基于价值链分析法对我国手机业发展的解析

论文 论文题目： 基于价值链分析法对我国手机业发展的解析 2 目录 0.引言 . 3 1、价值链相关理论 . 3 1.1 价值链分析法 . 3 1.1.1 内部价值链 . 4 1.1.2 外部价值链 . 5 1.2 价值链模块化 . 6 1.3 微笑曲线理论 (Smiling Curve) . 7 2.国际分工下全球手机产业的发展 . 9 2.1 全球手机产业特征 . 9 2.1.1 全球手机产业价值链模块化 . 10 2.1.2 全球手机产业价值链的主要模式 . 10 2.1.3 国内手机业基本形式 . 11 2.2 手机业价值链曲线的基本模式 . 12 2.2.1 两端模式 . 12 2.2.2 高端模式 . 12 2.2.3 中端模式 . 13 2.2.4 终端模式 . 14 2.3 金融危机下手机业整体现状 . 14 3.我国手机业的发展、局限及展望 . 15 3.1 回顾我国手机业的发展 . 15 3.1.1 采用第三方设计方案，加速新品推出 . 16 3.1.2 采用功能溢价策略，吸引中低收入消费群 . 16 3.1.3 依靠比较优势，力拓海外市场 . 16 3.1.4 多角度创新，开拓局面 . 17 3.2 我国手机业的局限及对策 . 17 3.2.1 缺乏核心竞争力，处于价值链中端 . 17 3.2.2 缺乏品牌影响力，质量堪忧 . 18 3.2.3 我国手机业面临着专利危机 . 18 3.3 我国手机业的机遇与挑战 . 20 3.3.1 我国手机业的一丝曙光 3G 技术 . 20 3.3.2 手机终端的多功能、丰富化发展机遇 . 20 3.3.3 整合利用产业链发展的机遇 . 21 3.3.4 中国手机市场规模持续增长的机遇 . 21 3.3.5 世界手机制造中心转移的机遇 . 21 3.3 基于价值链分析我国手机行业何去何从 . 21 3.3.1 模式选择 . 21 3.3.2 推动模块化发展 . 22 3.3.3 深度分析价值链管理思想对我国手机业发展的启示 . 22 3 摘要 ： 随着经济全球化的推进，国际分工进 一步深化，我国也积极参与到全球价值链生产中。国际化的分工体系既带给我们机遇也带给我们许多挑战。在这样一个国际分工新格局中，如何抓住机遇，优化产业结果，改善国际分工地位，积极融入全球价值链分工体系成为我们当前值得关注的焦点问题。 本文将以波特教授的价值链体系为着力点，以国内手机业为例，用价值链分析方法分析我国在国际分工中的产业发展状况 。 0.引言 近年来，随着经济全球化的发展日趋深入，国际化分工下生产要素的跨国流动日益频繁，资源配置效率大幅提高。传统意义上的国际分工发生了深刻的变化，从产业间分工细化到产业内分工 ，从本国生产要素进行生产发展为某些生产要素集聚之后面向世界生产，基于比较优势和国际合作的形式完成产品的研发、生产和销售过程。这种以价值链为基础的国际分工模式日益得到重视。 随着对外开放的进一步扩大，中国逐渐成为国际价值链分工体系的重要环节。然而，限于技术、资金的限制，我国尚处于价值链的中段，即微笑取消的谷底。而融入这一全球化的分工体系势在必行，因此，使用价值链分析方法解析我国在国际分工中的产业发展状况是很有必要的，而国内手机业作为后起之秀，其产业发展状况也值得我们作为研究重点，以期能够为我国手机业的发展之路 提供借鉴，使得我国各相关产业更好地融于全球价值链分工体系，改善国际分工地位。 1、价值链相关理论 价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统 性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源 。 价值链是一种高层次的物流模式 ， 由原材料作为投入资产开始，直到将产品卖给顾客为止，期间所有的增值活动都可以包括在价值链 中 。 价值链分析方法在过去 多年中获得了很大的发展，并被当今先进管理者所采用，已经成为研究、获取竞争优势的有效工具。 1.1 价值链 分析法 波特在分析公司行为和竞争优势的时候，认为公司的价值创造过程主要由基本活动（含生产、营销、运输和售后服务等）和支持性活动 （含原材料供应、技术、人力资源和财务 4 等）两部分构成 ， 企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动 。 这些活动在公司价值创造过程中是相互联系的，由此构成公司价值创造的行为链条，这一链条就称之为价值链 （如图 .波特价值链分析模型） 。 不仅公司内部存在价值链，一个公司价值链与其他经济单位的价值链也是相连的。任何公司的价值链都存在于一个由许多价值链组成 的价值体系中，而且该体系中各价值行为之间的联系对公司竞争优势的大小有着至关重要的影响。 企业的竞争优势有许多，但如果把企业作为一个整体来考察，却无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析法的内涵。 图 .