酒类行业背景分析以及营销模式归类.doc

_营销业务与拓展酒类市场行情以及营销模式;行业背景受近年宏观政策以及白酒消费者消费行为的影响，国内白酒企业为规避从价、从量复合计征的白酒消费税，纷纷压缩、减产中低档白酒。在目前的税收体制下，白酒企业必然会面临这样一个选择： 若谋利， 则须断臂图存， 砍掉低档酒， “另谋高就”。这其实便为白酒的高端市场或奢侈白酒的兴起铺就了一条必然之道。有竞争必然有输赢。适者生存的游戏规则在白酒行业更为显著。预测未来5年内，中国白酒行业将面临一场新的洗牌运动。品牌集中，白酒马太效应已经成为现实。外资与外脑的注入，加剧了这种趋势在未来几年将持续并且凸现。以茅五剑为代表的一线品牌将更为强势，全国市场一盘棋的战略愈演愈成熟； 以口子窖、宋河、黄鹤楼等为代表的二名酒的复苏及崛起，将会在全国范围内局部市场称雄。 以趵突泉、九华山等为代表的区域地产白酒在战略清晰的前提下，精耕细作 区域市场，将进一步根深蒂固。 以古井镇、茅台镇为代表的中小招商性企业将迅速洗牌，传统营销思路的企 业将被市场残酷淘汰，新型黑马也将在这些企业中诞生。 对于更多的中小白酒企业，如果不抓住这种趋势，确定自己的未来 510 年的发展战略，并根据战略采取适时的营销策略，在遇到强大竞争对手面前，将会迅速退出这场洗牌运动。 中国的白酒虽然也经历了广告战、促销战、渠道战等几个阶段，白酒的超高端领域已经相对平稳。而占据中国白酒更多份额的高端、中低端虽然竞争也是相对稳定。但是，在稳定下面却存在着更大的整合趋势。 按照白酒业内人士划分，白酒行业分为四个层级。以茅台、五粮液为首的出于中国白酒的超高端市场。为行业第一集团军。除了茅台、五粮液外，还有剑南春、水井坊、国窖1573。第一集团军基本上处于相对稳定状态，茅台领先酱香白酒、五粮液领先浓香白酒。中国的政府用酒多用茅台，而中国的商务酒五粮液份额较多。因为超高段白酒竞争的要素主要是品牌、文化、产品品质等要，而这些要素又都是需要时间积淀的，所以，未来一段时间，很难有白酒品牌进入该领域。高端白酒也就是中国的第二集团军，江苏洋河、山西汾酒、四川泸州老窖、四川郎酒、安徽口子窖等等品牌是近几年比较活跃的。尤其是洋河，在资本的压力的下，不断地东征西扩。而泸州老窖最近经过的几年的市场精耕细作，也开始在高端市场上线显示出良好的竞争力。汾酒则以独特的清香型，赢得了部分忠实消费者的厚爱，这里面也包括很多超高端品牌的客户。中国白酒的第三集团军就是中端白酒市场。这是中国白酒的最大市场。如果说代表品牌的话会有很多，如山东的兰陵、河北的衡水老白干、河南的宋河等，还有四川、江苏、广东、东三省这些白酒产销大省都有很多这样的品牌企业。这些企业基本上都能守住自己的一亩三分地过一个相对稳当的日子，有些品牌可能也曾经走出去过，但是还是失败回来，发现还是自己那一亩三分地舒服。而相对最低端的光瓶酒基本上是东北酒占据一定的优势，尤其是老村长、龙江家园等。营销模式：当前，白酒行业渠道操作模式属于快速消费品领域最为活跃一个板块，加上咨询公司的推波助澜，白酒行业形成了渠道为导向的很多成功操作案例。特别是最近一个时期，关于渠道讨论在行业非常盛行，但真正理解白酒行业渠道操作精髓的并不是很多。白酒行业以渠道为导向的市场操作模式有四种：其一是深度分销模式。实际上，强势的、全国性通路品牌仍然在研究并执行源自于西方的深度分销模式，并取得了十分良好的经营效果，经销商在制造商的大系统类获得了巨大市场收获；其二是深度协销模式。如何深度掌控终端？如何实现制造商与经销商之间的双赢？脱胎于传统快速消费品的中国白酒深度协销模式为我们提供了有益的探索；其三是盘中盘模式。