须遵循，即“SMART原则”。这个原则在日本、德国、美国以及欧洲的一些国家和企业是最基础的，是每一个管理人员不费力气就能够做到的。图2-6目标设定的SMART原则3确定目标的禁忌用语中华民族的炎黄子孙自古以来就一直崇尚模糊，认为越模糊就是境界越高。于是，在今天很多中国企业的管理文件里，存在着大量自认为相当不错的形容词，例如“提高我们的销售额”、“加强培训”、“加强员工的思想教育”等等。实际上，这些描述是很难加以量化和衡量的，完全不符合SMART原则的要求。我们应该尽可能地使用量词和质词，这样才能使得目标的描述清楚明了。第5讲目标管理与认同管理【本讲重点】1.引言2.目标绩效管理的套表系统3.认同管理的内容4.认同管理的要求（上）引言在上一节的课程里面我们讲到了一个企业我们首先要去设定的是自己的目标体系。如果没有目标，像一个没有头的苍蝇，只会低头拉车你不会抬头看路。而一个目标体系的建立，首先是要确定整个公司的整体的方向性和阶段性的发展战略目标，然后呢把这些目标呢进行有效的分解目标绩效管理的套表体系很多企业主要的工作不是进行培训，而是进行整个项目的导入，而目标绩效管理应该是极为重要的一个管理系统和管理项目。表2-1“目标设定表”是目标管理的第二张表，而在目标绩效管理的整个体系里共有四个套表，其他三个分别为“愿景和工作责任表”、“目标过程管理表”和“目标评估表”，它们是环环相扣的一个整体。表2-2愿景和工作责任表（MBO表一）公司愿景，使命宣言：姓名：职位：部门：入职日期：签字日期：公司的：此岗位体现核心价值观的行为：设定此职务的目的：此职务的主要工作责任：此职务者今年（上、下半年）为公司的总营业目标贡献的自愿行动：表2-3 目标过程管理表（MBO表三）次序目标负责程度衡量标准实现状况问题分析改进方案业绩目标个人发展目标沟通情况上级：签字：本人：签字：表2-4 目标评估表（MBO表四）权重目标衡量标准完成程度困难程度努力程度促进目标实现的关键努力事件业绩目标个人目标变动目标面谈记录（上级填）：优秀事项（上级填）：综合评价优良差（上级填）：奖惩决定（上级填）：【小结】本讲的重点是本课程第二部分企业目标绩效管理六个组成部分中的第一个部分，目标管理。问题的提出来源于传统忙而无效的“任务型”企业由任务型向目标型转化的管理实际需要。为了把企业组织变成目标一致、以绩效为导向的一个团队，就必须导入目标绩效管理。目标管理的重点在于根据目标管理的流程并遵循确定目标的原则和方法，将企业的总体目标最终细化并落实到每一个员工身上。在自主制定目标、任务和计划的过程中，我们应当本着SMART原则，并避免使用模糊的禁忌用语以确保目标的清楚准确。最后我们还对目标绩效管理的套表体系进行了分析。认同管理的内容本讲是目标绩效管理中一个非常重要的环节认同管理。目标绩效管理的首要问题是在企业内部建立一个系统的、务实的目标体系，但与之相比，国内众多企业并没有关注建立起来的目标系统能否获得全体员工的一致认同。在国内的很多企业里，管理者往往疏忽了这个环节，一味地通过命令、指派等方式来领导员工工作，不需要员工发挥他们自己的智慧和主观能动性。其实，一个人最有价值的是他的大脑，如果企业在推行目标绩效管理的过程中不能发掘出员工的想法，得不到员工的认同，上下不能够达成一致，那么即便设定了再好的目标，也是无法收到最好成效的。1目标的承诺在目标确定之后，上下级应该就工作目标进行平等的沟通，在这个过程中“平等”是至关重要的，然而在中国很多企业中，沟通过程始终都是不平等的，有的即便有了平等的开始，但随着面谈的深入，管理者又会不经意间破坏这种平等的氛围。很多企业管理中所普遍存在的“压服”（即压而不服）现象，其根源就在于此。图3-1目标承诺的过程图2员工的认同要获得员工的认同，管理者应该鼓励下属自主地提出目标，以配合上级目标的达成；而主管为符合企业经营策略，整合公司力量，应以尊重下属的心态来与他们讨论其草案目标，经过这样一个反复的过程才能最终制定出理想的目标。