波特价值链分析模型 价值链列示了总价值、并且包括价值活动和 利润 。价值活动是企业所 从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的 总成本 之差。 价值链可以分为内部和外部两大类。 1.1.1 内部价值链 关于对 内部价值链 （即 企业价值链 ） 的结构研究的已经很透彻，主要将价值活动分为两大类基本活动和辅助活动。 内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料 、外购件的采购，而终于产品的销售 顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业 5 的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。 价值链列示了总价值，并且包括价值活动和利润。根据产品实体在价值链的各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主 要取决于顾客特点。不同行业情况不同，价值链上的每个环节对竞争优势都有可能至关重要。 对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。 1.1.2 外部价值链 企业外部价值链分析是一种产业分析，将一公司的上游企业 、下游企业和同行竞争者以及社会环境列出，并对主要供应商及主要顾客作出成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包与供应商及顾客联盟合作等策略。 企业的价值链不是孤立存在的，它处在一个范围更大的价值系统中：供应商价值链 企业价值链 渠道价值链 买方价值链。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链，产品通过渠道价值链到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分。这样，企业的自身活动通过与上下游企业的工序联系组成一个环环相扣的链条，这个条决定着企为顾客创造价值的大小和竞争优势的高低。 对企业外部价 值链的分析主要包括纵向价值链分析，横向价值链分析和社会价值链分析三个方面。 1.纵向价值链分析。一方面可以寻求 企业 在价值链上的 发展 空间，另一方面可以通过信息共享，建立起企业间的协作关系，增强企业联盟内所有成员的市场竞争力。企业纵向价值链分析主要分 析从资源到产品直至顾客的价值活动，综合考虑成本价值因素。 2.横向价值链分析。横向价值链分析即同业竞争优势分析，简单地讲就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。在大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总会有一些企业比其他企业获利更多。企业通过横向价值链分析可以确定自身与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。 3.社会价值链分析。社会价值链包括 政治 、 经济 、文化等社会环境因素，比如政治环境 6 因素包括政府政策法规、免税期、关税、征税、财政刺激手段以及 WTO 框架下的 ATC（ 纺织品服装协定 ） 过渡期配额等，这些因素构成了另外一些成本驱动因素。如果企业能够更好的运用这些因素，则对企业降低成本也会起到一定的良好效果。 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造 价值 ，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的 战略环节 。企业要保持的 竞争优势 ，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定 核心竞争力 ，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的 核心竞争力 ，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的 优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 1.2 价值链模块化 近 20 年来 ， 国际制造业出现了一种值得关注 的新趋势 “价值链模块化”。有的学者认为模块化是信息时代新的组织模式和产业结构的新本质 (青木昌彦， 2003 ) 。 随着经济全球化以及信息通讯技术的发展 ， 国际制造业领域正经历着一场深刻的结构变革 。 在不少产业领域 ， 产业组织开始从传统的垂直一体化 (Vertical Integration)结构向垂直分离 (Vertical Disintegration)结构演进。从 20 世纪 80 年代初的 P C 业开始 直至 80 年代中后期以来的电子、汽车、家电、通讯设备、飞机、医药、服装等制造业领域 。