流行于二十一世纪初的盘中盘模式在经过咨询人不断总结与完善，已经出现了很多复合型版本，本课件将推出产品不同生命周期的盘中盘变化轨迹；其四是直分销模式。直分销模式是中国白酒行业基于复杂中国白酒渠道特点设计的一种比较综合渠道模式，她将渠道的责权利分配标准化，并在战略上探索厂商共赢的分配方式。 本课程将分析占据市场主流的南昌亿邦贸易公司的深度分销模式案例典型：华致酒行 金六福赢终端， 决胜千里白酒竞争日趋激烈，谁占领的销售渠道最齐全，谁在每个销售渠道中的分销网点最多，谁在终端促销最有力有效，谁交的终端费用最低， 谁在终端做得最细致和最扎实，谁就将赢得市场的领先地位。白酒的销售渠道无非是超市、商场、 便利店、 酒店和批发市场。金六福自然清楚这一点。金六福将自己的战略确定为：通过市场营销手段建立全国的知名度，再配合布局全国的经销网络和对川酒王经销商良好的服务经验争取最为广袤的中端为主， 中低、中高为辅的市场。1998 年，第一瓶金六福酒从五粮液生产车间下线。2000 年，金六福成为了全国单品销量第一的白酒品牌。渠道一直是金六福成就大业的基础， 金六福在渠道建设上的高度至今仍无人超越。成立之初的金六福极其重视营销工作， 一直着力于进行营销网络的培育和建设， 与一般的老总坐在办公室里看报告不同， 吴向东经常亲自下到一线。2002年，吴向东到一线市场调研就乘坐了130多次飞机！当经销商想见某些酒厂的业务员而难得一见的时候， 大腕级的吴向东却可以随叫随到。几年下来， 几乎所有金六福的经销商， 都跟吴向东有过面对面的零距离接触。2002年，金六福开始在其多达2000多家经销商中遴选永久的合作伙伴， 组建 “金六福营销联盟”， 用长久的利益共同体构建与经销网络间的战略伙伴关系， 金六福的资源将向合作伙伴倾斜， 合作伙伴在合作中享有的权益可以父子传承家族相袭。 形成联盟之后不但有利于联盟经营的健康发展而且便于维护联盟体的共同利益， 严格维护价格， 严禁跨区域窜货。同时，依据“风险共担、利益共享”的经营原则，金六福率先与全国各地经销商组建了 “市场营销与服务型联盟”。 依靠金六福营销联盟体和金六福营销协会， 实施与各级经销商共同拟定的本土化区域市场营销计划。现在，金六福手中所掌握的营销网络恰如一条“高速公路”，组成这条“高速公路”的包括20多家营销分公司、2000多家一二级代理商、600多名专业营销人员以及4000多名促销人员， 光是这个庞大的营销体系每年的维护费用就高达一亿多元。 手中拥有一个完备得足以让任何一种酒类产品自由“搭车”的营销体系，让金六福在实现行业扩张、进行优势资源整合的过程中也就显得游刃有余。但是，金六福认为，这条“高速公路”并不单纯是为自己打造，吴向东曾说： “在这条公路上运行的车辆， 不可能都是金六福的自有车辆，否则只会冷冷清清。要想使这条“高速公路”的运行效率达到最佳、达到一种“合理的热闹”，就需要多家公司、多种类型的车辆都上路。”在这个 “营销高速公路” 系统的工程建设中， 金六福引入了现代管理模式， 实行了专业化分工。 一个显著的改变是， 金六福对分公司大胆放权， 将所有资源倾斜于分公司建设上， 由一个营销公司变成了20多个营销分公司。 这一改变的依据是， 中国地域广阔， 各区域市场风俗习惯、文化风俗等都有很大差异， 放权可以更进一步地进行针对性营销， 挖掘消费潜力，将市场做深做透。而总部也实行角色转换，成为协调中心、服务中心、 市场中心。 可以预计， 今后的金六福将由总部管理时代转向分公司管理时代。这样，在这条“营销高速公路”上，金六福总部所做的只是对高速公路的管理工作，充当的是“高管局” （高速公路管理局）的角色，而各分公司则是扮演“高支队” （高速公路管理支队）的角色，重点对超车、超载、超速、逆向行驶等“违规”现象进行监管和处罚，严重的将吊销驾照。 