兵法与商道学员版ppt课件

孙子兵法与商道,1,孙子与孙子兵法,孙子，名武，春秋末期齐国人，约与孔子同时代。孙子流亡到吴国，潜心研究兵法，著兵法十三篇。,“此人精通韬略，自神鬼不测之机，天地包藏之妙，自著兵法十三篇，世人莫知其能。诚得此人为将，虽天下莫敌，何论楚哉”。吴越春秋.阖闾内传,2,有提十万之众，而天下莫当者谁？曰桓公也有提七万之众，而天下莫当者谁？曰吴起也有提三万之众，而天下莫当者谁？曰武子也,-蔚缭子,孙子像,3,古今中外评孙子兵法（一）,吾观兵书战策多矣，孙武所著深矣。曹操,朕观诸兵书，无出孙武李世民,前孙子者，孙子不遗；后孙子者，不遗孙子。武备志.明.茅元仪,孙子的规律，知己知彼，百战不殆，仍是科学的真理。毛泽东,4,世界上所有的军事学院都应该把孙子兵法列为必修课程。蒙哥马利,孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物。今天没有一个人对战略的相互关系、应考虑的问题和受的限制比他有更深刻的认识，他的大部分观点在我们的当前环境中仍然具有和当时同样重大的意义。约翰.柯林斯,古今中外评孙子兵法（二）,5,我从来未见过哪本书能象孙子一样为我们提供如此丰富的经验管理思想。这本谈论战略的书籍是用极其精练的语言写成的，里面有着取之不尽的战略思想，每回读它，我都会涌出无限的联想。大前研一,中国古代先哲孙子，是天下第一神灵，我公司职员必须顶礼膜拜，认真背诵，灵活运用，公司才能兴旺发达。松下幸之助,古今中外评孙子兵法（三）,6,孙子四胜与商道,一、孙子“道胜”与企业经营使命二、孙子“谋胜”与企业战略筹划三、孙子“势胜”与企业竞争态势四、孙子“先胜”与企业战略重心,7,人之在道若鱼之在水,兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也.,-孙子兵法.计篇,8,经之以五事，较之以计，而索其情-孙子兵法.计篇,道,将法,天地,主孰有道将孰有能天地孰得法令孰行兵众孰强士卒孰练赏罚孰明,9,玛芙尼.霍特NINJNA(NoIncomeNoJobandNoAssets)不足50平米的棚屋,评估师迈克尔做资产评估此棚屋估价13.2万,来自华尔街日报的报道故事的发生,正直基金IntegrityFundingLLC,10.3万贷款,价值13.2万房屋抵押,富国银行,汇丰银行,卖给,卖给,投资人A投资人B投资人C。,卖给,10,玛芙尼.霍特曼NINJNA,获得6153美元的手续费和中介费卖给富国银行后再赚3090美元2007年共办理197个类似贷款，总价值4700万美元，利润在25%以上。,用这笔钱消费，住881美元的公寓2008年1月停止还贷5月丧失抵押房产的赎回权,最后投资者“幸运”的收回1.5万美元！,正直基金,评估师迈克尔,获得评估费350美元,来自华尔街日报的报道故事的结局,11,孙子的“道胜”,道者，令民与上同意也，故可以与之死。可以与之生，而不畏危险。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。孙子,知道，胜；不知道，不胜。孙膑,夫人之在道。若鱼之在水，得水而生，失水而死黄石公三略.下略,12,盗亦有道,何适而无有道邪？夫妄意室中之藏，圣也；入先，勇也；后出，义也；知可否，知也；分均，仁也。五者不备而能成大盗者，天下未之有也！,庄子.祛箧,13,“道”是什么?,道=企业文化+组织使命,14,企业文化=企业习惯,思维习惯行为习惯道德准则共同价值观共同愿景,15,制度可以带来什么？,子曰:导之以政,齐之以刑,民免而无耻;导之以德,齐之以礼,有耻且格.,16,案例：海尔的“即时激励”,2005年9月，海尔开始推行“即时激励”，即员工的建议被采纳后，奖金必须马上发放。电子事业部的员工周鹏提出的建议能使彩电的生产节拍提高10台/小时，建议采纳当天下午就拿到了奖金。,17,领导的喜好带来什么？,上有所好下必甚焉齐王好紫衣天下紫布贵楚王好细腰天下皆饿死君无现其所欲君现其所欲臣自将雕琢君无现其意君现其意臣将自表异,18,从创百年“柒”牌说起,中国企业即将进入而立之年,考虑的是要作“百年老店”的问题.,凭什么?,19,天长地久的奥秘,天长地久天地之所以能长且久者以其不自生故能长生,20,获得结果的途径,使命,战略,结构,结果,流程+组织架构,使命即定位,21,结构决定结果,小至：销售员管理大到：产权结构,22,利字当头,舆人成舆，则欲人之富贵；匠人成棺，则欲人之夭死也。非舆人仁而匠人贼，人不贵，则舆不售；人不死，则棺不买。情非憎人也，利在人死也。,23,管理与人性,蓬生麻中不扶而直白沙在涅与之俱黑无恒产者无恒心苟无恒心放僻邪侈,24,反复出现的问题,要从规律性上找原因,普遍出现的问题,要从制度上找原因。