浙江蟠龙工程管理有限公司项目管理手册

项目管理手册 浙江蟠龙工程管理有限公司 2009年 10月 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM ML 目录 文件页数 第 1 页 共 5 页 文件修订 第 0 次修订 目 录 发布令 .1 前 言 .3 项目管理方针 .5 总 则 .6 1 目的 . 6 2 适用范围 . 6 3 相关文件 . 6 4 项目管理机构 . 6 5 项目管理职能 . 8 6 项目管理基本流程图 . 11 7 手册使用与修订 . 12 第一章 项目启动及策划 .13 1 项目启动管理 . 13 2 项目全过程管理 . 13 3 项目策划 . 13 4 项目授权管理 . 13 第二章 项目投标管理 .15 1 项目调查分析 . 15 2 项目风险分析 . 15 3 项目现金流分析 . 15 4 项目投标总结 . 15 第三章 项目组织管理 .16 1 项目组织原则 . 16 2 项目部岗位及定员 . 16 3 项目部组织机构及岗位职责 . 16 4 项目部责任书 . 17 5 项目部实施计划及项目经理月度报告 . 17 第四章 项目部薪酬与项目考核 .19 1 项目部薪酬管理 . 19 2 项目管理能力考核 . 19 4 项目部绩效考核 . 20 5 项目审计与监察 . 20 第五章 项目合同管理 .21 1 合同日常管理 . 21 2 合同谈判及索赔管理 . 21 3 合同责任分解及交底 . 21 4 项目部商务经理月度报告及项目履约管理 . 22 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM ML 目录 文件页数 第 2 页 共 5 页 文件修订 第 0 次修订 第六章 项目资金管理 .23 1 工程款管理 . 23 2 项目现金流管理 . 23 3 合同履约保函及履约保证金 . 23 4 劳务人员工资支付管理 . 24 5 工程拖欠款的管理 . 24 6 项目尾款及保修款的管理 . 25 7 项目银行账户与印鉴管理 . 25 第七章 项目设计及技术管理 .26 1 技术标准规范管理 . 26 2 项目设计管理 . 26 3 图纸会审 . 26 4 工程洽商与设计变更 . 27 5 施工组织设计 . 27 6 施工方案 . 27 7 技术交底 . 28 8 技术复核 . 29 9 技术资料 . 29 10 计量器具 . 30 11 新技术开发与应用 . 30 第八章 项目物资及设备管理 .31 1 项目物资及设备日常管理 . 31 2 物资需用计划 . 31 3 供应商管理 . 31 4 物资采购 . 32 5 物资验收与检验 . 32 6 物资贮存 . 32 7 物资使用及盘点 . 33 8 建设方提供的物资 . 33 9 周转料具管理 . 33 10 设备租赁管理 . 34 11 设备进（退）场管理 . 34 12 设备日常运转管理 . 34 第九章 项目分包管理 .35 1 分包商注册 . 35 2 分包商考核 . 35 3 分包商选择 . 35 4 分包商进场 . 36 5 分包商使用管理 . 36 6 分包商退场 . 37 7 分包结算 . 37 第十章 项目生产与工期管理 .38 1 项目生产与工期管理计划 . 38 2 施工准备及项目开工管理 . 38 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM ML 目录 文件页数 第 3 页 共 5 页 文件修订 第 0 次修订 3 施工进度控制 . 38 4 施工（工区）作业面管理及每日情况报告 . 39 5 施工影像管理 . 39 6 施工进度检查与考核 . 40 第十一章 项目成本管理 .43 1 项目成本测算 . 43 2 项目成本核算及控制 . 43 3 项目成本检查及预警 . 43 4 项目部成本还原 . 44 第十二章 项目质量管理 .45 1 项目质量策划与质量计划 . 45 2 检验与试验 . 45 3 质量控制 . 45 4 质量验收 . 46 5 成品 保护 . 46 第十三章 项目安全与职业健康管理 .47 1 日常施工安全及职业健康管理 . 47 2 安全教育与培训 . 47 3 危险作 业工作许可证 . 47 4 安全巡视与检查（包含现场安全文明施工） . 47 5 应急救援 . 47 6 安全事故处理及成本分析 . 48 7 现场作业人员防保用品 . 48 8 消防工作 . 48 9 项目保安工作 . 48 第十四章 项目环境管理 .49 1 环境管理实施计划 . 49 2 环境管理因素识别与控制 . 49 3 环境监察与监测 . 49 4 环境应急准备与应急措施 . 49 5 卫生防疫 . 50 6 项目节能减排 . 50 第十五章 项目收尾管理 .51 1 项目收尾工作计划 . 51 2 现场清 理 . 51 3 工程移交 . 51 4 工程资料归档及移交 . 52 5 保修期管理 . 52 6 工程总结及项目部撤离 . 53 7 项目部撤消 . 53 第十六章 项目部信息及沟通管理 .54 1 信息与沟通需求识别 . 54 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM ML 目录 文件页数 第 4 页 共 5 页 文件修订 第 0 次修订 2 项目信息管理计划 . 54 3 日常信息管理 . 54 第十七章 项目部综合事务管理 .56 1 项目部综合事务管理计划 . 56 2 项目部办公秩序管理 . 56 3 项目部生活服务管理 . 56 4 项目法律事务管理 . 56 5 项目 CI 形象管理 . 56 6 项目部资产管理 . 56 7 项目部接待及重大活动管理 . 57 第十八章 建设管理工作制度 .58 附录 一 ：工程项目特征性质分类规定 .61 附录 二 ： 表格 .62 项目启动令 . 62 项目实施过程动态管理表 . 63 项目策划任务表 . 65 工程项目授权管理表 . 67 项目建设方基本情况调查表 . 68 项目所在现场情况调查表 . 69 项目风险评估表 . 70 工程投标总结表 . 72 项目部主要管理人员审批表 . 73 项目部岗位职务说明书（格式表） . 74 项目部实施计划编写任务表 . 75 项目经理月度报告表 . 76 项目管理能力考核汇总表 . 77 项目部实施过程绩效考核汇总表 . 79 合同谈判策划书 . 80 合同责任分解及交底表（一） . 82 项目部商务经理月度报告表 . 87 工程收（付）款计划表 . 89 项目现金流分析表 . 90 工程保函（保险）管理计划表 . 91 项目主要技术方案计划表 . 92 项目新技术开发或应用计划表 . 93 分项工程技术交底卡 . 94 主要物资（设备）需求计划表 . 95 物资采购比价会审表 . 96 供货商登记表 . 97 工程分包计划表 . 99 分包商选择综合分析表 . 100 分包商登记表 . 101 分包商年度评审记分表 . 102 项目生产与进度管理计划编制表 . 105 项目每日情况报告表 . 106 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM ML 目录 文件页数 第 5 页 共 5 页 文件修订 第 0 次修订 项目盈亏预测汇总表 . 107 项目成本分析表 . 108 项目成本控制及措施计划表 . 109 项目成本还原及指标分析 . 110 物资（设备）进场验收计划 . 111 工程检验批划分及验收计划 . 111 工艺试验及现场检（试）验计划 . 112 关键部位控制及监测计划 . 112 工程项目安全生产费用投入计划表 . 113 项目重大危险源识别表 . 113 环境因素评估及环保管理计划表 . 114 项目节能减排计划表 . 114 项目部收尾工作计划表 . 115 项目部管理资料归档表 . 116 项目部管理总结计划表 . 117 项目完工总结报告 . 118 维修保养记录表 . 122 项目部撤消令 . 123 项目部信息管理识别表 . 124 项目部信息管理计划编制表 . 126 项目部综合事务管理计划编制表 . 127 项目部重要活动管理计划表 . 128 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 文件页数 第 1 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 发布令 项目管理是企业管理的基础，规范项目管理制度，提高项目管理水平，是促进企业健康发展的有效手段，也是落实科学发展观的重要措施。制定项目管理手册，现予以发布。 各部门 与项目管理有关的规章制度，凡与本手册有冲突或矛盾的规定，一律以本手册确定的原则为准，严格贯彻执行本手册相关 规定。 浙江蟠龙工程管理有限公司 二九年十月 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM QY 前言 文件页数 第 3 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 前 言 遵照公司领导关于“总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益”的要求，由总部市场与项目管理部牵头，制订了项目管理手册（以下简称手册）。 上世纪八十年代初，国家推行建设工程招标投标，并在建筑行业推广鲁布革经验，二十多年来，为适应国家政策、市场环境、企业改革等方面的发 展变化，中建各级企业高度重视项目管理制度建设。在上世纪九十年代前后，一批位于改革开放前沿的项目部，积极开展项目管理精细化探索，涌现出诸杰出管理的工程项目，对全集团的项目管理起到了示范带头作用；到上世纪九十年代中后期，项目管理精细化上升到三级法人企业层面，总结形成“项目成本管理”、“项目责任承包”、“计算机辅助项目管理”等典型经验，对项目管理起到了积极的促进作用；自 2004 年以来， 我公司 积极推进管理创新，深入开展项目管理精细化，加强资源集中调控，强化过程精品，集约增效，总结形成了“物资、劳务、资金三集中管理机 制”、“项目管理信息系统”、“施工现场管理标准”、“项目 CI 管理系统”等重要成果，对提升集团的项目管理整体水平起到了显著的作用。 2005 年， 我 公司发布了项目管理规范，标志集团级的项目管理制度建设进入一个新的阶段。 当前，“大市场、大业主、大项目”战略在 蟠龙管理 已深入人心，提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任务，因此，总结、提炼成功经验，制订项目管理手册，建立健全科学的项目管理机制、统一度量衡 规范项目管理制度，是中建股份继续迅速发展壮大的不可或缺的重要基础性工作。 按照项目管理的基本规律， 手册规定了上下交错多个法人层级之间容易混淆的项目管理权责关系。通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是企业派出的项目部。无论哪级企业承接的何种类型的工程项目，项目管理的核心工作只在两个层级进行。在项目管理过程中，承担合同民事责任的企业对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。