部属培育与激励.ppt

部属培育与激励,课程内容,如何培育自己的部属如何激励自己的部属,课程目标,通过此课程的学习使生产拉长：1、树立正确的员工培训观念；2、掌握员工培训的方式、方法；3、如何开展员工培训需求的分析，配合公司员工培训工作的顺利开展；4、对激励理论的认知。,美国钢铁大王安德鲁卡内基(AndrewCarnegie)曾有一句名言：带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂,壹.部属的培育与启发,(一).培育部属的真谛,培训人才就是投资未来、没有培训就是没有未来！指导要花时间，不指导要花更多时间！培育部属的时间要规划出来！部属才是学习的主人，要依其需求来规划内容！培育部属的关键在于激发意愿与自主思考！需求是培训的开始！,一群员工写给主管们的信,主管大人：公司文化中，有一套奇怪的用人哲学。员工像棋子一样，摆布到各个位置上，接着就再也不闻不问了。是出人头地或惨遭灭顶，一切好自为之，全凭个人造化。在公司里，认同这套哲学的人还大有人在，认为这是最快的方法，可以判断新人是否胜任新工作，何况，我们都是这样【活】过来的，他们说。,现代社会是一个完全竞争的社会。同样一个人，具有同样的专业能力，但是起点不一样，结局的差别就非常大。如果您打算在这个职业上有所收获，您就必须慎重考虑您的学习。,为什么现在学习很重要?,因为你要生存,计算机和现代通信技技术使大多数教科书变得过时，使知识的实效性变得很快。“知识就是金钱”，而大部分的知识是可以复制。拥有某种知识的优势会迅速失去。所以唯一的领先优势是比别人学习得更快。学习是指不断地更新、提升、和创新知识的能力。,知识折旧和学习能力,美国：成功企业高层经理人每年看30本书中层经理人每年看50本中国多数老总一般每年只看3-5本,你如何?,你部属学习的状况你知道吗？,你拿什么来教？你要教些什么？,管理者，先要使部属从内心生产自我提升的意愿，自我启发的自觉。唯部属有学习意愿，才能有效吸收一切。,难以晋升的郭君,郭大源服务年资及经验是非常丰富的。他喜欢参加其他各种活动，所以人缘相当不错。不过他觉得不如意，那就是他都没有晋升的机会。在过去一年中，他曾经有过两次晋升主任的机会，但是事实上升主任的人，并不是他，而当主任的，两次都是比他晚进公司服务的同事。这次，又有晋升的机会，但他觉得这次还是跟过去一样，一定不会选到他当主任，所以，他感到非常苦闷。于是，廖本善课长就想跟他好好地谈一谈这件事。,课长很亲切地迎接了他。当他们两人在检讨郭大源的人事记录时，话题提到有关活动的事。活动对郭大源而言是拿手的事，于是，他无所不谈。接着，廖本善课长问起了阅读的专门杂志在内的书籍，也问到最近实施的业务调查报告内容情形？结果，郭大源因对这些是毫不关心，一点也不知道到底是怎么回事。他的回答当然不清楚且不得要领。,廖本善课长对郭大源说，为要晋升，就必须有相当的准备，把交代下来的工作完成虽然也很重要，但只是这样，还不能说有资格晋升。公司的晋升条件，当然是目前最能干而且将来也有希望会更进步的员工。有兴趣参加活动这也很不错，但是，自己不求上进的话，那就永远无法保证晋升的机会。郭大源听了课长此话后，就自我反省了。显然地，他过分热中于活动，对自己那一份工作，却没有时间支想如何改进做好。他以为升上主任以后，才去学习就可以了。,市场,产品,技术,人才,学习力,包袱？,企业竞争是学习力的竞争,作业：,“三级安全”教育-班组级的培训计划岗位操作培训计划（岗前培训、转岗培训）关键岗位的储备人才培养计划,十倍速时代,不确定的年代,适应速度,反应速度,创新速度,变革速度,不是你在做什么是人家在做什么,相对的比较,知识,历练,经验,观察,思考,机会,成功,HOWTOGETIT？,培育部属的误区,因果倒置，只忧虑没基本起步？有无度之将无畏战之兵？培育导向？,只会批评而无培育方法,培育是谁的责任,交差了事有形式而无实质,主管太忙?,我們常落入的惡性循環,冰山理論,日新月异的科技变迁进步、日渐高龄化的人力资源、工作场所与性质的重大变异，势必需要一些对变化如鱼得水、游刃有余的人员来应付。