认同管理的要求(上)要真正做好认同管理是不容易的，因为在推行过程中会与企业很多不良习惯有冲突，这就需要管理者在实践中不断改进和完善，以适应认同管理的要求。认同管理的四项原则如同其他管理实践一样，在进行认同管理的过程中也有一系列的原则是必须遵循的。质化的标准在绩效考核中，企业人力资源主管经常会遇到一些无法量化但却非常重要的指标，以上原则中提到的“质化的标准”就是对这类指标的处理方法。以一个下属对上级的承诺为例，通过表3-1中两个形式的表述可以清楚地看出低质量承诺与高质量承诺之间的差异。表3-1 低质量与高质量承诺的对比低质量承诺的表述高质量承诺的表述2005年3月1日早8点向您提交我所负责起草的A项目可行性报告。本人承诺2005年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被公司总经办审核批准通过。第6讲 认同管理（一）【本讲重点】1.认同管理的要求（下）2.认同管理的方法认同管理的要求（下）业绩目标的可衡量性正如我们刚才所提及的一样，企业的绩效考核目标有两种类型，即量化类的指标和质化类的指标。通过表3-2，有便于大家理解有哪些指标是可以被量化的，有哪些指标是可以被质化的。表3-2 可衡量业绩目标的种类量化（定量）质化（定性）量化（定量）质化（定性）业绩数额；经营频率、周期；质量管理标准；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；管理投入资金；产出效益数额。被决策层批准接受；被部门采纳执行；被市场、客户接受；按时得到反馈；能够观察的结果；无形资产价值；潜在附加价值。认同管理的方法在实施认同管理的过程中，如果希望很顺利地与员工达成一致，以往比较粗暴和不合理的“管、卡、压”的方式是没有成效的，有的时候还会酿成适得其反的后果，只有采用科学的方法才能达到最终的目的，实现管理的目标。1目标的分类上文中我们从可衡量性的角度，将业绩目标区分为“量化类”和“质化类”两种类型，现在我们再从对目标完成程度不同要求的角度来对目标进行重新分类，也会得到目标的两个类型“必须要求目标”和“愿望要求目标”。真正的管理往往体现在战争年代的军队，而在部队中是严格区分以上这两类目标的。我们可以通过下列军事指令的区别来加深对这两类目标的认识：表3-3 可衡量业绩目标的种类必须要求目标愿望要求目标早8点，我方炮群向敌方阵地实施炮火急袭，时间20分钟；8点20分01秒我方炮口抬头，向敌方纵深实施延伸射击；8点20分01秒我方主攻部队全线出击，压向敌方主阵地；9点必须拿下敌方主阵地。尽可能节约弹药；尽可能减少伤亡；争取在9点钟之前拿下敌方主阵地。然而，很多企业在自己内部的管理中，根本没有做到真正、有效地区分这两类目标，完全不清楚哪些目标是必须要求的，哪些目标是愿望要求的。管理者需要明确的是必须要求目标是一定要达到的，如果达不到就必须有人为之负责，而且职位越高责任越大。2工作目标的沟通我们曾经提到过很多企业经常会犯“用简单的指标来代替目标和战略”的毛病，即在内部定了很多不切实际的指标，例如销售额、营业额、生产额、回款率、利润率等等，以为这些指标定下来公司战略也就具备了，公司的目标也就确定了。实际上这是极大的误区，工作目标的确定是有过程的，即按照一系列的步骤来进行有效的沟通。图3-2工作目标沟通的步骤3与员工达成一致刚才提到面谈的技巧是上下级就工作目标达成共识过程中一个很重要的部分，要通过面谈来达到理想的效果就必须注意五个环节的内容。表3-4需求层次与激励方法对应环节内容概述讨论的目的和有关信息概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。环节内容就行动所需的资源达成共识帮助员工克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持及资源。总结讨论的结果和跟进日期确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。【自检】请根据以下事例回答问题。