实践告诉我们一个事实：项目管理的基本规 律及合理的效益水平，并不因为企业所有制的不同、项目类型的不同、项目经济背景不同而必然有所差异，项目管理的基本规律及核心内容具有普遍性。 因此，手册在遵循国家法律法规，参照国际通用作法，结合 企业特色的基 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM QY 前言 文件页数 第 4 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 础上，以项目成本管理为核心，以项目生命发展全过程为线索，串连项目管理的各环节，形成一条清晰的管理脉络，消除不同项目复杂的经济背景导致不同的经济利益模式对项目管理方式的影响，解决不同地区、不同系统、不同类型工程对项目管理秩序的影响，突出体现项目进度、成本、质量、安全、环保等管理目标形成规律，强调工程管理的基本 内容，确保工程项目在满足合同条件下，取得最佳社会和经济效益。 浙江蟠龙 ，藏龙卧虎，各级管理人员大多是专业管理或施工管理的专家，能够熟练地运用先进理论及成熟经验，处理工程施工中的疑难技术问题，解决复杂的工程管理问题，不断追求更加先进的工程项目管理方法和提升管理能力，是中建集团每个员工必需具备的素质和职业自信心。 手册确定了项目策划书、项目部责任书、项目部实施计划书三项基本文件的管理要求，明确规定项目经理、项目商务经理必须每月向企业提交月度报告，项目生产经理、现场管理工程师必须每天提交现场每日情况报 告，以三项基本文件及项目部三个日常报告为基础，促进项目管理的规范化及项目管理人员的职业化发展。 借助于手册，各级工程管理及技术人员，将能更准确地理解企业的项目管理方法，更系统地与企业的管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制订工作计划，更快捷地发布管理指令，更明确地对新进员工、分包人员进行指导和培训，更清晰地对有关工作进行考核和评定。这也将更好地发挥各级领导、工程技术人员的能力，提高项目管理水平。 当然，手册仍不够细致，整体性还需加强，内容还要进一步充实、优化，这些工作也是全体编制人员的责任。与时 俱进地建设科学的工程项目管理体系，是企业的一项长期任务，希望各相关人员及时将有关改进意见反馈到 浙江蟠龙 总部项目管理部。 2009 年 10 月 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM FZ 项目管理方针 文件页数 第 5 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 项目管理方针 坚持 法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意 的项目管理方针。 内涵解释： 坚持法人管项目 ：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控 ，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行； 坚持系统化项目管理 ：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。 坚持持续改进 ：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。 坚持相关方满意 ：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工 人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。 总 则 1 目的 贯彻蟠龙 经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。 2 适用范围 本手册适用于 浙江蟠龙工程管理有限公司 范围内房屋建筑工程项目。海外房屋工程项目可按所在地区的特点，在执行本手册时适当修改。 各级项目部 可以制订相应的细则、办法、程序、规定等可控文件作为执行本手册的配套文件。 3 相关文件 3.1、建设工程项目管理规范（ GB/T50326-2006）； 3.2、建筑工程项目总承包管理规范（ GB/T50358-2005）； 3.3、质量管理体系 要求（ GB/T19001： 2000）； 3.4、环境管理体系 规范及使用指南（ GB/T24001： 1996）； 3.5、职业健康安全管理体系 规范（ GB/T28001： 2001）； 3.6、 浙江蟠龙 工程安全管理、工程质量管理、环保管理等规定； 3.7、 浙江蟠龙 工程项目管理考核办法、合同管理制度、 CI 管理手册； 3.8、项目管理表格及示范文本、项目 信息化管理的有关规定； 3.9、 浙江蟠龙 质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。 4 项目管理机构 4.1 企业层级项目管理机构 项目管理委员会 ：企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。 项目管理职能部门 ：企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。 项目管理资源支持性部门 ：包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设 备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职 能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。 4.2 项目部 由企业针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容，项目部执行本手册规定的内容。 项目部组织机构建立 ：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照典型项目部组织机构图。 项目部人员配备 ：企业按照项目策划的安排，并根据项目施工各阶段的实际情况，为项目部配备 具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第三章项目组织管理。 项目作业队的建立与使用 ：企业依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。 工程项目 组织结构图： 注：企业参照本图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置可依实际情况适当调整。 5 项目管理职能 5.1 企 业层级应承担的项目管理 职能（包括但不限于以下工作） 序号 工作职 能 必要工作事项 时间期限 负责部门 1 投标 项目启动 企业决定项目投标后 指定部门 项目管理授权 项目启动时 企业指派 项目策划 项目 启动时 投标管理部门 项目情况调查 工程投标前 企业指派 项目现金流分析 工程投标前 企业指派 项目风险评估 工程投标前 企业指派 投标总结 工程投标后 投标管理部门 2 合同 合同谈判及签署 工程开工前 合同管理部门 履约保函或保证金 合同规定时间 企业指派 合同评审 合同订前及签订后 合同管理部门 项目目标成本估算 合同签订后 成本管理部门 合同交底 项目部组建后 合同管理部门 客户关系管理 项目部组建后 市场管理部门 项目策划书 项目启动后 10 天内 工程管理部门 项目管理责任书 与项目策划书同步 工程管理部门 4 组织 任命项目经理 启动时定人选中标后任命 人力资源部门 建立项目部 项目策划书发布后 人力资源部门 按规定建立党群组织 项目部建立时 党群部门 制定项目人员职务说明书 工程开工前 人力资源部门 确定项目薪酬制度 工程开工前 人力资源部门 5 服务 材料招标及采购 配合施工进度要求 物资管理部门 分包招标及进场备案 配合施工进度要求 分包管理部门 机械设备租赁或调配 配合施工进度要求 设 备管理部门 资金调配 配合项目资金收支情况 资金管理部门 项目备用金及财务设账 工程开工前 财务管理部门 项目技术标准及方案论证 工程开工前 技术管理部门 项目管理实施计划审批 工程开工前 工程管理部门 项目后勤保障与服务 工程开工前 相关部门 项目法律事务 工程开工前 法务部门 6 控制 五大管理目标控制 配合工程进度 相关部门 五大管理目标及资金预警 配合工程进度 相关部门 项目履约控制 按合同规定 合同管理部门 项目部三项报告的控制 月度及每个工 作日历天 指定部门 7 监督 日常考核 月、季、年 相关部门 项目最终考核 工程竣工交付后 工程管理部门 项目审计与监察 施工过程中及完工后 审计监察部门 8 项目制度建设 建立标准化表格及格式文本 工程开工前 有关部门 建立项目管理数据库 工程开工前及完工后 相关部门 建立项目管理信息系统 工程开工前 信息管理部门 9 项目保 修 工程保修支持 保修期内 工程管理部门 工程技术服务 工程设计使用年限内 工程管理部门 5.2 项目部应承担的管理职能（包括但不限于以下工 作） 序 号 工作职 能 必要工作事 项 时间期 限 负责人 员 1 合同管理 合同责任分 解 工程开工 前 合约商务经 理 项目索赔与反索赔 工程开工前及过程中 成本工程 师 项目计划成本及盈亏测算 工程开工前及季度 成本工程 师 项目商务经理月度报告 每月 5 日前 项目商务经理 工程进度报量及付款申 请 按 合 同 规 定期 限 合约工程 师 2 计划 项目管理实施计 划 工程开工 前 项目经理 项目经理月度报告 每月 5 日前 项目经理 3 组织 项 目 组 织 机构及职 责 工程开工 前 项 目 经 理 项目人员岗位职 务 说 明 书 人员到岗 前 项 目 经 理 4 资金管理 项目收 款 按合同规 定 合约商务经 理 项目付 款 按合同及工程进 度 项 目 经 理 5 设计及技术管理 项目设计 按 合 同 规 定 设计师 施工组织设计及技术方 案 工程开工 前 项目总工程师 设 计 变 更 、技术复 核 根据工程进 度 内业技 术工 程师 工程技术资 料 按工程进 度 资料工程 师 检验与试 验 按工程进 度 试验工程 师 工程测 量 按工程进 度 测量工程 师 6 物资管理 物 资 招 标 及 订 货 按 项 目 实 施计 划 采购工程 师 材料进场验收及使用控 制 按工 程 进 度 控 制 材料工程 师 6 设备及料具管理 设 备 进 出 场 控 制 按 项 目 实 施 计 划 机械工程 师 设备使用管 理 按 现 场 实 际 情 况 机械工程 师 8 分包管理 分 包 招 标 、履约保 证 按 项 目 实 施 计 划 合约工程 师 分包现场管 理 项 目 施 工 全 过 程 劳务管理工程师 分包结 算 按 分 包 合 同 成本工程 师 9 生产及工期管理 生 产 及 进 度管理计 划 项 目 开 工 前 计划管理工程 师 作业计划及每日情况报 告 按 工 程 施 工 进 度 各现场工程 师 项目部每日情况报告 每一个工作日 项目部 生产 经理 施工照片管 理 按 工 程 施 工 进 度 资料员 