这些人员究竟从何而来？他们是未经琢磨的璞玉，静候一旁，等待有心人挖掘，还是已经光芒尽露？,所谓的干练之才到底是天生就具有能力，还是后天培养而成？,案例,李安是工程課的課長，日前課內人員王明離職，據人事經理告知，王明在離職面談中反應學不到東西，所以李課長下定決心要好好培育今天來報到的新進人員阿三，他把阿三找來，告訴他，身為工程課的專員應該懂得閱讀工程圖、工程估價、發包作業程序、驗收程序、監工及會計請款程序，只要他努力的學，他將會好好的培育他，如果有不懂的地方也可以請教資深的劉華及張友，他並把這幾位資深人員找來再特別交待一番。,時間一轉眼已過了三個月，阿三的工作能力始終不能進入狀況，李課長好幾次想找他談，但因臨時的協調會只好作罷，他也主動拿了許多相關的資料給阿三閱讀，但是似乎起不了作用，今天他把阿三找來，很慎重的告訴他，依照目前表現，正式錄用考核恐怕要再延長三個月，阿三聽見，淡淡的說那就不用麻煩了，我明天遞辭呈，聽到這句話李課長想起王明走的情景，不禁一陣心痛，他實在搞不懂為什麼面試時一副聰明樣的阿三，會通不過考核。,有關部属培育你不能不知道的部份,會不會有沒有敎OJT計劃上課計劃,(二).主管人员辅助员工学习的要点,消除障碍消除不安感松弛紧张情绪建立有效学习的环境唤起意愿诉求于兴趣关心及需求诉求于经由学习结果可获得的利益使与最近的经验及印象产生关连以学习者为中心的指导用语需适合学习人员的程度考虑集中注意力的限度、一时一事使对方了解原由，以加深理解配合理解程度来改变学习的方法,实际上和实践上的指导使用实例，根据事实现实工作或问题的关连性，以利工作的推动及解决要学习者来判断正误，并提出建言与指导活用成就感对成功的学习加以赞赏鼓励自动自发地努力反复持续反复运用及练习才可熟能生巧,學習目標,主管人员要清楚提示學什麼?學多久?學到何程度?例:請你依照使用手冊,學A設備的操作,你要會使用它的所有測量功能,下週一上午10:00教大家使用,因材施教的启发要览表,(三).具有启发性的环境的重点,洋溢着突破现状的精神员工只要有自觉的心态，组织将提供协助要求员工订定生涯规划能随员工素质适当调整工作职务单位成员有参与目标拟定的机会有相关政策来配合信息公开化与共享考核标准明确，评估结果公开化充满信心，确信能建设未来，而比较不在意现况好坏,(四).管理者对于部属自我启发的协助方法,培育人才的基本，在于自我启发。古语提到的可将马牵到河边，却难于要马喝水，如自己没有想到要提升的意愿的话，就无法投入于学习。自我提升的意愿与努力，才是成长的原动力。自我启发意愿强烈的部属，都会配合管理者的部属培育，但缺乏意愿的人，并不一定照管理者的期待接受培育。,缺乏自我启发意愿的部属（其特征）缺乏上进心，没有提升能力的意愿满足于现状。认为能维持现状就好对自己的能力过份自信对自己的能力茫然无知有过挫折的经验，却成为退缩的态度没有建立生涯规划，丧失自我改变的动力对于在公司内所受到的种种不满处境，都认为责任在于他人对人生与工作失望并经常处于低潮,自我启发意愿强烈的部属（其特征）具有丰富的创意及想象力的人善与人相处、圆融、及领导特质，可有效执行团队工作的人能够主动发掘问题、分析问题及解决问题的人具独立研究能力与精神的人有前瞻的智慧与整体的观念的人不拘于自己想法与经验，而积极接受他人的意见与想法了解人生与命运操之于自我,管理者的协助方法引发广泛的兴趣与关心指导读书推荐好书使参加某项目小组指示赋予研究课题派遣参加公司外讲习会奖励并协助自主研究让他发表心得报告让他自己思考职业生涯规划,培育部属什么,工作态度职务知识工作技巧管理能力,培训任务,对员工的培训是企业的基本任务，特别是人才竞争激励的行业。企业培训既包括常规的、滚动的培训任务，也包括阶段性的、应急的培训任务。通常企业的培训可以分为以下几个类别：,岗位培训对每一个岗位的员工上岗之前必要培训，特别是专业性、技术性和业务性比较强的工作岗位，如生产线上的技术工人、技术开发部门的工程师、营销业务人员等。