某企业一位销售部的经理和一位销售员就业绩目标进行会谈，这个销售员在公司里资格较老，他去年的销售指标是1000万元，但是他只完成了800万元，没有完成销售业绩。而根据公司的发展战略，公司今年对这个市场的所占份额需要有一个大的飞跃和突破，所以要求这个销售员将去年1000万元的指标提升到今年的1500万元。会谈的进程可想而知是非常艰苦的，请你从该经理的角度分析这次会谈应该取得哪几方面的成果？如何解决这个问题呢？_见参考答案3-1【本讲小结】本讲的重点是企业目标绩效管理的第二个重要的组成部分认同管理。问题的提出来源于在国内企业中管理者往往忽略建立起来的目标系统能否获得全体员工一致认同的问题。认同管理的重点在于实施认同管理所需要遵循的4项原则以及最终与员工达成一致所需要的技巧和方法。在努力获取员工认同的过程中，我们应当在绩效目标设定环节中主动去鼓励和支持员工的参与，这样才能发掘出员工的建议和想法，保证目标设定的有效性和一致性。最后我们通过一个上下级之间关于绩效目标的会谈案例对具体的操作方法进行了分析。第七讲认同管理（二）【本讲重点】1.认同管理案例再现“不可能的任务”2.认同管理案例破解“期望值解难题”3.认同管理案例结论“得到四个成果”认同管理案例再现“不可能的任务”我们在上一讲的课程里面，我们讲到了目标绩效管理里头的一个非常重要的环节，那就是认同管理。如果说我们现在有很多企业还没有一个系统的务实的目标体系，我们应该去建立起来的话。那么我们更加缺乏的是什么呢？更加缺乏的是目标系统，如果建立起来以后我们能不能够获得全体员工一致的认同？能不能认同这个目标。其实这是在我们国内的很多企业里头呢我们往往去疏忽这个环节,去忽略这个环节,我们把这个环节把他忽略掉了。说我们不需要认同。不需要认同是什么呢？压死我命令你我告诉你你就这么干，不要动脑筋。所以我们可以看到一个人最有价值的是他的大脑。但是很多企业当它去请一个员工的时候，它第一件事情就把他的脑袋给剁了，就剩四个爪子了，你什么也不想。我怎么说你怎么干。脑子没了员工不动脑筋，员工不认同上下不能够达成一致。你定再好的目标都没有用，我们在上一讲的课程里面我们讲到了一个案例的开始，这个案例它告诉我们上下级就工作目标达成共识，我们要进行有效的会谈要对所有的可能的资源人、 财、 物、技术、时间进行评估。所以在上一讲的课程里面我们讲到我所遇到的一家公司当它的这个业务员，去年定了1000万的指标只完成了800万的时候。根据公司的发展公司对于市场占有率的那种要求。逆水行舟不进则退。我们具体分解到这个销售员的身上，他需要完成的是1500万的销售额。所以在上一讲里面我们讲到这个谈判是不是变得非常艰苦，艰苦到似乎有一点做不到，那么在这个谈判的过程中呢？这两个人在前面谈我呢就在他们后面听，我一声不吭。谈到最后这两个人把我给忘了。他们两个人就锵锵起来了，就掐起来了，你一句我一句，两个人针锋相对，说说说到最后崩了。业务员说你杀了我得了我打死最多答应1000，1500完不成，那都是不可能的事情。总管说人人都跟我讲价钱，我整个公司的指标怎么完成。上面压下来我也要做事情，两个人就开始锵锵。到这个情况下我就跟他们讲，我说兄弟们停，你给我停下来，他们两个就停下来，这时候他才看见有我。他们公司有一块白板在墙上的两个人在那谈 我就在那听，但是在听的过程中，我就把他们两个人谈话的主要的内容我简单的记录下来了。明白了没有，好了等这两个人谈崩了。我说你们两个人往黑板上看，往这块白板上看，白板上写了一白板的东西，什么东西呢？你看这个业务员他在整个的这个申诉的过程中，他讲了很多很多理由，其中第一个理由他怎么说的他就跟这个经理讲，他说经理他说你们以为，我这个销售员好当的，365天可是餐风露宿，没黑没夜的在外头跑，我们可不是见一个客户，就能谈成一单生意的，他说的有没有道理，我们要见很多客户，才有可能做成一单生意，是不是这个概念，这么一说我没吭气，我在这里就写了第一个，他实际上是说出了一个东西，什么东西啊什么东西啊？是不是成功率对不对。就说他说的意思是说，我不是说每谈一单客户，我就能够谈成