10 成本管理 项目盈亏测 算 开 工 前 及 每 季 度 成本工程 师 11 质量管理 质量计划、实施与控 制 项 目 施 工 全 过 程 质量工程 师 12 安全及职业健康管 理 安全及职业健康管理计划、实施与控制 项 目 施 工 全 过 程 安全工程师 13 环保管理 环保计划及实施与控 制 项 目 施 工 全 过 程 环保工程 师 14 收尾管理 工程收尾计 划 工 程 竣 工 前 计 划 管 理 工 程 师 工程交 付 按 合 同 规 定 项 目 经 理 档 案 及 资 料 移 交 工 程 交 付 后 项 目 经 理 工程总 结 工 程 交 付 后 项 目 经 理 15 保修 保修服务 合 同 保 修 期 项 目 经 理 16 信息与沟通管理 信息 与 沟 通 识 别 工程开工 前 信息工程 师 信息管理计 划 工程开工 前 信息工程 师 17 综合事务管 理 综合事务管理计 划 项 目 开 工 前 综合事务经 理 重要活动管 理 按 项 目 具 体 情 况 公共关系主 管 6 监理组织结构图 项目管理单位权力 1、根据合同文件约定和建设单位授权行使对工程建设项目的管理权； 2、项目建设的信息收集、执行、检查、初步决策权； 3、编制设计任务书的执行、检查、初步决策权； 4、设计方案竞赛和设计招标、检查和初步决策权； 5、扩初设计的执行、检查和初步决策权； 6、工程项目建设概算的检查权； 7、设计方案评审的执行、检查和初步决策权； 8、施工图设计预算的检查权； 9、资金使用计划的执行、检查和初步决策权； 10、甲供设备、材料、构配件和招标的检查、初步决策权； 11、对招投标文件审查的检查、初步决策权； 12、办理开工前各种手续、进驻施工现场执行、检查、初步决策权； 13、施工现场“三通一平”，具备开工建设初步决策权； 14、对已批准的工期计划的执行、检查、初步决策权； 15、投资控制的执行、初步决策权； 16、审核工程形象进度的检查权； 17、设计和施工工期改变的检查、初步决策权； 18、现场组织协调与管理的执行、检查权； 19、项目管理组织 内部信息及合同管理的执行、检查和初步决策权； 20、对监理工作质量、工程施工质量监督的执行、初步决策权； 21、组织竣工预检验、工程竣工、交付验收的执行、检查权； 项目管理单位职责 1、根据委托项目管理合同约定，在国家法律法规及相关规范和当地政府的有关规定履行工程建设过程管理职责； 2、编制工程建设的项目管理规划及项目管理实施细则； 3、建立和完善项目管理组织机构、项目内部和外部的管理系统； 4、建立项目会议和报告制度，主持项目管理工作会议； 5、组织制定项目目标控制计划，采 取措施对项目目标实施有效控制； 6、对工程建设进行风险分析，制定规避风险策略； 7、定期向建设单位汇报项目进展状况及项目管理实施中存在的重大问题； 8、协助建设单位做好招标、投标及外部协调工作； 9、对设计变更、施工签证进行确认； 10、协助建设单位做好竣工验收工作、办理工程竣工后备案工作； 11、负责项目管理资料的收集、汇总、整理，并做好项目管理工作总结 。 7 手册使用与修订 7.1 使用 本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要 人员。 手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。 本手册是企业内部受控文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回企业项目管理部门。 7.2 修订 本手册根据需要进行修订或换版。 本手册的修订由 浙江蟠龙 项目管理部负责。 浙江蟠龙项目手册 文件编号 ZJPL PM 01 01. 项目启动及策划 文件页数 第 13 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 第一章 项目启动及策划 1 项目启动管理 1.1 企业收到招标文件，按有关程序评审，决定参与投标后，应由企业最高经营决策人或其委托人签发项目启动令。 1.2 对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。 1.3 企业相关部门在本业务系统对项 目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。 1.4 附表： 项目启动令（ ZJPL-PM-0101）。 2 项目全过程管理 2.1 项目启动后，由企业项目管理部门或指定的部门建立项目全过程动态管理表，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统。 2.2 项目全过程动态管理表中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链结。 2.3 附表： 项目全过程动态管理表 （ ZJPL-PM-0102）。 3 项目策划 3.1 项目启动后，企业组织开展项目策 划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施作准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。 3.2 工程中标后，企业以工程管理部门牵头开展以项目实施为目的的策划，按照 项目策划任务表 编制策划计划书，落实项目策划。 3.3 企业有关职能部门承担相应的项目策划任务。项目部班子可以参与并了解项目策划。 3.4 企业对项目策划书进行必要的评审论证，经批准后发布。 3.5 附表： 项目策划任务表 （ ZJPL-PM-0103）。 4 项目授权管理 4.1 按市场经 营的实际需要，一级企业可授权某个二级企业或联合体（一级企业与 浙江蟠龙项目手册 文件编号 ZJPL PM 01 01. 项目启动及策划 文件页数 第 14 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 外部的联合体或几个二级企业组成的联合体）以自身的名义承建特定的工程项目，二级企业也可根据市场经营的实际需要授权某个三级企业以自身的名义承建特定的工程项目。 4.2 当工程项目启动时，由希望得到授权的企业 (由联合体的我方代表或联合体的牵头单位 )，在对项目招标文件评审的基础上，向授权企业提出项目授权申请，说明项目基本情况、申请授权的理由、项目在实施过程中的资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施，以及项目管理过程中如何处理授权企业与本级企业的关系等内容。 4.3 项目授权申请表经授权企业受理，同意就特定项目采用授权管理的方式后，办理工程项目授权管理书及相应授权资料，明确被授权企业或单位授权范围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。 4.4 按授权方式经营的项目，被授权企业的职能部门按本手册的规定对项目部进行日常管理、服务、监督、指导。 4.5 被授权企业以特定项目为对象，及其它有关规定建立统计报量口径及渠道、开设资金账户、处理财务报表及会计核算。 4.6 工程项目授权管理书由企业项目管理部门或企业指定部门制定，企业相关部门参与会签，经企业领导批准后发布。 在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。 4.7 附表 ：项目授权申请表（ ZJPL PM 0104）、工程项目授权管理书（ ZJPL PM 0105）。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 02 02. 项目投标管理 文件页数 第 15 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 第二章 项目投标管理 1 项目调查分析 1.1 企业在投标前应安排有关人员对项目进行以下方面的调查分析：所在地市场调查；建设方情况调查；施工场地情况调查；合作伙伴调查。 1.2 项目调查分析的情况填制相应表格，必要时，应附带补充说明材料或影视资料，形成相应的调查分析报告。 1.3 附表： 项目业主基本情况调查表 （ ZJPL-PM-0201）；项目施工 现场情况调查表（ ZJPL-PM-0202）。 2 项目风险分析 2.1 企业在投标策划时，根据项目调查分析、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。 2.2 项目中标后，通过项目策划书、项目部实施计划，制定相应控制措施与办法，防范并化解项目风险。 2.3 附表： 项目风险评估表（ ZJPL-PM-0203）。 3 项目现金流分析 3.1 企业在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。 3.2 当某阶段现金流为负 时，企业应确保项目部在实施过程中当期现金流量平衡。 3.3 附表： 现金流量分析表（ ZJPL-PM-0602）。 4 项目投标总结 4.1 工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。 4.2 企业用工程投标总结表对项目投标进行总结。没有中标的项目即行终止。对中标的项目，转入项目策划管理阶段。 4.3 附表： 工程投标总结表（ ZJPL-PM-0204）。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 03 03. 项目组织管理 文件页数 第 16 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 第三章 项目组织管理 1 项目组织原则 1.1 企业项目启动后，即在项目投标策划时，应按中标后确保人员能 够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。 1.2 拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。 1.3 工程中标后，企业正式任命项目班子，组建项目部。如果企业需更换项目经理，应征求建设方意见。 1.4 项目部党群机构按党群组织管理的规定设立并配备相应领导及工作人员。 1.5 附表： 项目部主要管理人员审批表（ ZJPL PM 0301）。 2 项目部岗位及定员 2.1 项目部定员参照标准 项目级别 特大型 大型（ 1级） 大型（ 2 级） 中型（ 3 级） 中型（ 4级） 小型（ 5级 ） 小型（ 6级） 人员配置参照指标 50 以上 17 54 9 44 9 36 6 28 6 9 3 6 图 3 1，项目部定员参照标准图 2.2 企业参照图 3 1 中的定员标准，按实际情况在项目策划书中确定新建项目部所需派遣人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制。 2.3 人员配备基本原则：满足现场管理需要；符合成本控制需要；有利于企业人才培养的需要。 2.4 按大分包模式或类似方式管理的项目，分包企业必须按岗位及人员定员标准配齐其它有资格的人员。对于基础管理薄弱的分包企业，配备人 员的数量应适当增加。