,-李瑞环,问题与原因,25,案例三一重工技术人员的职称通道,每一个级别对应一个管理岗位四级高工享受部长待遇专家团专家相当于总经理助理，配一部专车，一个专职秘书，年薪30万以上首席科学家享受集团副总裁待遇,主任工程师,五至一级高工,专家团专家,首席专家,首席科学家,26,案例：TCL的“增量奖股”方案,1997年4月，惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，与李东生签署了为期5年的放权经营协议。TCL到1999年的3亿净资产全部划归惠州市政府此后每年的净资产回报率不得低于10%，如果多增长10%-25%。管理层可获得其中的15%；多增长25%-40%，管理层可获得其中30%；多增长40%以上，管理层可获得其中的45%。,27,使命即定位,定位三问：1）我的业务是什么？2）我的顾客是谁？3）我为顾客提供的独特价值是什么？,28,案例：万和集团“冬天里的春天”,2006年销量增长35%2007年增长40%2008年增长35%（2008年111月中国燃气热水器零售增幅仅为0.38%）2009年保持增长35%,温家宝总理参观万和时说：所谓冬季来了，不是所有行业、所有企业、所有产品都进入冬季，你们还在春天。,29,万和的“反周期”经验,战略明确：2005年开始将多元化战略转为聚焦战略。定位成为中国燃气具领导者，世界燃气具制造中心。储备核心技术，建立技术门槛：拥有440多项专利和35年的技术储备，12次填补国内技术空白。完备产业链配套保守的财务策略，负债率不高淡化家族色彩，完善公司治理结构，引入职业经理人,30,案例：合俊集团的破产,2008年6月该集团总负债5.32亿元，流动负债5.3亿元；净负债率71.8%，比2007年增加30%。三年前在福建买了一个银矿，投资几个亿，银矿不断抽血，玩具不断失血，最后债台高筑，现金流断裂。,31,中国电信三年规划(2006-2008),3年内非语音业务占到总收入的35%;6年内把这个比例再提高10%;10年内,传统的基础网络运营商,现代综合信息服务提供商,32,案例：中国电信-远见成就未来,“商务领航”是中国电信牵头,联手国内外软硬件厂商为中小企业提供的一种系统集成服务.就是说把IT硬件和软件统一集成在中国电信的客户资源平台上,中小企业在需要这些软件和硬件时,不需要承担购买的费用,只需要支付使用的费用,以租赁的形式付费,电信与用户结算后再与软、硬件和服务商分成.,33,Google的使命,整合天下信息,让人人能获取,使人人能受益.,谢尔盖.布林和拉里.佩奇在与工程师一起讨论产品时,总是问:这对世界有什么好处?世界会因此而变得更美好吗?,34,组织的使命在外部,任何机构都不是为机构本身而存在的，其本身的存在并非目的。任何机构都是社会的器官，作为社会的一部分而存在。所谓企业的好与坏绝不能以作为企业机构来衡量，只能以社会立场来判断。,今天的每一个机构都是为贡献外界而存在，都是为贡献和满足不属于机构内的需要而存在。例如：企业是为了给顾客提供有价值的商品和服务而存在，而不是企业的本身；医院并非为其本身的医生、护士而存在，而是为了病人；学校并非为了教师，而是为了学生。管理如果忘了这一点，便将是大错特错。,35,既以为人,己愈有;既以与人,己愈多。利人实利己之根基,生财有大道,36,知止而后有定定而后能静静而后能安安而后能虑虑而后能得大学曾子,37,知足不辱;知止不殆;可以长久。少则得,多则惑。,38,孙子四胜与商道,一、孙子“道胜”与企业经营使命二、孙子“谋胜”与企业战略筹划三、孙子“势胜”与企业竞争态势四、孙子“先胜”与企业战略重心,39,孙子的“谋胜”,夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！,孙子兵法.计篇,若其政出庙算者，将贤亦胜，将不如亦胜。商君书.战法,兵以计为本，故多算胜少算。汉书,40,知己知彼,知己知彼者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知己，不知彼，每战必殆。,知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。,41,“东联孙吴，北据曹操，占据荆益之地”,未出茅庐天下三分,-诸葛亮,42,什么是战略?,企业生存、发展战胜对手和超越对手的策略.,红海战略-战胜对手-生存,蓝海战略-超越对手-发展,43,企业战略从何而来？,从“不要会打仗，只要会打圈”到“不但会打仗，还要会打圈”“敌进我退；敌驻我扰；敌疲我打；敌退我追”“大步进退；诱敌深入；集中兵力；各自击破”,在认识过程中，战术决定战略；在实践过程中，战略决定战术。毛泽东,44,如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。大前研一,45,毛泽东的战略观,研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。