众多国际品牌制造商为了降低投资风险 ， 规避市场不确定性，应对快速的技术变革和不断缩短的产品生命周期， 纷纷开始通过外包和全球采购等方式剥离加工制造等非核心价值环节 ， 甚至直接出售国内外的生产性分支机构。进入 90 年代末以来 ， 随着外包规模的不断增加 ， 一批大型专业化合同制造商开始形成 ， 许多制造业的产业价值链条已经呈现出全球分散布局、区域集中的格局。针对上述现象， Sturgeon(2002)认为 ： “ 价值链模块化”已经开始成为某些产业的新型组织结构特征 。 所谓价值链模块化 ， 即某一行业一体化的价值链结构逐渐裂变成若干独立的价值节点 ，通过各价值节点的横向集中、整合以及功能的增强，形成了多个相对独立运营的价值模块制造者以及若干模块规则设计与集成者的产业动态分化、整 合过程。在价值链模块化不断深入的过程中， 涌现出两类典型的厂商组织 ：一类是若干主导厂商 ( 或称品牌制造商 ) ，主要负责产品的基础研发 、概念设计 、功能设计 、成品组装 、系统集成与升级以及营销等产 7 业核心价值环节 (为了防止知识产权外溢 ， 有的仍保留部分核心模块的加工制造 ) ，具有 自有品牌，因此属于模块规则设计与集成者。另一类是合同制造商 ， 主要负责加工 、制造 、装配 、 检测 、 包装等非核心价值环节 ， 如果还具备应用型研发 、 工艺 、外观设计 、 物流 、供应链管理以及附加服务等更加系统化的功能 ， 则成为合同制造商的高级形态一交钥匙供应商 (Turn key Supplier ) ( 或全球供应商 )。 大部分制造业中，传统产业组织是通过价值链的垂直一体化来实现规模经济，而模块化产业组织则通过不同的模块分 布与 每一个价值模块的专业化经营来实现更为显著的规 模经济和范围经济，甚至还可通过大规模的横向并购与整合取得垄断性的市场势力。这样，产业的竞争呈现出了多层次性 ， 既在不同的主导厂商之间展开 ， 同时也在经营每一个价值模块的多个合同制造商之间展开。因此，价值链模块化本质上就是一类特殊的横向一体化 (Horizontal Integration)产业组织结构以及产业分工形态。 在模块化的价值链中 ， 发达国家以及部分新兴工业化国家和地区的合同制造商通过专业化、规模化经营 ， 其能力范围包含了低端的加工、制造以及中高端的设计、开发以及物流等综合服务 ， 并进行全球经营 、 全球供应，能 力得到了大大强化 。 甚至控制了某些价值模块很大的市场份额 ， 直接对主导厂商产生了逆向控制，在产业价值链分配中处于更有利的位置。在国际电子产业 ， 价值链的主导力量正在从品牌商向众多的专业供应商转移 。 此外，大型合同制造商往往在股权上与主导厂商没有直接关系 。 二者更多是进行基于契约关系的外包或是一般贸易 ， 而非公司内贸易 ， 品牌企业出现了“虚拟化”运 营 。 因此 ， 虽然品牌商仍然控制着产品最终价值的形成 ，但 品牌商不仅在模块制造环节需要合同制造商的稳定及时供应 ，在技术标准确立和升级上也需要取得更多合同制造商的支持和配合。这样 ， 合同 制造商与品牌商之间在能力上就呈现出互补式、分享式关系结构 ， 从而给合同制造商以及所在国 (或地区 )提升国际分工地位创造了有利条件。 1.3 微笑曲线理论 (Smiling Curve) 重要科技业者宏碁集团创办人施振荣先生，在 1992 年为 “再造宏碁 ”提出了有名的 “微笑曲线 ”（ Smiling Curve）理论，以作为宏碁的策略方向。 微笑曲线理论虽然简单，却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向。在附加价值的观念指导下，企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位，才能持续发展与永续经营。营建业虽是火车头产业之一，但在产 业成熟化、市场饱和，及传统只重视工程施工制造的低附加价值领域里，已经历了十多年的景 8 气低迷。微笑曲线的理论提供一个了新的思考方向。 微笑嘴型的一条曲线 ,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。 图 2 “ 施 氏” 微笑曲线 微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧 财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。 微笑曲线有两个要点 , 第一个是可以找出附加价值在哪里 , 第二个是关于竞争的型态。 经验曲线是一种静态表示，透过微笑曲线，可以表现动态的一面，并能突破经验 瓶颈 ，迅速化内隐知识为外显知识。如何将研发、生产、营销结合，一直是企业谈论的主题。 而价值链曲线的截距大小取决于产业性质，如下图： 9 图中有三条曲线， 在 x轴 (代表产业价值链的全流程 )与 Y 轴 (代表附加价值的高低 )形成的第一象限中展开。