项目部岗位设置可参照 3 2中的项目部岗位设置参照图。 3 项目部组织机构及岗位职责 3.1 项目部按照项目策划书及总则 项目部组织结构参照图 ，在项目部实施计划书中制定组织机构方案，经企业批准后实施。 3.2 项目部组织机构建立后，根据实际工作的需要，企业人力资源部门将有关人员派驻项目部或招回企业另行安排。大分包项目及类似项目的机构应完整建立。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 03 03. 项目组织管理 文件页数 第 17 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 3.3 人员派驻项目部时，应按照 项目部岗位说明书（格式表） 确定人员职责。项目实施过程 中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。 3.4 附表： 项目部岗位说明书（格式表） （ ZJPL-PM-0302）。 4 项目部责任书 4.1 企业在项目策划书的基础上，明确项目部管理目标、企业及项目部权责关系、经济风险管理办法、考核及奖罚等内容，制定项目部责任书，在项目正式开工前，经企业与项目部负责人签署后生效。 4.2 企业可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。 4.3 项目策划书及项目部责任书是项目部工作的依 据。以工程承包联合体承建的项目，联合体组成的项目管委会负责制定并发布项目策划书及项目部责任书。 4.4 项目部将项目策划书及项目部责任书中的要求分解并落实到相关人员，编制项目部实施计划。 5 项目部实施计划及项目经理月度报告 5.1 现场项目部正式组建后，按项目策划书、项目部责任书的要求编写项目部实施计划书。企业对项目部实施计划的编制进行必要的指导、审核与审批。 5.2 项目部实施计划书在工程正式开工前完成编写、审批、发布，确保项目部相关人员、相关部门已清楚自身的任务、要求及工作方法。 5.3 在项目实 施过程中，项目部定期对项目部实施计划书进行分析评审、修改完善，保持计划的时效性。 5.4 项目经理根据项目实施的具体情况，编制项目经理月度报告报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月 5日）。企业对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。月度报告是考核项目经理的基本依据。 5.5 附表： 项目部实施计划编写任务表（ ZJPL-PM-0303）、项目经理月度报告表（ ZJPL-PM-0304）。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 03 03. 项目组织管理 文件页数 第 18 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 项目部岗位设置参照图 序号 部门 岗位名称 人员配置 主要职责 1 项目领导班子 项目经理 1 全面负责 2 项目党组织书记 1 党群工作 3 合约商务经理 1 合约、采购、成本 4 项目总工 1 技术 5 生产经理 1 工程施工组织及控制 6 机电经理 1 机电工程施工 7 专业职能人员 质量总监 1 质量监督 8 安全总监 1 安全生产监督 9 合约部 合约工程师 2或按需要配置 合同管理 10 成本工程师 2或按需要配置 成本管理 11 器材部 物资工程师 1 物资采购 12 材料工程师 1 物资验收、计量、仓储 13 机械工程师 1 机械设备管理 14 综合部 后勤保卫 1 后勤及现场保安 15 信息工程师 1 信息管理 16 政工干事 1 党务、工会及其它有关事务 17 公共关系主管 1 公共关系 18 技术部 内业技术工程师 2或按需要配置 内业技术 19 测量工程师 1 工程测量 20 资料员 1 工程资料 21 试验工程师 1 工程试验 22 工程部 钢筋工程师 1 钢筋翻样 23 模板工程师 1 模板设计 24 混凝土工程师 1 砼级配、计划、调度 25 装修工程师 1 工程装修 26 计划管理工程 师 1 现场计划、平面布置 与调 度 27 劳务管理工程师 1 现场劳务管理 28 机电部 给排水工程师 1 给排水工程 29 电气工程师 1 电气工程 30 设备工程师 1 工程设备安装 31 暧通工程师 1 暧通工程 32 弱电工程师 1 弱电工程 33 质量部 质量工程师 按法律规定配备 质量检验 34 安全环保 部 安全环保工程师 按法律规定配备 安全监督 35 财务部 会计 1 会计工作 36 出纳 1 出纳工作 说明： 1、质量总监、安全总监由企业根据项目实际安排考虑是 否进项目领导班子； 2、企业也可根据工区或工段设置承担现场施工综合管理职能的工区（或工段）工程师； 3、工作职责由企业人力资源部门根据实际情况制定岗位职务说明书。 图 3 2，项目部岗位设置参照标准 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 04 04 项目部薪酬与项目考核 文件页数 第 19 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 第四章 项目部薪酬与项目考核 1 项目部薪酬管理 1.1 项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。管理原则是 “基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的 30以内。 1.2 项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于企业同级其它人员的水平。 1.3 企业在项目策划时， 结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准。并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。 1.4 企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。 1.5 项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。月奖由企业按月度考核及成本降低实现情况确定。工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适当奖励。工程完工，项目部责任书规定的内容完成，达到最终考核条件，企业对项目部进行最终绩效考核与 奖励。 2 项目管理能力考核 3.1 企业应定期或不定期（针对特殊情况）对本层级及下属机构（区域公司、地区或专业分公司、经理部）项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核； 3.2 项目管理能力考核可到单位调查，也可审查单位申报的报表或资料。必要时也可通过建设单位、分包方或社会相关方了解被考核单位的项目管理能力。 3.3 企业对本层级及下属机构项目管理能力的考核每年度应至少一次。当企业或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应专题考核。 3.4 项目管理能力考核可组建工作组或委托专人进行，应制订计划，明确任务，保存考核资料 ，形成考核报告。 3.5 项目管理能力考核的结果与企业负责人及财务负责人的年度经营业绩考核挂钩。 3.6 附表 :项目管理能力考核表（ ZJPL PM 0401）。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 04 04 项目部薪酬与项目考核 文件页数 第 20 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 4 项目部绩效考核 4.1 在项 目实施过程中，企业 要对项目部进行绩效考核。通常考核五个阶段： 1、准备工作完成阶段（开工 1 个月左右）； 2、现场施工正常阶段（开工 3个月 6个月）； 3、现场施工收尾阶段（交付前 1 2 个月）； 4、项目最终考核（工程竣工交付结算完成阶段）； 5、特殊考核。 4.2 项目部绩效考核参照中建股份项目考核办法制定考核计划、方案，并实施项目绩效考核。项目 绩效考核结果与项目部的奖金及人员绩效考核挂钩。 4.3 项目部绩效最终考核的基本条件： 1、项目部完成责任书规定的内容； 2、项目部通过成本还原分析确定有盈利； 3、项目保函已撤消或项目保证金已收回； 4、项目尾款及保修款收清收完毕； 5、项目部完成了档案资料的移交及项目部总结；6、企业规定的其它条件。 4.4 项目绩效最终考核及项目效益审计作为项目部兑现项目部责任书规定奖励的依据。 4.5 附表： 项目部绩效考核表（ ZJPL PM 0402）。 5 项目审计与监察 按 浙江蟠龙 有关项目审计及监察管理规定执行。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 05 05 项目合同管理 文件页数 第 21 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 第五章 项目合同管理 1 合同日常管理 参照 浙江蟠龙 合同管理制度执行 2 合同谈判及索赔管理 2.1 企业在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。企业按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。 2.2 项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理牵头组织或报请企业合同主管部门。 2.3 项目部应加强分包商履约管理，当分包方发生以下情况时应进行索赔： a、不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报 告； b、不按计划布置人员、材料、设备； c、不按规定进行或完成施工作业活动； d、其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包恶意索赔。 2.4 项目部商务部门掌握生产动态，收集索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用 (含工程量变更 )的资料或相关文件 (含工程拍照 )，及时签证，作到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，当期工程款结算申请单中反映出当期所发生的索赔费用，争取及时收回。 2.5 附表： 合同谈判策划书（ ZJPL-PM-0501）。 3 合同责任分解及交底 3.1 企业在合 同签订后五个工作日内，参照合同责任分解与交底表，从企业职能部门及项目部两个层面，对合同责任进行分解与交底。 3.2 合同交底应由企业总经济师或其委托人牵头，企业合同管理部门负责组织，根据内容的机密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。 