缺乏岗位培训的员工是难以保证他们在作业过程中的行为规范和工作效率。技能培训为提高员工的劳动绩效和业务水平而对他们进行的专项培训，包括一般技能和岗位技能的训练，不同工种的操作技能、计算机应用技能、推销技能、产品设计技能、设备使用技能等。,管理培训为了提升企业整体管理水平而面对基层和中层管理人员的培训，一方面是综合管理素质的培训，如管理理论与知识、人际沟通与领导技巧等，另一方面是专业职能管理能力的训练，如人事管理、财务管理、生产管理、质量管理、营销管理等专题培训。技术培训针对行业特点对员工进行新技术、新工艺、新产品、新设备的技术知识培训。尤其是对那些技术含量比较高的企业，更是要求员工不断补充、学习新的技术知识和成果，以面对不断更新的技术水平。,素质培训为提升企业整体员工素质而设计的各类专题培训，如职业道德教育、政治时事、工作精神与態度、企业文化以及与行业相关的背景知识等。,各级培训机构工作职责,只培训没实际操作不久就会旧态复萌,培训完毕之后主管要带头试著作看看,影响下属一起作,一起讨论如何开始与动手,贰.培育效率实务操作,(一).培育员工的基本方法,一.发掘部属的成长可能性并引发动机透过个人资料与工作态度，发现部属的优点及才能赋予挑战性的课题及工作，让部属展现潜能透过直接的指导与接触对谈的机会，挖掘部属个性与才能唤起部属自我成长的自觉意识,案例,小王是通用公司的培训人員,李经理是公司培训经理,找出小王的培训需求,李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能,列出优先后，进行评估（1差，5好）,最需要改进提高的地方,最需要改进提高的地方,二.协助部属增进工作能力派给需要自我启发的工作管理者应以身作则（示范）透过日常接触实施个别指导，就生涯规划与启发计划，与部属对谈让部属参与工作场所会议、小组活动，并授与主持（领导）的任务,三.提供机会让部属发挥自己的能力赋予让部属能有效运用其优点的特别课题，或让他领导小专案积极进行职务轮调及组织改革尽可能授与其自发裁量许可权，强化其责任考量工作分派方法，使部属发挥独立及创造性四.让部属尝到完成工作的喜悦感（启发迈向新成长的动机）适切评估成果、激励和期许,指导新工作的技巧,指导与学习双方皆充分准备妥善安排学习环境编制完整的训练教材事先洞悉学习者对类似工作之经验强调此项工作在组织中之功能地位一次不要指导太多项工作详细描述工作内容与程序尽可能将指令细分使用学习者所能理解的语词,鼓励发问及反应以简易步骤提示范预警可能会出现的错误让他自己动手练习仔细观察其练习情形大量的回馈、激励尽可能不施予惩罚约定检查进度的时间表明随时支援相助之态度,(二).从日常接触中培育部属的重点,纠正错误（对于恶劣态度或危害管理的行动必须训斥）鼓励随时提问在工作指示或检讨时，应做补充说明，或提示注意事项使之了解工作的重要性，未来性将组织任务与执行人的关系做深度沟通对于工作场所规范，团队合作等做沟通交谈听取其生涯规划，说出自己的生涯规划让他参考,(三).管理者以示范培育部属,示范的意义与日常接触指导同时并重的部属培育方法是示范。正如身教重于言教所云，这是指，上司的工作方法言行举止态度等对于部属的培育有极大的影响。部属的培育是管理者的责任之说法，从这方面也可了解。,指導方法,王科就任营业部门的最高负责人，注意到员工上班情形比其他部门乱。他命令各课长股长纠正此事，虽然极为简单，但他并未采取这种方法；只召集了课长股长商议，在快找到结论时，他说：这些人都是自愿应征经过严格考试，进入本公司的，应该都有若干的信念。然而用爱公司说服方式，让他们觉醒是行不通的。所以连我在内，站在指导地位的各课、股的主管，应每天将公司的实际情形报告给这些年轻的员工们。这种作法，各位认为如何？,课长股长听了这番话后有些不解，但并没有反对他的意见。王科又说：我想到一个办法。星期一早上，我以本部门的主管身份，向大家报告。至于星期二到星期六早上，就由各课、股负责报告。