其中 代表传统产业 (如服装、箱包、运动鞋等 ) ； 代表手机产业 (或技术密集度处于同一层次的其它产业 )； 则代表技术一资金密集度高于手机的其他高技术产业的微笑曲线。很显然，技术密集度越高的产业，其微笑曲线弯曲度越大， 曲线离 x轴越远。 相反， 技术密集度低的产业，其曲线的弯曲程度平缓，曲线离 x轴的距离越近。而三组曲线离 x 轴的远近，恰恰反映了它们在 Y 轴上的投影线段的长短，描述了附加价值高低的动态 。 由图可见，手机产业的价值链曲线处于传统产业和其他高技术产业之间 ，也就是说，手机产业的价值链分工所引起的“收入差距”与传统产业相比，其高低落差更甚。 2.国际分工下 全球 手机产业的发展 2.1 全球 手机产业特征 以手机产业为例， 现代科技的迅猛发展和人们生活水平的快速提升 ,使作为便携式电子产品的手机具有了两维属性 :功能多样性和时尚性。功能多样性指手机作为手持通信终端所日益增加的各类功能 :视频电话、文字和多媒体短信、地图导航、照相与录像、个人资料管理、办公工具、游戏、音乐播放、信息存储等。时尚特性指手机作为个人随身消 费品所表现的外部审美特性 ,包括形状、铃声 ,颜色、质地等。手机产品的两重特性决定了它在人们生活 10 中 ,逐渐由耐用消费品转变为快速消费品 ,其更新换代越来越快 ,生命周期日益缩短。 2.1.1 全球 手机产业价值链模块化 对于手机产业而言，从手机本身角度出发， 手机由软件和硬件构成。粗略的说来硬件包含外观机壳、外围零部件、芯片等 ；软件分为协议层软件、应用软件 ,手机产业属于技术密集型产业 ,其技术由难到易大致分为三层 :底层的芯片、中间层协议软件 ,以及表层的外形和应用软件。 手机产业 其价值链构成根据其软硬件构成也可分成三类，而目前 国际分工日益明细化，手机产业价值链也日趋模块化。 对于手机核心层芯片技术 ,世界上只有德州仪器、飞思卡、英特尔、高通、飞利浦等少数几家专业 IC 设计厂商掌握 ；完全拥有手机模块和协议层软件技术的企业也不多 ,主要被摩托罗拉、索爱、三星等手机系统巨头控制 ；第三层是手机人机界面技术 (MMI: Man-Machine Interface)和相关应用软件设计 ,近年来日、韩、中国台湾以及中国大陆企业大多精于该层次的技术。 2.1.2 全球 手机产业价值链 的主要模式 为了灵活地应对竞争的需要 ,目前全球手机生产的主要模式是价值链环节 的垂直分离 ,不同的企业立足自身特有的竞争优势 ,占据价值链的某个环节 (见 下 图 )。 图 3.手机产业价值链的垂直分离 原来的纵向一体化模式 ,由于需要耗费大量资金 ,承担巨大的风险 ,只有少数几家跨国公司有此实力 ,如摩托罗拉、诺基亚、三星等公司能够从上游的生产设备、芯片、材料零组件 11 到下游的手机及通路一手全包。但是当产业逐渐成熟之后 ,为了缩短开发周期、灵活应对市场需求变化 ,这些公司也大量外包中间环节。如摩托罗拉很多中端市场定位的手机 ,往往从芯片设计公司德州仪器 TI定制芯片 ,从华通等外围元器件企业购买标准化的 PCB 板 ,然后委托给世界第一大 OEM 厂家中国台湾的“伟创力”为其代工生产。手机产业逐渐由一体化生产模式转化为基于价值链垂直分离的彼此分工合作模式。 2.1.3 国内手机业基本形式 目前 ， 我国的手机制造业形式基本是欧美做芯片 +集成电路板和操作系统 ， 亚洲做外观设计 ， 国内做应用软件三者在国内结合为成型产品手机的 。 核心技术是内核和操作系统 ， 因此欧美厂商处于这个价值链的最上端 ， 而国内品牌则处在最下端 。 国产手机完全受制于人 扮演组装者的一个角色 （如下图） 。 图 微笑曲线解析 我们将价值链曲线运用到手机业，由上图分析可以看到，手机新款式研发，零部件生产，以及售后服务销售的两端 是利润空间较大的区域，而组装处于利润空间的谷底。对于长期处于利润空间的谷底是不利于我国手机业的发展的，我国手机业要做大做强，就需要着眼全球，深刻分析价值链曲线，寻求适合自身发展的模式。 以下本文将从手机业价值链曲线的基本模式着手，分析各模式中成功的案例，为我国手机业选择适合自身发展的模式提供借鉴。 12 2.2 手机业 价值链曲线的基本模式 上世纪 90 年代以来， 随着信息技术产业的蓬勃发展， 各 跨国公司以“价值链曲线”为基础的战略规划也出现了两端、高端、中端及终端为主的如下四种基本模式。 2.2.1 两端模式 两端模 式为多数跨国公司普遍采用，也是价值链曲线中最典型的模式。 手机业最典型的两端模式榜样非 韩国的三星电子 (SAMSUNG ELECTRONICS)莫属 ，简称为三星 (下同 ) 。 20 世纪 70 年代，三星还是一家靠日本家电巨人索尼公司施舍度日的生产地摊电子产品的韩国小公司，然而经过近 30 年的卧薪尝胆、艰苦拼搏，三星已在数据产品、显示器、手机、芯片等专业领域全面超过索尼公司，其专利申请数名列全球第 5 名，曾经被美国 “ 商业刊”列名为“ IT 百强”之首。 2006 年 1 月 4 日。三星股票飞涨，高达 699 美元 /股，公司市值则突破 1000 亿美元，是索尼的 2 倍多。 