3.3 企业应将合同责任分解到相关部门。项目部结合岗位设置及项目部实施计划书的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。 3.4 企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。企业要定期检查合同责任的执行情况。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 05 05 项目合同管理 文件页数 第 22 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 3.5 附表： 合同责任分解表（ ZJPL-PM-0502）。 4 项目部商务经理月度报告及项目履约管理 4.1 企业从投标策略、合同谈判、变更签证、月度合同履行情况分析、工程进度报量结算及工程竣工总结、项目保修等方面进行合同履约的管理。 4.2 项目部商务经理按时向企业填报项目商务月度报告。项目商务月度报告（报告期为当月的日历天或采用合同规定的月度报告期，报告提交时间不迟于次月 5 日）是企业考核商务经理的基本依据。 4.3 企业对项目部月度进度报量及结算、月度履行合同情况进行分析和指导。并根据合同履行情况安排合同变更及签证、进度报量结算及收款、工程结算等事宜。 4.4 项目部在项目开工之初应 按图 5 1 履约资料管理图建立合同履约资料管理计划，明确合同履约资料的范围及详细的种类、管理要求、责任人员、总负责人。 4.5 项目部应将履约资料管理责任、具体要求落实到相关岗位人员，对于涉及企业上下或项目内外关系多个环节的履约资料，应明确处理流程、权限及期限。 4.6 项目履约资料在形成过程中要注意有关资料的保密性、资料的完整性。企业对项目部履约资料的日常管理要进行定期检查考核。 4.7 项目部履约资料要按月或季收集归档，统一保管，项目竣工后按规定移交企业档案管理部门及有关方面。 4.8 附表： 项目商务月度报告（ ZJPL-PM-0503）。 投标阶段有关的合同文件 责任人 工程实施阶段有关的文件资料 责任人 1 招标邀请、通知或其它报告 1 业主文件 2 会议或备忘录 2 进度计划 3 现场调查资料及备忘录、照片及影像资料 3 会议记录及备忘录 4 招标文件 4 口头指标、现场命令 5 投标文件 5 图纸日志 6 协商会议的记录或备忘录 6 施工日志 7 中标文件 7 变更及签证记录 8 保证金或保函支付记录 8 工程报量及审核记录 9 所有的合同文件 9 工程照片、影像资料 10 工程技术资料 图 5 1，项目履约资料管理图 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 06 06 项目资金管理 文件页数 第 23 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 第六章 项目资金管理 1 工程款管理 1.1 在工程投标前及工程实施过程中，测算工程收款及付款情况，编制工程收（付）款计划，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。 1.2 项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请。并及时催促业主审量，核对应付款项，会同企业财务办理收款手续。收取的工程款项进入企业指定账户。 1.3 项目部按企业核定的项目收支平衡预算，细化支付计划。按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付 手续。 1.4 企业审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度。企业资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续。 1.5 附表： 工程收（付）款计划表（ ZJPL PM 0601）。 2 项目现金流管理 2.1 在工程开工前，项目部依据项目策划书、项目部责任书、项目合同等条件，预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制项目现金流量估算表。 2.2 在项目实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对项目现金流量估算表进行动态管理，并建立资金预警机制。 2.3 企业按“资金集中，以收定支，有偿使用” 的原则对项目部的现金管理进行控制和考核。 2.4 附表： 项目现金流估算表（ CSCEC PM 0602）。 3 合同履约保函及履约保证金 3.1 企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在项目的投标阶段，企业在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则： 3.1.1 避免开立无条件见索即付保函； 3.1.2 避免开立敞口（无固定失效期限）保函； 3.1.3 在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 06 06 项目资金管理 文件页数 第 24 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 性条款：“在业主转让该保函权益之前必须征得担 保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具； 3.1.4 尽量避免直接使用保证金。 3.2 以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。 3.3 对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。 3.4 项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。 3.5 企业资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、企业合同管理部门建立台帐监管保函或保证金账户至合同履行完毕。保函到期应及时办理撤消手续 。企业及项目部建立相应责任制，制定应对措施保证保函或保证金的安全。 3.6 附表： 工程保函出具与撤消计划表（ CSCEC PM 0603）。 4 劳务人员工资支付管理 4.1 项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度。劳务分包企业依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人员工资支付明细表及人员出勤记录表、工资打入的银行卡号。 4.2 项目部根据项目收支计划制定劳务分包人员工资支付计划，按照门禁系统记录的劳务人员出入项目部记录、各作业面有关劳务人员出勤记录或其它统计记录资料，核定实际应优先发放的劳务人员工资。当劳务分包 的出勤表与现场门禁记录及现场工程师的考勤记录有差异时，应分析原因。 4.3 项目部在核实有关数据后，向劳务分包企业专项支付工资款项，由劳务分包企业正式公开通知工资发放消息并公布支付凭据。有条件的项目部可代劳务企业向人员工资卡中打入工资。 4.4 企业有关部门及项目部将人员工资与分包费、劳务费中的其它费用分开支付，建立劳务用工实名制、现场劳务人员考勤记录、施工现场门禁记录劳务人员出勤资料，确保人工合法收入。 5 工程拖欠款的管理 5.1 项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的 情况，应及时与建设方沟通，并上报企业主管部门。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 06 06 项目资金管理 文件页数 第 25 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 5.2 项目部核定拖欠款的具体情况，分析拖欠原因，制定清欠方案。项目部在企业的指导下有策略地实施清欠方案。 5.3 业主未按合同约定支付工程款时，企业应首先做出判断，制定应对策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由企业组织实施。通常方法有加强催收、谈判、停工及法律手段等。 6 项目尾款及保修款的管理 6.1 工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目部制定工程尾款及保修款清收计划（参照 CSCEC PM 0601）。如果项目部撤离，在企业没有另行安排的情况下 ，原项目经理或相关人员仍是收款责任人。 6.2 收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾款。并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款。企业应优先采取保修款保函的方式回收保修款。 6.3 尾款及保修款全部回收前，项目部责任书规定的内容已经大部分完成的情况下，可提前进行绩效考核，并按适当的比例提取奖励。剩余绩效奖励必须在合同责任全部完成、工程款全部收回后兑现。 7 项目银行账户与印鉴管理 7.1 当项目与企业在同一城市，通常情况下不单独开设项目部银行账户。如果项目不在同城或特殊项目，必须开设项目部银行账户的，由项目部申请，企 业对账户开设的必要性及安全性论证，论证可行时确定项目部账户开设方案。 7.2 企业规定账户的开设性质和具体管理要求，安排专人负责并通过必要手段确保项目部账户合法、安全。 7.3 企业资金管理部门每月初应与银行核对银行账户中的记录和存款余额，确保与企业账簿记录和存款余额相符。不得出借银行账户，及时办理年检等有关手续，账户不需用时应及时销户。 7.4 按照企业内控要求，开立和管理银行账户及印鉴，将财务专用印章和人名章分人保管。企业不定期检查银行账户和印鉴管理。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 07 07 项目设计及技术管理 文件页数 第 26 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 第七章 项目设计及技术管理 1 技术标准规范管理 1.1 参照有关质量体系文 件、设计管理程序，对于 适用的国家、行业、企业颁布的技术标准、规范 ，由 企业负责识别，将现行 采 用的技术标准、规范有效版本 的 目录清单及时更新并通知项目部。 1.2 项目部负责工程所在 地的 地方技术标准、规范的识别，建立和发布地方技术规范有效版本目录清单，及时更新有关技术标准、规范。 1.3 项目部配置适用的技术规范、规程，建立项目 部 技术规范配置清单。作废的标准 、规范 及时回收销毁或加盖作废标记。 2 项目设计管理 2.1 企业根据工程总承包合同、协议有关工程设计的要求进行设计策划，组建设计小组，编制设计计划，有效控制设计工作。 