这不是传达主管的训示，乃是主管尽义务的报告场面，各位不要忘记。这提案立即付诸实施。无论课长或股长，每天早上都比平时早点到公司。于是，整个营业部门情绪为之一振.他说：如果说了后部属马上会懂，那是主管的幸运，假使教了之后才会，是一般的部属。他所强调的是，要常常做给部属看，这才是最重要的。,请问王科成功处在何处,(四).管理能力的培育方法,问部属你认为怎样，而给予鼓励让他们深入思索，并学到发扬问题的能力给他们能将创意具体化的良好机会可养成正确判断事物与做决策的习惯,让部属掌握事实，而提高他们的分析能力，提高问题意识感使之了解处理事情前，需先掌握的事实项目使他们养成行动前能先行深入思考的习惯以训练部属处理及解决繁杂问题的才能,把部属派到上级那里去，而让上级了解部属，且也让部属了解上级向上级表示你信任着部属表示出授权的信任,让部属去协助别人，而使这领悟人性的特质锻炼如何激发人的潜能学到对别人工作结果所应负的责任对组织内部的纠葛处理能有实际体验培育指导才能,让部属负起责任，而使之了解应熟习组织体系内的一切工作使之了解任何事物均需自行判断，无法依靠他人多给予需要自行思考、掌握事实及处理问题等经验的机会以培育责任心及使命感。,叁、什么是培训需求？,绩效改进的需求：,岗位要求的知识、技能、态度水平,员工现有的知识、技能、态度水平,员工发展的需求：,员工现有的知识、技能、态度水平,高级岗位要求的知识、技能、态度水平,静态需求与动态需求,静态需求（共性）：基于岗位任职资格所对应的培训课程。动态需求（个性）：在静态需求的基础上，针对员工个体免除或增加的培训课程。,静态培训需求分析,公司文化和经营策略业务重点组织架构。,组织层面,岗位职责胜任能力。,职位层面,组织层面,静态需求（与人无关）,动态培训需求分析,绩效评估人员发展。,个人层面（动态培训需求与人有关）,如何挖掘静态培训需求,胜任力素质模型分析法（以领导管理者通用型素质模型为例）,此分析方法公司已经运用得非常好。备注：1、分析人员对岗位的工作要求了解得非常清楚；2、分析人员对课程大纲了解详尽；3、建立培训矩阵。,如何挖掘动态培训需求,分析员工素质结构：知识结构专业结构性别结构年龄结构部门结构职务结构管理权限结构性格结构,知识结构,文化教育水平：不同文化层次的人员培训需求是有差别的；职业教育培训：员工在进入公司前参加过类似的社会培训班，并在某个专业领域有一定的特长；专项短期培训：员工在进入公司前是否在其它公司接受过专项培训，在制订培训方案时，对这个问题给与足够的重视。,专业结构,制订培训方案时，对专业结构进行深入的调查与分析，获得以下几方面的数据：1、有多上人从事与自己专业对口的工作；2、有多少人从事与自己专业不对口的工作；3、有多少人从事着自己喜欢的工作；4、有多少人从事着自己不喜欢的工作；5、有多少人认为自己有必要换岗，这样更有发挥能力的余地。,性别结构,1、男女对知识的接收能力有区别:女性容易接收理论知识、男性更容易接收工程或经验。2、应用知识时，男性只能应用其中20%，女性能应用其中60%，但男性的这个20%可能是培训中最重要的部分，女性则有可能丢掉有些很关键性的问题；3、岗位与工种不同，也要注意男女性别的差异。,年龄结构,年龄的大小和个人接收能力有非常直接的关系。同时年龄不同人生的阅历也千差万别，考虑这些对保证培训效果太重要了。,部门结构,1、部门员工的素质与部门要求之间的差距有多大，主要表现在哪些方面。2、各部门员工的差距在共性上是哪些问题，差异性主要表现在哪些方面。3、公司高层对某一部门的最低工作要求是哪些方面。4、部门工作如果存在问题主要表现在哪些方面：公司整体管理、部门之间协调、部门员工素质、部门干部素质、制度不健全、工作程序等。,职务结构,1、针对一个部门内职务结构分析，部门岗位设置的合理性、经济性，包括岗位数目、岗位职责分配、岗位工作流程设计、岗位工作负荷度估算等。2、从公司整体角度出发，对部门机构进行分析，包括部门数量、部门职责分配、部门工作流程设计、部门工作负荷度估算、部门效益对公司整体效益影响的线性关系。