三星公司的成功，关键在于实施了“两端”战略。在高端部分，公司几十年如一日地把核心技术开发作为决定公司命运的头等大事。当记者采访三星 CEO 尹钟龙时，问他哪三件事是三星的头三件大事 ， 尹马上回答：“第一 ， 核心技术开发，第二、第三还是核心技术开发”。如今三星的研发开支已占到公司总收入的 8 9，即使 1997 年亚洲金融危机袭击韩国期间，许多企业都停止了研发活动，而惟独三星不改初衷，保持在研发方面的必要投入 ，正是这种胆识与眼光成就了三星之梦。而三星的“终端攻略”，其最突出的创新之举便是 积极投入一系列的体育营销计划。据不完全统计 ,三星 1986 年以来所赞助的著名体育赛事 就有多达 12 项。 三星正是依靠在终端一系列营销创新、 服务创新、 品牌创新的辛勤耕耘，获得国际著名品牌调查机构 InterBrand 的充分肯定。如今三星品牌价值已达 64 亿美元， 在最近一年中上升 36，成为全世界品牌价值升值最快的公司。 2.2.2 高端模式 所谓高端模式，就是把企业的资源集中在高端的研发与设计，而中端的生产制造，以及终端的营销与服务，并不作为企业的战略重点 。 这种模式最典型突出的代表，便是在 3G 基础通信技术 CDMA 方面占有全球压倒优势的美国高通公司。 80 年代中 叶， 高通刚成立时只有 7 个人，像其它千千万万的小公司一样，面临发不出 13 工资的窘境，随时都有可能被市场竞争的惊涛骇浪所淹没。但是高通公司在雅各布斯(Irwin M.Jacobs) 父子两代人的奋力拼搏下，终于成长为年营收近 50 亿美元，拥有 7000名员工，掌握 1446 项专利 (另有 2257 项正在申请注册 ) ，并垄断全球 CDMA 技术标准的重要公司。 当今在 3G 时代通信范畴的基础技术 CDMA，其实最早是美国军方在航天科技方面的重要成果。 80 年代中，美国准备把军事通信 方面的 CDMA 技术转入民营化，消息一经传出，就有三家美国公司加入竞争，其中的一家就是高通。高通的创业者老雅各布斯具有超人的胆识与敏锐的眼光，他所领导的高通公司取得巨大成功关键在于两个方面。 第一， 在 2G 时代美国大大小小的电信公司多如牛毛，为什么只有高通等三家公司加入 3G 基础技术 CDMA的竞争呢 ?主要是多数公司眼光短浅，只关注于眼前的 2G 技术，认为 2G 时代的 CDMA 只是一种难以实现的梦想。老雅各布斯却凭他“第六感”的灵敏嗅觉判断 CDMA 这只“丑小鸭”， 即将成为 3G 时代的 “白天鹅”， 而投入大量资源进行开 发。 第二， 老雅各布斯鉴于对未来“ 专利战”、 “标准战”的先见之明，在网罗大批优秀工程技术人才的同时， 也建立了一个杰出的知识产权律师团队。 在高通公司全力进行技术攻关的同时，其高效率的律师团队把这些技术都先后注册了专利。当专利累积到一定数量后，高通便向国际电讯组织申请 CDMA 标准。其他竞争对手尽管在技术开发上各有斩获，但由于忽略了专利注册与专利保护，终于一个个惨遭淘汰。如今高通这家 3G 全球霸主，已创造了在价值链曲线左边最高端的、独一无二的“知识产权商业模式” 也就是说，任何企业想要介入 CDMA 相关产业 ，无论是生产 3G 交换机、 3G 基站或是 CDMA 手机，都必须付给高通不同金额的专利费，否则就要面临高通律师团的穷追猛打。 2.2.3 中端模式 所谓微笑曲线的中游模式，在我们熟知的四条小龙六七十年代经济起飞的阶段， 就已经大量出现， 当时美国、欧洲、日本的跨国公司把若干技术 已经标准化的产品生产的中游部分，即生产制造部分，大量向韩、台、港、新等新兴工业化地区转移。中国大陆在改革开放的 8 0 年代末及 9 0 年代初，以港、台及海外华人资本为先锋，率先在中国大陆开展三来一补 (来料加工、来件装配、来样加工及补偿贸易 ) 的生产方式，其实质也是 “中端模式”的一种初级形态。不过这种模式如今已为 大家 所熟悉， 如前所述，国内大部分手机制造商现在采取的也正是中端模式，鉴于大家已经对此种模式相当熟悉，这里就不做赘述。 14 2.2.4 终端模式 终端模式也是跨国公司惯用的战略手段，特别是沃尔马、家乐福等大型综合超市， 依靠其强大的终端渠道功能，在整个产业价值链中取得了主导地位。无独有偶，中国的国美、 苏宁等家电连锁超市，依靠他们的营销创新 ， 也成为雄霸一方的终端盟主。但中国的国产手机 也可被 归纳入以“终端模式”取得跨越式成长的生动案例。 国 产手机品牌已经逐渐地被广大消费者认可，最近几年，国内的主要手机生产厂商加大了在广告和设计产品方面的投入，并加强售后服务，已建立了一定的品牌知名度。值得一提的是，中国的国产手机商在营销创新上已经开始投入足够多的注意力。 相比较国外手机品牌的品牌效应和较好的口碑， 国内品牌 从中突出重围， 在移动电话销售渠道上 绞尽脑汁 。近年移动电话销售渠道格局演变速度越来越快 ， 这是因为移动电话市场竞争加剧，使整个行业由高利润逐步向平均利润转化，这就需要生产企业不断降低产品成本。