2.2 企业组织设计力量，建立设计控制体系，加强设计过程控制，保证设计工作的进度与质量。 2.3 企业考虑建设方要求、项目特点、技术的先进性与适用性、建筑的艺术性与科学性、设计的经济性与合理性，加强设计文件管理，妥善安排设计与施工过程的衔接与服务，提高设计工作的效率。 3 图纸会审 3.1 项目部总工程师组织相关人员（含分包）进行内部图纸会审，形成内部图纸会审记录，作为正式图纸会审的资料。 3.2 图纸会审由建设单位主持，设计单位向施工单位就设计意图、施工工艺、技术要求、注意事项等介绍和交底，解答有关问题。项目部根据会议意见，整理成 正式的图纸会审记录，经相关单位签字、盖章后下发至图纸持有人。 3.3 对于 “重、大、特、新 ”项目，项目部总工程师应通知企业技术部门参加图纸预审和图纸会审。 3.4 图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。项目部技术部门应定期检查图纸会审内容执行情况。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 07 07 项目设计及技术管理 文件页数 第 27 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 4 工程洽商与设计变更 4.1 工程洽商单（技术核定单）：由施工单位提出，经建设单位、监理单位审核，由设计单位审批后实施。 4.2 设计变更：包括设计变更通知书、 设计变更图纸 ，一般由设计单位出具，建设单位及施工单位审核后实施。 4.3 项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾 、地质勘探资料与现场地质情况不符、不能（便）施工、按图施工易导致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等情况时，应提出合理建议，按合同相关规定办理工程洽商（技术核定 ）。 4.4 工程洽商单（技术核定单）、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部统一签收认可，及时转发至相应施工单位。图纸持有人及时在施工图对应部位标注洽商（核定）或变更日期、编号、更改内容和依据等。 4.5 设计单位签发的设计变更通知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备情况产生影响，项目部及时与建设单位办理签证。 5 施工组织设计 5.1 项目部总工程师 在工程正式开工前按项目策划书等方面的要求编制 项目施工组织设计 ，经项目部内部评审后报企业，企业按规定程序对施工组织设计进行优化，审核批准；分阶段提供图纸的工程项目，在图纸到齐后 15日内完成编制。 5.2 三级企业 以二级集团名义承接的项目，施工组织设计由三级法人企业审核后报二级集团审批；以股份公司名义承接的项目，在二级法人审核后报股份公司审批，以联合体形式承建的项目，施工组织设计由联合体牵头单位负责审批 或按联合体协议进行审批。 5.3 项目总工程师应本对项目施工组织设计的执行情况进行 监督。 6 施工方案 6.1 施工方案包 括专项技术施工方案（ D 类）和专项安全施工方案。专项安全施工方案依国家安全法规分为一般性专项安全施工方案（ C 类）和危险性较大工程专项安全施工方案（ B 类），超过一定规模的危险性较大工程专项安全施工方案（ A 类）。 6.2 开工前，项目部应确定所需编制的专项技术施工方案、专项安全施工方案的范围，制定施工方案编制计划。 6.3 施工方案由项目总工 程师 组织编制，在专项工程施工前 15 日内编制完毕。分 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 07 07 项目设计及技术管理 文件页数 第 28 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 包工程的施工方案由分包单位技术人员编制。 6.4 所有施工方案应经项目部论证评审， D 类方案由项目经理审核同意后报监理、建设方审核批准； B、 C 类方 案由企业组织评审后报监理、建设方审核批准； A 类方案通过企业组织专家论证后报监理、建设方审核批准。 6.5 以股份公司名义承接工程项目的施工方案、专项安全方案由股份公司总工程师组织或委托实施企业进行评审；以二级集团名义承接的项目由二级集团总工程师组织或委托实施企业进行评审。 6.6 项目部对施工方案的执行情况进行检查。对于 A、 B 类施工方案，由企业的技术部门负责检查并负责考核执行情况。 6.7 附表： 施工方案编写计划表（ ZJPL PM 0701） 7 技术交底 7.1 项目部在施工过程中按工程施工的需要进行 施工组织设计交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。 7.2 项目施工组织设计批准后， 项目总工程师牵头向 项目现场管理 各 工程师交底，明确项目的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等。 7.2.1 项目施工方案批准后，由方案编制人向项目现场管理 各 工程师交底，明确分部工程（或重要部位、关键工艺、特殊过程）的范围、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。 7.2.2 项目 各现场管理的 工程师负责向分包单位的施工人员进行分项工程施工技术交底，交底内容包括具体工 作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项。劳务施工队伍和分包单位的技术负责人向班组操作工人进行技术交底。 7.3 技术交底以书 面形式或视频、语音课件、 PPT 文件、样板观摩等方式进行。交底后，交底人应组织被交底人认真讨论并及时回答被交底人提出的疑问。交底人应事先将交底资料交总工程师审核确认，交底双方在技术交底书上签字确认，交底人负责将记录移交给项目部资料员存 档。 7.4 技术交底必须在工作开始前进行，办理好签字手续后方可开始施工操作。 7.5 项目部内业技术工程师 对技术交底的实施情况进行检查和督促 。 7.6 附表 ： 技术交底格式文 本 (ZJPL-PM-0703)。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 07 07 项目设计及技术管理 文件页数 第 29 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 8 技术复核 8.1 工程开工前，项目部总工程师应根据工程特点组织项目 部 相关人员编制项目技术复核（工程预检）计划，明确复核内容以及责任人。 8.2 技术复核（工程预检）由项目 部 总工程师组织， 质量工程师 、 现场管理工程师 、 内业 技术 工程师 、班组长 等 参加，并做好记录。 8.3 技术复核（工程预检）记录应随施工部位及时办理，并交资料 员 存档，以便追朔，严禁后补，凡验收不符合要求的必须纠改正后重新办理复查验收，否则不允许进入下道工序。 8.4 常见的施工测量复核（工程预检） 8.4.1 民用建筑的测量复核：建筑物定位测量、基 础施工测量、墙体皮数杆检测、轴线检测、楼层间高程传递检测等。 8.4.2 工业建筑测量复核：厂房控制网测量、桩基施工测量、柱模轴线与高程检测、厂房结构安装定位检测、动力设备基础与预埋螺栓检测。 8.4.3 高层建筑测量复核：建筑场地控制测量、基础以上平面与高程控制、建筑物中垂准检测、建筑物施工过程中沉降变形观测等。 8.4.4 管线工程测量复核：管网或输配电线路定位测量、地下管线施工检测、架空管线施工检测、多管线交汇点高程检测等。 8.5 其它 技术复核（工程预检）有：基础及设备基础、模板、钢筋、砼、 砖砌体、 大样图、主要的管道、电气等方面。 8.6 项目部总 工程师对施工组织设计复核。项目部内业技术工程师对施工方案、图纸会审、设计变更、变更核定复核。现场管理各工程师对施工交底进行复核。 9 技术资料 9.1 项 目部总工程师、机电经理在开工前应向项目部相关现场管理工程师、内业技术工程师、资料员等就项目统一的工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批的划分进行详细交底。 9.2 项目部总工程师、机电经理在开工前编制项目工程技术资料管理计划，明确资料内容、编制人、完成时间等。 9.3 项目部资料员从开工准备之日起，根据技术资料清单开始收集、整理工程技术资料，确保工程技术资料与 施工进度同步。项目部还要加强施工记录的管理，确保工程全过程施工记录的完整准确。 9.4 工程技术档案根据档案标准（ GB）和工程所在地档案馆的要求组卷。通过档案验收的资料应及时向档案馆、业主、企业档案部门移交档案。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 07 07 项目设计及技术管理 文件页数 第 30 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 10 计量器具 10.1 项目部根据项目特点和生产需要，在项目部实施计划书或施工组织设计中确定方案，并在使用前一周提出计量器具的配置计划。 10.2 项目部建立计量器具台帐，对本项目部使用的计量器具进行日常维护保养、修理、校准、调整、标识等管理，监督使用和保管好计量器具。 10.3 企业负责计量器具配置计划的审批、采购 、验收、建帐、调拨等管理。对流转过程中的计量器具进行校准、检定、修理、封存、启封、报废、标识等工作。 11 新技术开发与应用 11.1 项目部根据工程施工技术特点在企业指导下建立新技术的开发及应用计划。 11.2 项目部结合项目施工实施情况，建立相应的技术开发小组推进新技术开发与应用工作。 11.3 企业指导项目部的技术开发，组织成果总结、申报、认定，及新技术的推广应用。 11.4 附表： 新技术开发及应用计划表（ ZJPL PM 0702）。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 08 08 项目物资与设备管理 文件页数 第 31 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 第八章 项目物资及设备管理 1 项目物资及设备日常管理 参照企业质量体系文件相关规定执行 。 2 物资需用计划 2.1 项目部根据施工组织设计、专项施工方案等要求，编制项目物资需用总计划 ,并根据月度施工计划编制月度物资需用计划，经项目经理批准后，报企业物资管理部门审核与实施， 其中建设方提供物资的需用计划，由项目部按合同规定的途径和期限报建设方有关部门确认。 企业物资部门根据项目部物资需用计划，汇总平衡后形成企业的采购计划或加工订货计划。 2.2 经确认的物资采购计划、分包商物资进场计划应报告项目部生产管理部门，以便协调项目门禁放行及现场道路交通、堆放场地安排。 2.3 日常情况 下，项目部根据实际所需材料的情况，分别提出 物资申请表、零星材料申请表、砼申请表，企业安排供货后向项目发出已订货知单。 