,管理权限结构,1、某个部门的权限特点和权限范围。2、针对某一员工其管理权限在整体公司里的联系和结构。3、从公司整体角度出发，管理职位的设置、管理权限的授权是否合理？是否重复？上下级关系是否流畅？,性格结构,1、某一岗位要求在职者的性格是怎样的？在岗人员的实际性格是怎样的？2、所有岗位在职人员的性格和岗位要求是一样的吗？3、公司决策层的性格解构是否符合决策要求？4、公司整体的性格结构和企业文化是否一致？,作业：,建立班组级培训体系：1、班组员工的学习档案；2、月初制订员工培训的计划；（现状：培训工作开展了不少，计划内的培训比例却很低）,肆、以激励机制为核心的人力资源管理模式,第一节中国企业面临的管理十大难题：1怎样建立有效的绩效考核体系2怎样有效地激励和留住人才3怎样制定合理的员工薪酬体系4。,第二节管理大师-韦尔奇的20%与10%,第三节高绩效激励人力资源管理模式,德鲁克企业管理实际上就是人力资源管理,企业对员工的人性假设企业领导的管理风格企业人力资源管理模式,伍、对激励的认知,1引言2两种不同的管理风格与激励的关系3激励的作用4需求层次理论5激励认知测验6案例不被激励的主管,耳熟能详的抱怨,“经理，这个季度的任务看样子是没戏了，竞争对手价格降得太低了！”“经理，王子公司的李经理脾气好怪，我去了好多次他都不太搭理我。”“总是这些客户，总是这些事情，感觉到个人一点提高都没有。”“怎么小王的奖金跟我一样多呢，以后不用那么努力工作，反正大家拿得都有一样多。”,问题你的下属什么样的工作状态能让你满意？,第一节两种不同的管理风格与激励的关系,1一味地惩罚大棒方式2目标加激励胡萝卜方式现代的方法：两者结合制度加方法,一个能激起热情的平凡主张比一个不能激起热情的非凡高见好得多。因此，管理人员必须学会激发下属的工作热情。美国德鲁克,激励是什么,人的需要,组织目标,人的动机,设置目标,目标导向行为,目标行为,激励的过程,激励的含义：1员工的行为动力是什么？（员工的需要）2员工的行为如何被引导向特定的目标？（员工的需要和目标相结合才能产生动机）3怎样维持员工的行为？（激励的方法）,部属的需要和动机,你的部属为什么要工作？他们为什么要努力的工作？他们希望工作能给他们带来什么？,第二节激励的作用挖掘人的潜能,下属都喜欢上司认为他们是不可缺少的人和他们正在完成出色的工作美杰克。韦尔奇,弥补物质资源的不足,案例不懂激励的主管,角色扮演：一个下属向主管反映争取到一个客户的过程如果是你，你会怎么做？你会激励下属吗？,第三节马斯洛需求理论介绍,下一页,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,生存需要,需求层次理论,1人的需求是与生俱来的。2各需要层次是依次上升的；3层次越高，价值越高，实现的时间越长；4不同层次的需求在每个人身上同时存在，但每个阶段都有一个主导性需求；5满足了的需要没有激励作用,第四节激励认知测试,1员工可以很容易地直接激励，他就去工作了2给下属增加工作量，下属就会认为工作有挑战性3个别下属无法激励4金钱能激励所有下属工作5大多数下属都想把工作做好,6向下属公开部门或团队业绩，可以使他们受到激励7让下属参与决策能激励下属,第六节不同层级员工的需求排序,高级主管看自己的需求排序1成就感2进步3工作兴趣4薪酬5责任6职务升迁,高级主管看中级主管的需求排序1薪酬2进步3肯定,奖励4工作兴趣5安全感6地位,中级主管看自己的需求排序1成就感2工作兴趣3进步4薪酬5责任6职务升迁,第五节案例分析不被激励的主管,案例：一个出色的销售员因工作业绩突出提升为销售主管，虽然固定工资提高，但没了业绩提成，几个月后他发现工资比以前做业务员的收入少了，工作积极性骤然下降。如果你是这位销售主管的上司，怎么办？