但是企业在制造成本方面降低空间较小，因此降低营销成本是企 业着重关注的领域。而在营销费用中，渠道建设和维护时企业营销环节中较大的成本构成，所以生产企业始终在扩大销量和减少渠道成本之间寻找平衡点。在渠道选择上，国外品牌在国内市场营销多采用总代理制模式，再分销到各地的代理商。 而国内品牌在销售渠道上发挥着各自的优势，努力创新。 以两家的被公认为表现不俗的联想手机及夏新手机来说，他们之所以会在遭受重挫的国产手机中率先止跌回升，根本原因绝非他们在最高端核心技术有何突破，而是他们在营销创新中各有洋手机难以复制的新发展。例如联想在它的渠道新战略中构建了从上游供应商到下游渠道代理 商的特殊模式，而夏新则推出了“多渠道复合创新”模式，二者的共性，就是初步找到了难以被洋手机模仿的全新的“ Know how”。 2.3 金融危机下手机业 整体现状 美国次贷危机所引发的金融风暴对于整个全球经济体系产生了负面影响，而随着金融危机进一步深化，其影响正不断从金融界蔓延到实业及服务业 。 2009 年手机行业面对着上游原材料与劳动力成本上涨的压力，而在下游还要面对购买能力的相对减少与销售成本的增加，因此 2009 年手机生产企业资产负债率也有所上升 ， 而进入 2009 年中国手机业，通信设备业乃至所有实体经济均面临着严 峻的考验。 我国手机行业不但要面对动荡的国际经济环境，还要在国内竞争激烈的市场环境中努力 15 经营才可分得一杯羹。近几年国产品牌手机销售份额逐年下降， 2008 年国产手机份额仅占到总体市场份额的 26.5%。国际手机生产业巨头业绩出现较大幅度下滑，处于低迷的状态，国内手机生产企业的发展与生存变得更加艰难。例如一直试图扭亏为盈的夏新正计划挂牌出售旗下手机外壳工厂，以减少自身压力。无论是国产手机老品牌还是新生力量 都 面对 着 手机行业整体严峻的形势。 3.我国手机业的 发展、局限及展望 3.1 回顾我国手机业的发展 回顾以往中国手 机业的发展，中国手机产量在全球生产总量中占有 40%以上的份额。在国内市场上，国内手机市场占有率一路节节攀升，在 2003 年一度占到 55%的份额，然后03 年以后市场占有率逐步下滑。（如下图）。 国产手机在国内手机市场上的占有率情况 我国已经成为全球最大的移动通信产业生产基地，手机用户数稳居全球第一，手机用户已突破 6 亿大关。 国内各大手机制造商面临国外知名品牌的“大牌入侵”可谓“八仙过海，各显神通”。 16 3.1.1 采用第三方设计方案，加速新品推出 为规避自身研发经验的不足，加快推出新品的速度，国产厂商多使用 第三 方的设计方案。国产品牌大多采 用联发科技提供的一站式 Turnkey 解决方案，购买其芯片及配套好的软件，在此基础上来快速推出手机产品。 TCL 使用联发科技的多媒体平台， 缩短了产品研发周期，使其经营自 2006 年下半年起开始出现复苏。 2006 年 4 月刚刚拿到手机牌照的天宇朗通，也通过应用联发科技的 Turnkey 解决方案使其当年出货量就逼近 1000 万台。 3.1.2 采用功能溢价策略， 吸引 中低收入消费群 还有的国产手机厂商采取功能溢价策略，以产品低价但多功能的差异化方式从侧面与外资品牌竞争。很国产手机南于使用了联发科 技的平台，集成 MP3、 MP4、手写、摄像、扩展插槽等多种主流功能 ， 使成本控制在了千元以下，于是手机价格便宜， 产品 好卖。 TSD推出的 10 多款新产品中千元以下的多功能手机就占到了将 50的比率， 销量高速增长。在我国人均消费水平尚不够高之时，手机尽管已经不是奢侈品，但对于中低收入者而言还是一笔较大的支出，尤其是想购得集多功能于一体的手机。同功能的进口品牌的手机价格要比国产手机高出许多，因此，国产手机厂商的这一策略很好地定位了市场， 吸引了中低收入消费群。 3.1.3 依靠比较优势， 力拓海外市场 国内手机品牌也正 力拓海外市场，争取在海外市场分得一杯羹。 华为、中兴销售收入中分别有 72和 57来自海外市场，已成长为真正的跨国公司。 倚重新兴市场和海外市场有助于实现增长预期， 华为与中兴已成为国内通信行业的成功案例，这值得其他国产手机企业学习和借鉴。 而我国劳动力资源丰富这一比较优势也为 国内手机 品牌 依靠 低加工成本的优势开拓代工和海外市场 提供了条件 。如中兴通讯就是大力拓展海外手机市场而获得了快速增长。 2007 年上半年中兴海外市场的销量已经达到整体的七成 ，同时在印度的 CDMA 手机销量已经位居市场第一。 TCL 则计划将惠州作为其 全球手机的生产基地，大幅降低生产成本。 2007 年 8 月深圳桑菲正式宣布与荷兰飞利浦签署商标许可和知识产权转让协议 ，开始全面运作飞利浦品牌的全球手机生产和销售业务。显然，通过支付使用费和专利许可费租用国际终端品牌，已成为中国公司走向海外市场的一条捷径。 17 3.1.4 多角度创新，开拓局面 除了 2.2.4 提及的营销创新以外， 有的国产手机厂商通过参与运营商手机定制和服务增值活动开拓局面。