2.4 附表： 主要物资（设备）需求总计划表（ ZJPL PM 0801）。 3 供应商管理 3.1 供应商资格预审： 企业物资部门 根据物资需求计划和工程实际要求选择供应商，对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。 3.2 供应商考察： 当供应商不在企业合格供应商名册中，或对物资有特殊要求或相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，企业物资管理部门在采购前组织相关人员对供应商进行考察 ，考察结果列入供应商考察报告。 3.3 供应商 评审：企业组织 供应商 评审小组，对技术、质量等 方面有特殊要求的物资，应 安排专业技术人员进入评审小组参加评定， 经评价确定为合格的供应商，由企业物资部门纳入合格供应商名录。 3.4 供应商复评：企业物资部门负责按年度对已选定的合格供商进行复评。 3.5 项目部对项目实施过程中所使用物资的供应商建立数据库，以满足物资管理及工程保修的要求。 3.6 附表： 供应商登记表（ ZJPL-PM-0803）。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 08 08 项目物资与设备管理 文件页数 第 32 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 4 物资采购 4.1 采购询价：企业根据采购计划需要，在合格供应商名册中选择有同类材料供应经历的供应商及建 设方、项目部推荐的供应商进行询价及相关服务咨询。 4.2 供应商选择：企业采购部门根据采购询价结果选择参与投标的供应商，如果进入招标范围的供应商不在合格供应商名册中，应经过合格分供方评审程序。 4.3 采购招标 4.3.1 招标在入围的合格供应商中进行，应标供应商不得少于三家； 4.3.2 企业实行招标采购物资时，成立包括物资、财务、商务、法律、技术、项目部等部门负责人参加的招标小组，负责物资采购招标的评标、比价、定标；对确定的中标单位，发放中标通知书； 4.3.3 对于批量小、品种单一、价格低廉的物资，可以采用非招标形式采购； 4.4 采购合同 经评审及 相关部门会签 后，由企业指定的授权人审核、批准、签署。 4.5 附表： 主要物资（设备）选择综合分析表（ ZJPL-PM-0802）。 5 物资验收与检验 5.1 验收：项目部物资部门按照物资采购进场安排，组织物资进场验收。 5.2 进场物资的验证：验收依据：物资需用计划、已订货通知单、发货票据、材质证明、产品合格证及有关质量、安全、环保标准资料等。 5.3 在供应商处对采购物资的验证 5.3.1 当需要在供应商处对所采购物资进行验证时，企业应在采购合同中明确验证的安排和物资放行方法。 5.3.2 企业物资部门负责组织技术、质量等方面人员到供应商处对所采购物资进行验证并 做好验证记录 。 5.4 检验 :项目部指定部门（参照第 12章第 2节的有关规定）编制物资进场验收计划 ,经项目部总工程师批准后实施 ， 产品检验由材料工程师配合试验工程师完成 。 6 物资贮存 6.1 项目部按施工组织设计及物资需用计划实施现场贮存管理，按施工平面布置及贮存、道路运输、使用加工、吊装等要求设置物资贮存位置及设施。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 08 08 项目物资与设备管理 文件页数 第 33 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 6.2 无论是我方自行采购的材料或建设方提供材料或分包方采购材料，应按计划进场，并按 产品性能、形态分类，合理堆码，保持库区整齐规范、便于使用 。 6.3 项目部采购材料及建设方提供物资由项目部派人管理 ， 分包方采购的物资由分包方负责保管。材料工程师对已进场验收合格的物资建立 物资进出库台帐 ，正确标识，记录规格、数量、进出库情况，定期盘点，防止库损或变质。 7 物资使用及盘点 7.1 项目部对现场物资实行限额领料制度，控制物资使用，定期对物资使用及消耗情况盘点及统计分析。 7.2 项目部材料工程师掌握各种物资的保质期限，按“先进先出”原则办理物资发放，不合格物资登记、申报并追踪处理。 7.3 物资出库时，材料工程师和使用人员共同核对领料单，复核、点交实物，登卡、记帐；凡经双方签认的出库物资，由现场使用人员负责运输、保管。 7.4 物资领用计划应与施工进度计划配套，由项目部各作业面责任工程师或项目授权人员批准。 8 建设方提供的物资 8.1 项目部按合同关于建设方提供物资管理要求管理建设方提供物资。对物资 做好质量、样品、价格签证确认手续和采购过程记录。 8.2 项目部根据施工进度计划制定建设方提供物资需用计划，按合同规定，组织物资进场、验收检验、贮存、使用管理及不合格物资管理。 8.3 项目部对建设方提供物资定期清理，按合同规定对帐，办理相应的结算手续。 9 周转料具管理 9.1 项目部在编制施工组织设计时制定料具技术方案及料具需用计划 。 9.2 企业确定购买、调拨或租赁的料具管理方式，并相应办理有关手续。周转材料必须符合技术标准及质量要求，进场料具应进行验收、检验或技术验证。 9.3 项目部 建立健全周转材料的收、发、存、领、用、退手续，加强周转材料的现场管理，确保使用的周转材料按时、按量收回。定期进行料具安全性能检查，及时更换残次废旧料具。 9.4 企业建立周转料具台帐并及时登记有关动态，按月提供周转材料使用情况表， 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 08 08 项目物资与设备管理 文件页数 第 34 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 定期对周转材料进行盘点，保证帐物相符。 10 材料、设备、构配件采购管理制度 1、对材料、设备、构配件采购合同及时进行统一编号管理； 2、监督 和参与材料、设备、构配件采购合同的签订； 3、对材料、设备、构配件价格、质量和影响进度的情况进行合同分析； 4、监督和检查材料、设备、构配件采购合同的履行情况； 5、参与设备采购的招标工作，在设备制造期间，有权对合同提供设备的材料和工艺进行检查、研究和检验，同时检查其制造进度。 6、依据合同组织相关单位对进场的材料、设备、构配件进行验收，提醒有关各方按合同约定承担相应责任，履行相关义务。 11 设备进（退）场管理 11.1 项目部根据现场实际需要，在保证运输、场地、基础、配套设施的基础上有计划组织设备 进（退）场，必要时要编制设备进（退）场安（拆）装专项技术方案，经企业批准后方可实施。 11.2 机械设备进（退）场时，项目部要对设备的完好状态、安全及环保性能进行验收， 验收时出租方、承租方、安装单位、项目部机械工程师要共同到场验收签字，项目部机械工程师做好 验收鉴定记录 ； 11.3 项目部按施工组织设计总平面管理规定布置、停放、运输、安装和控制施工机械进（退）场。 12 设备日常运转管理 12.1 项目部机械工程师按机械设备管理规程对设备日常运转进行监督管理。 12.2 项目部要对设备操作的特种作业人员进行资格管理，实施班前教育、岗位交接、 设备日常保养等制度。对在用设备的使用费进行统计。 12.3 项目部建立机械设备安全岗位责任制、机械设备安全监督检查制度，定期进行机械设备安全检查，消除隐患， 做好检查记录。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 09 09 项目分包管理 文件页数 第 35 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 第九章 项目分包管理 1 分包商注册 1.1 拟在项目部进行施工分包的单位，提交书面申请办理注册。企业先审查分包单位提交的书面资料，然后组织相关职能部门及项目部现场考察该单位的资质、资信情况及施工现场管理。 1.2 评定合格的分包单位经企业领导审核批准后纳入企业合格分包商名录。 1.3 企业建立合格分包商名录，并实行动态管理。注册满 2 年未在企业范围内承接工程的分包商将 自行注销，如再承接工程则应重新注册评定。 1.4 附表： 分包商登记表（ ZJPL PM-0903）。 2 分包商考核 2.1 项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。企业每年组织分包商的年检考核评比。 2.2 企业将考核为不合格的分包商剔出合格分包商名录，登录不合格分包商名单，并将有关信息在企业范围内通报。 2.3 合格分包商的考核内容：分包队伍的综合素质、工程施工质量、工期完成、文明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳动合同签订和持证上岗、劳务工人工资支付、与本企业工程管理人员工作配合、遵 纪守法情况等。 2.4 附表： 分包商年度评审记分表（ ZJPL PM-0904）。 3 分包商选择 3.1 项目部根据项目策划书及项目实施计划，编制项目分包计划，在工程开工前选定劳务、专业分包商；施工过程中需分包的分项工程，在开工前 20天向企业报送该分项工程劳务、专业分包申请。 3.2 企业建立分包招（议）标小组及分包方案、分包合同（变更）评审程序，编制和发放招（议）标文件，确定招（议）标方式、评标办法，在合格分包商中邀请三家以上的单位参加投标，组织开标、评标。特殊情况下也可独家议标。 3.3 评标结果报企业领导审批确定 中标单位，发出中标通知。企业按程序评审分包 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 09 09 项目分包管理 文件页数 第 36 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 合同或变更，在与分包商签订分包合同后，项目部组织分包商进场施工。 3.4 附表 :工程分包计划表（ ZJPL PM 0901）、分包商选择综合分析表（ ZJPL PM 0902）。 4 分包商进场 4.1 分包商进场施工前办理进场手续。向企业缴纳履约保证金或提供保函，递交规范用工承诺书。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、缴纳各种保证金单据、用工制度、工资分配制度、社保证明、该分包工程施工方案等提交项目部备案。 4.2 项目部指导分包商施工准备，安排有关现场管理工程师与分包商管理人员对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。项目部应针对每一个分包商由负责的工程师制定管理方案，确定分包商的各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法，防止分包索赔，并建立反索赔机制。 4.3 根据分包商提供的劳务人员花名册、劳动合同原件、身份证复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件。如发现进场人员与花名册及证件不符时，须立即退场。 