在金六福的管理下， 一方面将会尽量减少这条高速公路上的事故发生率，另一方面也会对所有进入“高速公路”的“驾驶员”进行培训认证，提高道路安全系数，维护整个体系的高速运行。目前，金六福已由第一个“五年计划”提前迈入了第二个“五年计划”， 实施“1615”战略（“1”指“中国第1卖酒商”， “6”指“塑造6家支柱型分公司”， “15”指“15家规模型的分公司”， “6和15”是确保“1”的成功所在），完成由“专业的品牌经营公司”向“中国第一卖酒商”的战略性转变。金六福所构建的“营销高速公路”体系，无疑是实现中国第一卖酒商战略目标的有力保障。在这条公路上，金六福希望跑的产品越多越好，不光是白酒，还有保健酒、红酒等，以降低运营费用，提高利用效率。有了产业链、营销链的保障，需要有长期稳定的市场投入，不断运作及提升品牌， 资金链上的支持也是金六福打造第一卖酒商的必要条件。不久前，金六福引入酒乡四川的一家大型民营企业作为战略投资伙伴，开始两大民营资本合作，共同打造第一卖酒商，原经营团队不变，对员工及经销商政策也保持不变。新的战略目标下的金六福企业，制度将更加完善，企业的内部激励与外部约束将进一步加强， 背靠两大资本巨人， 将获得更大的释放动能，不久我们将看到金六福企业在酒类营销领域创造更多的奇迹。“酒类苏宁”2000 年，金六福成为了全国单品销量第一的白酒品牌。从2000年起，吴向东开始进行全产业链的延伸，向制造环节布局：2006 年，吴向东整合金六福及众多收购的酒厂成立了华泽集团，成为国内专业从事酒类酿造、生产、营销及品牌打造的集团公司。如今，华泽集团共拥有湖南湘窖酒业、安徽临水酒业、广东德庆无比酒业、云南香格里拉酒业、黑龙江玉泉酒业、贵州珍酒酿酒有限公司等 13 家酒类生产企业，下辖金六福销售、金六福投资、华悦酒业、香港金六福投资四大业务板块。2005年，华致酒行的第一家门店落子湖南醴陵，之所以会将第一家门店选在醴陵这样一个县级市，不仅仅因为这里是吴向东熟悉的故乡，也是因为醴陵符合华致酒行对布局起点城市的选择在大城市，商业形态非常发达，消费者买到真酒算不上什么问题。但在醴陵这样的县级市里，名烟名酒店是高端酒的唯一渠道，但那些兼做烟酒回收的名酒店进货渠道并不正规， 消费者很难对他们完全信任。基于这样的考虑，华致以三四级城市为主、一二线城市为辅的布局渐渐清晰。随着规模的扩大，华致酒行的定位也发生了微妙改变吴向东开始致力于将华致打造为“酒类苏宁” 。在华致，消费者除了能买到五粮液年份酒及其他自有、代理品牌之外，还能买到其他品牌的各类酒，甚至还能买到冬虫夏草等名贵补品。为了在短时间内扩大酒行的影响力，华致选择了加盟商的方式，在吴向东看来，能否找到好的合作伙伴，是成功与否的关键。华致酒行选择合伙人有几个规定，第一条就是华致不与政府部门的人合作，因为政府部门的人虽然可以依靠其社会关系在短时间内提高华致的销量，但想要做长久的生意， 这种过于依靠个人的做法不稳定，任何官场变迁都会牵动酒行的发展。其次，合作伙伴在当地要有影响力，华致所服务的是不到千分之二的客户，所以合伙人必须熟知当地哪些人是真正的消费者，以及他们的消费习惯。身份门槛还只是华致选择合伙人的第一轮筛选，所有争取到华致连锁资格的 “准” 合伙人还要接受 “试销”的考验。华致的试销不同于一般商家的试营业，没有物理门店，只能依靠软性关系网进行销售。华致有这样一条经验法则，一家酒行如果能牢牢拴住50名VIP客户， 生意就有了保障。如果单一考量销售额，合伙人可以通过压货来蒙混过关，但通过考核试销期内的销售额、产品结构与客户群结构等指标，