像夏新电子、 TCL 等国内厂商积极参与中国联通定制的股票手机，由于产品具有随时查看行情、实现委托交易下单等功能，受到特定消费者的喜爱， 并赢得较高的毛利率：侨 兴的运营目标也是主打运营商定制， 以此减少渠道和销售成本，提升自身的手机销量。 3.2 我国手机业的局限 及对策 3.2.1 缺乏核心竞争力，处于价值链中端 国产手机的初步成功，引来了产、官、学、研在平面、空间及网络媒体中的热烈讨论，占上风的意见归纳起来是两句话的十二字箴言：“第一，机型为王；第二，渠道制胜。” 从微笑曲线图 1 及手机产业价值分布表来看，上述的十二字箴言似乎与施振荣先生的理念不谋而合，而中国手机取得的初步成功似乎也是必然的 机型设计和渠道终端占据了微笑曲线的左右两端，机 型设计尽管不是上游最高端，起码可以归入上游的范畴，然而对国产手机若干统计数字后面的真实状况加以仔细推敲之后，笔者以为国产手机在机型设计上，离王者之尊还有很大距离。国产手机之所以能在短短 3 年中以逐年翻番之势取得 30%的市场占有率，机型更新快，不能不说是一项重要原因，但据此便要称孤道寡，未免时机不对。因为绝大多数国产机的机型都是模仿、甚至直接由日本、韩国台湾地区的设计公司完成的。目前国产近 40 家手机厂商中，百分七、八十不仅机型设计要依靠日、韩及台湾地区厂商，其关键零部件都要国外或境外进口，姑且不论其中大批的二三 流厂商，就以国产手机的大牌，如： TCL、波导、科健、海尔、康佳的技术合作来源、合作贴牌厂商就包括了： QUALCOMM、飞利浦、摩托罗拉、鸿海、明基、 TELSON 等等，因此国产手机不仅在机型设计上没有自主开发优势，甚至在最低端的零组件制造及装配上，也谈不上是强手，因为许多国产手机厂商正是利用信息产业部核发的手机生产牌照及入网许可证，为无牌照的帕来手机贴牌 。 采用第三方设计方案也有 其弊端 ， 若长久应用单一芯片商提供的 Turnkey 解决方案， 会使国产品牌丧失自己的研发能力而沦为低制造的销售公司， 且产品趋向同质化。 从纵向价值链考虑 ， 我国手机行业要在竞争中不受制于人 ， 就需要取得手机的核心技术 。 然而这些核心 18 技术开发需要巨额资金投入 ， 解决办法有两个 ： 一是与上游生产企业进行合作 ， 采用价值链向前整合 ， 如诺基亚与柯达的合作 ； 二是外包 ， 可以将开发核心技术外包给科研机构来做 。而技术开发是一项复杂的工程 ， 我国手机企业在人才和技术方面并没有优势 。 利用外部机构的科研优势可以减少研发成本 ， 使企业集中精力于核心竞争能力 。 3.2.2 缺乏品牌影响力 ，质量堪忧 尽管 2003 年以前国产手机市场份额的节节攀升，但却没有真正培养起有效的品牌力。一方面 是因为部分国产手机由于种种原因在中、低端价位手机市场上出现的产品质量问题造成了品牌美誉度的下降，另一方面则主要是由于大部分国产手机品牌厂商即使在中低端价位的市场上，也没有形成“精品”。一旦面临国际知名品牌的产品竞争，便没有足够的防御能力。 一个良好品牌的塑造要靠大众口碑的建立。但是，不论是技术还是质量，国产手机都显得差强人意。国内手机企业对于品牌的认识还处于需要集体补课的阶段。因为品牌的知名度转化为美誉度需要有一个比较长久的过程，国产手机企业基于抢占市场的考虑，首先考虑的是如何最大程度地占领市场份额，将注意 力集中在产销量、品种数目、新品推出速度上，特别是一些生产商为了使新产品尽快投放市场，在产品还存在质量甚至设计问题时就将其推向市场，这种情况会降低甚至损害国产手机的品牌形象，降低品牌的美誉度。这种低品牌美誉度难以支撑国产手机企业的持续发展。 总之，国产手机整体上品牌势能低造成的劣势成为其生存与发展过程中的致命短板。重视“量”上的份额而不重视“质”上的积累导致恶性效应，数量上升的同时品牌忠诚度不能得到维持。由于注重量上的积累，近年来，大部分国产手机厂商走的是低价策略，产品定位于中、低端，所以基本上没有形成品牌势 能，品牌顶多算得上是低端品牌，在不能树立品牌优势的情况之下，加之国产手机厂商过度重视量上的份额，对于质量相对不够重视，引发用户品牌忠诚度不够。一旦高端品牌向中、低端市场发起冲击，凭借品牌势能，其凌空而下的优势势必对固守于低端市场的国产手机厂商产生重大的冲击。 3.2.3 我国手机业面临 着 专利危机 近 年来，由 飞利浦 、诺基亚、 摩托罗拉 等公司发起的对国内企业出口手机加征专利费一事被媒体曝光后，便迅速提上了议事日程。根据有关资料的统计：上述国外巨头掌握着 GSM手机技术中约 85%的世界基础专利。 日前在广州，某 国产手机 负责人表示，主要 GSM 专利持有厂商已经开 出价码，他们将对国内企业出口手机征收产品销售价格 5%的 GSM 专利费。 虽然形势日渐严峻，但国内企业仍然应对乏力。目前，出口量大的几家国产手机采取的办法之一是：利用合资或合作来躲避技术专利征费。今年来， TCL 与阿尔卡特、波导与西门子陆续牵手，目的之一就是借助合资来消除专利费征收带来的负面影响。 19 办法之二就是尽量避免出口到那些征收专利费的地区，这些地区主要集中在专利持有者所在的西欧国家。 