4.4 劳务人员入场前要进行现场管理制度、安全生产、遵章守纪、安全技术交底、劳动保护等内容的教育。由项目部进行入场登记，发放工作牌。 4.5 项目部按分包合同约定向分包商提供食 宿和材料堆放加工场所。项目部对分包进场人员、设备、器械进行验证确定是否符合合同规定。 5 分包商使用管理 5.1 现场使用劳动力在 500 人以上，项目部应设立专职劳务管理员。成立“劳务人员工资支付协调处理小组”，监督劳务人员工资支付、处理劳务纠纷及劳务诉讼案件。项目部建立劳务人员工资应急预案，并参照本手册第五章有关“劳务人员工资管理”的相关规定。 5.2 分包商提供的劳务人员的花名册、劳动合同、身份证、体检健康证明、技能等级证等证件要相互一致。项目部监督分包商每月编制劳务人员花名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床 头卡、建立个人档案等工作。 5.3 分包商根据合同及项目部总体安排提交分包工程总进度计划及月进度计划、周作业计划，详细说明人员、材料、机具的进场及作业安排，有关计划一经批准即为现场工程师开展管理或向分包索赔的依据。 5.4 项目部实行日考勤，旬、月汇总报表的劳动力统计制度。劳务管理员汇总各施 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 09 09 项目分包管理 文件页数 第 37 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 工区（作业面）工程师记录的劳务人员出勤情况、门禁记录、分包商报告班组出勤情况，综合形成劳务人员出勤记录，编制现场劳动力情况统计表。 5.5 项目部建立联合工会组织，指导务工人员依法维权，现场设立“建筑业务工人员维权告示牌”。按照规定 组建务工人员业余学校。 5.6 项目部对生活区统一规划和管理，安排健康有益的娱乐活动，为工人提供安全舒适的生活环境。制订并落实门卫、员工宿舍、员工食堂等各项管理制度。 5.7 项目部要保存项目部门禁记录劳务人员出入资料、项目部劳务人员出勤记录表、现场劳动力情况统计表等相关资料。 6 分包商退场 6.1 分包商完成约定范围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商中途退场。因工程停工可与分包商 协商退场。 6.2 分包商制定退场方案，明确分包工程收尾安排、工程及生活区、生产设施移交时间、方式，以及人员、器械、设备退场的安排，经项目部审批及验收，退还证件、借用工具或器物，办理项目部门禁放行手续后，方可退场。 6.3 项目部按合同约定检查分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性考核。 7 分包结算 7.1 在工程施工过程中，项目部按分包合同规定与分包商办理进度款结算。分包工程完工后，项目部与分包商办理分包工程最终 结算。 7.2 分包工程结算应由分包商按合同约定提出申请及相应结算资料。项目部受理后办理审核及会签手续。然后，由项目部将有关分包结算资料报企业审核。 7.3 企业审定分包结算后，通知项目部，由项目部再通知分包商确认有关数据及条件，并按企业规定程序为分包商办理结算。 7.4 项目部、企业对分包结算的审核及会签是内部程序，由结算部门牵头办理，不得由分包商参与。结算会签及审核资料属企业机密，在办理过程中不得泄露消息。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 10 10 项目生产与工期管理 文件页数 第 38 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 第十章 项目生产与工期管理 1 项目生产与工期管理计划 1.1 项目部根据项目策划书、施工组织设计等，编制项目部生产 与工期管理计划，作为项目部实施计划的主要内容。 1.2 项目部工程管理部门负责现场作业总调度与控制，建立生产管理责任制及工作程序，负责现场的全面调度与控制。 1.3 项目部合理划分现场作业面或工区，明确相关工程师负责作业面或工区的管理，建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机制。 1.4 项目部对施工现场管理实行每日检查报告、周月检查考核。 1.5 附表： 项目部生产与进度管理计划编制表（ ZJPL PM 1001） 2 施工准备及项目开工管理 2.1 项目部根据项目策划书及建设方移交的施工场地，研究制定施工准备计划，确定施 工准备方案。 2.2 项目部按计划组织现场施工准备工作，当现场道路、临电、临水、临时办公、临时现场生活服务设施（宿舍、卫生设施）、仓库、围墙、保安设施等方面达到开工要求时，向企业提出开工申请。 2.3 企业对项目部开工准备工作进行评估验收，当确认已具备开工条件时，正式向业主方申请开工，办理开工手续。 3 施工进度控制 3.1 项目部按照项目部实施计划的安排，细化控制性进度计划：总进度计划、节点控制计划（开工前 10 天）、季进度计划（季末 25 号前）、月进度计划（每月25 号前），报经企业、业主 单位批准。 3.2 项目部按控制性进度计划编 制作业性计划：周进度计划、重要节点进度计划，并将计划落实到各工区或作业面。 3.3 各分包商要向项目部提交相应的总进度计划、节点控制计划、季进度计划、月进度计划，报经项目部生产经理批准后执行。各现场管理工程师严格监督各分包 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 10 10 项目生产与工期管理 文件页数 第 39 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 商落实各自的计划，并有效利用索赔手段，促进分包进度管理。 3.4 项目部生产经理以日例会方式将控制性进度计划传达到各工区或作业面工程师，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。 3.5 各工区或作业面每天将进度实施情况及管理情况填写施工日志，并整理形成每日情况 报告报项目部工程管理部门。项目部工程管理部门汇总整个现场的管理及作业情况，向项目部经理及企业报告每日施工情况，并按周、月汇总项目生产量报表。 3.6 项目部对进度进行形象（照片或图示）管理，并以周例会或月例会的方式对进度管理进行检查协调。 3.7 附表： 每日情况报告 (ZJPL PM 1302)。 4 施工（工区）作业面管理及每日情况报告 4.1 项目部按现场施工及技术管理规律划分工区或作业面，明确负责的工程师，相应配置技术、安全、质量管理工程师，建立现场施工生产管理体系。 4.2 各工区或作业面工程师从项目部生产经理或项目部 生产管理部门接受施工进度计划，再将本工区或作业面的生产计划向施工作业人员交底，同时进行安全、质量及技术交底，培训作业人员，监督、控制、指导施工过程。 4.3 各工区或作业面工程师对每天的施工情况进行检查总结，编写施工日志，并填写本工区或作业面的每日情况报告报项目部生产管理经理。 4.4 项目部生产管理经理对现场各工区或作业面的施工生产活动进行监督检查，并汇总形成项目部每天情况报告报项目经理、企业主管部门及其它有关人员。 4.5 每日情况报告（报告期间为当日上班至次日上班，提交报告的时间不迟于次日上午 12 点）是考核项 目生产经理、各现场管理工程师的基本依据。 4.6 附表 ：每日情况报告表 (ZJPL PM 1002)。 5 施工影像管理 5.1 项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人及相应设备，对施工进度影像、项目公共关系影像、工程定点整体照片（或慢照片）进行拍摄及管理。 5.2 施工进度影像（参照图 10 1）按工区或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片（或慢照片）在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔（按若干小时）等距离拍摄。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 10 10 项目生产与工期管理 文件页数 第 40 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 5.3 项目部施工影像负责人员编写施工影像日志，记录每天 拍摄情况，并对拍摄影像按档案管理要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片（或慢照片）进行合成，生成工程建设影像记录片。 6 施工进度检查与考核 6.1 项目部对施工进度进行日检查报告，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况进行控制调整。 6.2 项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性： 序号 计划类型 正常延误 一般延误 严重延误 1 总进度计划 10 天 11 29 天且 20 万元 30 天或 50万元 2 季度 /阶段进度计 划 7 天 8 14 天且 10 万元 15 天或 30万元 3 月度进度计划 3 天 4 6 天且 5 万元 7天或 15 万元 4 重要节点计划 1 天 2 4天 5天或 10 万元 6.3 进度监控预警与进度调整：企业监控项目部施工进度管理，项目部发生月进度延误时，企业发出进度管理预警信号。项目部根据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划，按本章“ 3 施工进度控制”的规定予以落实。 6.4 进度管理检查与考核：企业每月或季度、半年通过管理考评、项目部综合考评对项目部的进度计划管理情况进行检查与考核。项目部生产经理每半月组织一次进度计划实施情况全面检查。 浙江蟠龙项目管理手册 文件编号 ZJPL PM 10 10 项目生产与工期管理 文件页数 第 41 页 共 125 页 文件修订 第 0 次修订 项目部施工照片拍摄地点与要点参照表 类别 拍摄位置 拍摄要点 拍摄 数量 1、工程现场 现场状况 全区域（广角不能取全景时，可合成） 视情况 现场周边状况 主要运输路线状况等 视情况 障碍物 视情况 2、临时设施 围墙 位置、高度 1 2 临时仓库 与施工现场的关联性 1 2 放样用水准绳 全体照相并依栋分别拍摄 全部 1，每栋 1 挡土设施 施工状况、整体挡土设施 2 3 脚手架、工作台 全部脚手架、工作台、防护设备 1 2 3、基础工程 地基与基础工程 天然基础 承载层 基桩打到基层深度、地基承载状况 视情况 承载力实验 实施试验的状 况（含试验机械） 2 预制桩 试桩 桩长、结头处焊接、打入深度 各处一张 预制桩制品 制品名称、直径、长度及制造时间、根数 1 2 打桩时 打桩时全景（含机械） 1 2 桩头处理 处理情况、桩心情况 1 2 灌注砼桩 试桩 侧壁、持力层、钻孔深度 各处一张 挖掘 状况（含机械） 1 2 配筋 主筋根数、保护层、间距、接头 2 3 浇注砼 坍落度、含气量试验等状况及结果 各处 1 2 桩头处理 桩头砼处理