,第六节四种不同类型员工激励技巧,支配型,和蔼型,表现型,分析型,低反应程度（理性独立）,低坚持性（合作跟从缓慢避免风险）,高坚持性（竞争迅速敢冒险）,高反应程度（感性开放散漫友善）,工作方式.,严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑真实的寡言的缄默的不知道变通鸡蛋里挑骨头,面部表情少动作慢准确语言,注意细节语调单一使用挂图,工作方式.,果断,独立,有能力,热情,审慎的,有作为，但专横、无情。有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,使用日历,计划.,支配型,工作方式.,合作友好赞同耐心轻松无主见,面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片,和蔼型,工作方式.,外向,直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的但有时耐心不够或不切实际、虎头蛇尾,快速的动作和手势生动活泼的,抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品,表达型,陆、充分利用激励因素,1什么是激励因素与保健因素2如何区分激励因素与保健因素3怎么理解公平，如何强化激励，如何理解员工的期望4如何实施有效的团队激励,双因素理论,公司政策与行政管理技术、设备系统人际关系、监督方式工作环境或条件薪金职务、地位个人生活、安全感,成就感认可、赞赏工作挑战和个人兴趣工作责任感个人进步、成长培训、晋升的机会较好的发展前景,保健因素,激励因素,没有不满意,不满意,满意,没有满意,激励因素与保健因素概念,可以激发员工主动工作的因素可以带来没有不满意的因素,案例机长的壮举,如何理解机长需求变化？,我要多么努力才能实现工作绩效？我真的能达到这一绩效水平吗？当我达到以后会得到什么奖赏？这种奖赏对我有多大的吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？,激发力量=目标效价期望值,期望理论,个人努力,取得绩效,组织奖励,满足个人需要程度,关系一,关系二,关系三,横向比较：纵向比较：,公平理论,所得(A)/付出(A)=所得(B)/付出(B),所得(now)/付出(now)=所得(before)/付出(before),当员工感觉不公平时,曲解自己或他人的付出或所得采取某种行为改变自己的付出或所得采取某种行为使他人的付出或所得发生改变选择另外一个参照对象进行比较辞去工作,强化理论,人的行为是由外部因素控制的当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失,正强化；负强化；消退强化,能满足尊重需求的因素有那些,授权分享,作业：,早会策划人的轮岗计划,能满足自我实现需求的因素有哪些,分享目标、远景挑战性的工作,1引言2一分钟激励的必要性3激励的五要素4激励五要素的重要性5两种应避免的激励6如何从制度上激励不同层面的员工,柒、激励的五个要点,第一节一分钟激励的必要性,管理圣经一分钟经理一分钟目标一分钟激励一分钟批评,案例,上司表扬一个困倦的下属：1李君还没下班呐，昨天你交给我的报告真的写得不错；2特别是对比的那组数据非常详细；3这对我们调整和实施下一步的计划非常有帮助；4我非常高兴，最近几个月你的进步非常快；5我希望你继续努力。,第二节激励的五要点,1及时2具体3阐述益处4个人感受5再接再厉,第三节激励五要点的重要性,角色扮演不及时的激励1（上司对远处的小李喊）小李，明天把报告给我2后天？大后天？大后天就。唉，算了算了，见面再说3（转身碰到小张）哦，小张上个月你给了报告给我，我看了，还不错、还不错（小张一下想不起，莫名奇妙地说“是吗？“）4（转身看到一女孩走过）小王，哦，不是小王呀，算了算了，你们忙你们忙。,1首先感到莫名奇妙；2进而猜疑，自己是不是做错什么事；3结果起到相反的作用。,第四节两种应避免的激励,1搞平衡式表扬案例：对小李、小张、小王都含糊其词地表扬一番，本想重点表扬小张，结果没突出2“公正派”激励小张这个月的报表没有按时交，这里我要批评，不过呢他的销售业绩还是最高的，还是要表扬吗，（掌声。）