南方高科 总裁陈震对本报表示：他们的手机主要向那些已解决了专利费问题的地区出口，比如我国台湾、印度、巴基斯坦以及少数东欧国家。这些地区的 GSM 专利费已经包含在芯片或主板之中了。他认为只要不出口到 GSM 专利持有厂家的 “老家 ”西欧国家就行了。 国产手机现在面临的最大的问题就在于核心技术上和芯片持续开发能力的不足。我国核心通信芯片开发能力尚处在起步阶段 ,远远比不上国外的芯片开发速度和研发水平。赛迪顾问半导体事业部副总经理李柯认为 ,手机最主要的四大块元器件 (有源器件、功能器件、无 源元件和结构零部件 )的核心技术基本上都掌握在国外厂商手中 ,国内厂商大多还处于“贴牌生产”的状态。以基带芯片、射频芯片、音乐芯片等 IC 为主的有源器件 ,占手机 25%-30%的硬件研发和生产成本 ,是国内厂商最难以实现的核心技术尤其是射频芯片 ,基本上只有RFMD、三星等 4 家国外公司具备技术能力。虽然去年我国研制出一些拥有自主知识产权、掌握核心技术的手机核心芯片 ,突破了中国手机行业“有机无芯”的局面 ,但这些手机核心芯片关键部件也还是依赖于进口。这将成为制约我国 3G 手机发展的瓶颈。 如果欧美厂商也对国产手机厂商征收同样 比例的专利费，那么国产手机的利润空间将进一步被挤压，其赖以搏杀国外市场的价格优势将迅速丧失，这就很可能导致国内厂商自有品牌手机出口的 “ 夭折”。核心技术缺失还使国内手机厂商面临着另一个严重问题 :关键零部件的供给。 虽然国产手机零部 件 90%实现了国产化，但关键零部件如芯片和显示屏则仍需进口。目前，这些关键零部件的产销主要掌握在国际通信制造商和 IT 巨头手中。例如，德州仪器是移动电话的内部结构数字处理器的最大厂商，芯片制造商 STM 是结合音频和视多媒体服务的芯片的最大的供应商， AM 是大多数无线电话中使用的核心处理芯片 生产厂商 .而LCD(液晶显示屏 )、晶体振荡器、 LCD 的连接控制器的技术则集中在飞利浦、爱普生等少数国际厂商手中。 由于关键零部件的开发周期较长，从研发到应用需 6 8 周，加工工艺水平又较高，所以关键零部件市场基本是供不应求。而近年手机产能的迅猛提高，更加大了对关键零部件的需求量。因此，对于完全依赖进口的国内手机厂商而言，关键零部件市场的任何风吹草动都可能成为致命一击。 在缺失核心技术的情况下，关键零部件的紧缺使国产手机无法生产，而即将征收的专利费，又会使生产出来的手机难以销往海外市场。 20 3.3 我国手机业的机遇 与挑战 3.3.1 我国手机业的一丝曙光 3G技术 中国自主提出的 TDSCDMA 标准 的 颁发，给国内手机厂商业带来全新的商机 ，TD-SCDMA 的入网证向国产手机倾斜， 也就是说，在 3G 手机上，从 社会价值链 分析，国产手机业相比国外品牌更有优势， 如果企业能够更好的运用这些 优势 ，则对企业 抢占 3G 市场 起到一定的良好效果。 国内手机厂商应该抓住这个契机，根据中国自主提出的TD-SCDMA 标准加大投入，加强技术研发，加紧专利申请，以此寻求平等的发展机会。 尽管 3G 发牌已有 5 个月，但国内 3G 手机的 价格 一直居高不下，这也让大部分消费者对 3G 保持观望的态度。分析认为，中端 3G 手机的缺失将成为国产厂商复兴的契机。按照统计， TD-SCDMA 手机的价格比 GSM 手机要高出 40%-50%；在 CDMA 3G 手机中， 3000元以上的机型占据了总量的 15%。不过，市场调查显示，约有 84%的用户对 3G 手机价格的心理承受区间为 2500 元以内。 业内专家认为，国内 电信 运营商需要改变目前手机产品数量少、价格高的现状。而中端市场产品缺失和普通消费者对 3G 的期待，将催生平价的市场推广者。面对当前中端 3G 手机缺失的局面，从 “山寨 机 ”扶正的天语手机选择结盟高通和 微软 两大巨头，并首次发布了微软 Windows Mobile 操作系统的 3G 智能手机。天语表示，这将成为本土厂商打败洋品牌的新机遇，而且可能是惟一的机会。除了天语， 华为 、 中兴 等本土厂商近期也开始在中端 3G手机市场进行布局。 缺失核心技术，国内手机厂商只能忍辱 2G 时代 ；把握 3G 机会，国内手机厂商也许会迎来灿烂的明天。 3.3.2 手机终端的多功能、丰富化发展机遇 随着手机产业价值链的 延伸，在外观设计、功能设计、应用与内容设计等方面会衍生出更丰富的产品与需求，国产手机厂商可以利用恰当的产品与市场定位来取得生存与发展空间。 21 3.3.3 整合利用产业链发展的机遇 从手机产业链的角度看，近几年，国内手机设计、零部件等产业链相关企业的快速发展为国产手机企业发展创造了整合发展的机遇。 3.3.4 中国手机市场规模持续增长的机遇 虽然截至 2006 年中国手机市场销售量已经达到 1.3 亿部左右，但市场规模仍在以 10%以上的快速增长，国产手机厂商应该把握手机市场增长的一次需求市场与换机需求等特点，在增长的市场中 分得更多的份额。 3.3.5 世界手机制造中心转移的机遇 在世界手机制造中心转移的过程中，一方面是更多的产业链