,捌、有效的激励实践-授权技巧,案例,最近，张总积劳成病住进了医院。张总是浙江省一家两千人规模的IT电子制造业民营企业的总裁。即便住进了医院，张总还是在病床上约见了一位管理咨询顾问，谈公司的组织流程再造问题。现在张总每天工作将近十五小时，不断的开会、谈判、内部管理将张总压得喘不过气来。公司现有将近二十个部门，张总平时很关心每个部门的工作，有事没事都会去过问一下他们的情况。可以想象，若是张总每天都过问一下每个部门的工作，那得花费多少时间和精力。“没办法，企业是自己辛辛苦苦一手创建的，总担心下属出问题,发展到今天的这个局面，我不能掉以轻心啊!”张总感叹道。,原因有两个：一个是自身的原因，即他不完全具备所承担工作的心理能力、知识结构和基本技能，感觉无从下手；另一个是组织或上司的原因，即他本人既具备做好工作的能力，也明白如何才能做好这件事，但却因为没有对他进行授权，他无法获得或使用相应的资源，包括信息、人力、设备、资金等资源，他就是一个巧媳妇，没米也做不出饭来。,下属为什么做不好他自己的工作？,诸葛亮与授权管理。,诸葛亮最后一次北伐，和魏国大将司马懿相持，司马懿不出战就是不出战，却借诸葛亮派人下战书时，和来者闲话家常，看似聊天，实则探听情报，探听的不是军队调动或军力等军情，而是诸葛亮这名主帅的作息。使者照实回答：“诸葛公夙兴夜寐，打二十板以上的刑罚都要亲自裁定，做得多，吃得少。”使者走后，司马懿便对部将说：“诸葛孔明食少事烦，恐怕撑不了多久。”,司马懿猜对了。诸葛亮不久便积劳成疾，病逝了。聪明的诸葛亮，怎么可能不知道授权的道理？说不定正因为他太聪明，不满意他人的行政绩效，宁可大小业务一手揽下。不论如何，诸葛亮身子忙坏了是事实，因此被后人批评也是事实。充分授权，分层负责，听起来简单，做起来不易。不能放心就不能放手，不能放手只好事事插手。杨颙只举丙吉、陈平为例，若依韩非子的说法，诸葛亮事必躬亲的作法，是万万不应该的。,如何进行有效授权?,据中国人力资源开发网对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权?,确定授权的对象和授权的方法,企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。,选好“被授权者”选择好的“被授权者”是授权的第一步。要选好授权者，就必须对授权的个人做细致的分析和了解。准授权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长何种工作？是否可以担负管理职责？准授权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？准授权人应被安排作何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？哪项工作对准授权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？,管理者要根据下属的不同能力和特点，授予其最合适的权限。例如可以将下属分为“将帅型、士兵型、黑马型、特殊型”。1对将帅型下属，切忌干涉他们的工作，且他们要求帮忙时，一定要认真对待；2对士兵型下属，要不时监察他们的工作进度，且不时给予鼓励；3对黑马型下属，要进行适当的培养和帮助，最后给他们提供合适的机会；4对特殊型下属，在应急时可以请他们利用其特殊技能进行支援。,确定目标是有效授权的灵魂,亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标一个奋斗的目标”。有效授权方式，第一种：“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样?,当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直