,战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。,战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。,46,抓战略主要抓两点一是抓主动权二是抓战略方向失去了主动权，就等于被打败。,47,战略管理的框架,使命,抓方向,目标,经营模式,竞争优势,抓主动权,48,企业创新的五个方向,新产品新市场新的组织结构新的替代原材料新的经营模式,新,49,企业机会在哪里？,机会在对手经营模式的缺陷上,50,案例：乳业危机中的光明（一）,2009年1月光明乳业常温产品的销售全面恢复到危机发生以前酸奶和鲜奶也恢复了95%推出国内首款无需冷藏的常温酸奶莫斯利安酸奶。,受“外伤”的光明国内乳业三巨头中，光明被检测出问题产品的品类最少且区域最集中，5批次是北京生产销售的，1批次是武汉生产销售的。问题出在使用了国内某供应商提供的工业奶粉。,51,光明的奶源革命预防了“内伤”！,2003年光明在上海开始拒收散户牛奶，原因是要推出“无抗奶”2004年在上海实现了养牛规模化，户均养牛超百头，全部采用机械化挤奶和就地冷却系统。全国采取奶牛的“身份证”管理，为每头奶牛制定承载综合信息的编码，管理人员可以迅速掌握奶牛的各种信息。制订“安心牧场”的考核标准，帮助农民整改。自营牧场210个，合作牧场500个，散奶只占5%左右（而伊利等散奶占80%左右）,案例：乳业危机中的光明（二）,52,什么是经营模式,经营模式是指企业在使命的引领下,抓关键环节,整合一组经营活动,构成的产业价值链.,53,一个企业的成就依赖于整个产业价值链的成熟度.它会受制于价值链中最薄弱的环节！,54,基于价值链的经营模式,现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养。不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值。发育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。,55,关于价值链的竞争,树立利润来自于一条价值链的概念一条链对一个点的竞争是不对称竞争企业面对未来的两种活法：1、主动引领打造一条价值链2、镶嵌在客户的价值链上。,56,孙子四胜与商道,一、孙子“道胜”与企业经营使命二、孙子“谋胜”与企业战略筹划三、孙子“势胜”与企业竞争态势四、孙子“先胜”与企业战略重心,57,善战者，求之于势，不责于人。故能择人而任势。任势者，其战人也。,孙子论“势胜”,58,兵之所贵者，势利也。荀子以弱胜强，必因势也。卫公兵法,59,如转木石木石之性安则静危则动方则止圆则行故善战人之势如转圆石于千仞之山者势也,什么是“势”,60,虽有智慧不如乘势虽有镃基不如待时,孟子论“势”,61,思考：未来能否被清晰的预见?,1、未来到底是什么样子?2、有没有有效的预测未来的方法?3、企业面对未来的决策应该怎么作?,62,我们的观点：,未来无法清晰的预测,因为环境发生的变化!,不确定的年代开始了!,63,预测未来是自找苦吃!,创业家会去寻找变化,回应变化,并把变化视为机会而加以利用.,彼得.德鲁克,64,很多情况下，发生变化的并不是事物的本身，而是我们做事的方式。不管别人的宣扬是如何的铺天盖地，只要我们能够分辨出常量和变化，就能有效地应对新的市场，并且从变化中获利。,-定见约翰.奈斯比,65,环境的不确定性,不连续不可控持续突变复杂多变,需求的不确定性竞争的不确定性非理性因素,66,君子藏器于身，待时而动!,-周易,67,竞争优势的管理学解释,1、相对优势2、相对持续的竞争优势,68,持续的优势是不存在的，企业只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此，长期的成功需要动态的战略，不断去创造、毁灭又再造短暂优势。,-迈克尔波特,优势总是短暂的,69,什么是企业核心竞争力？,组织经过多年历史经验积累下来的在某个方面有专长的知识经验所构成的技能体系叫做这个组织的核心竞争力,70,关于核心竞争力,1、不是大企业有核心竞争力,小企业也能有核心竞争力2、不是高科技才是核心竞争力,服务业也能拥有3、核心竞争力来源于自主研发和对顾客的理解4、核心竞争力需要时间的积累,71,案例利乐的核心竞争力,相对于短期的市场行为的易复制性，没有什么比利乐不断的领先创新和不断延伸的价值服务更难以替代没有什么比贴近客户的需求的基础上的创新更加重要,72,真正的核心技术、关键技术是买不来的,必须依靠自主创新.建设以企业为主体,市场为导向,产学研相结合的技术创新体系,使企业真正成为研究开发投入的主体、技术创新活动的主体和创新成果应用的主体,全面提升企业的自主创新能力.,胡锦涛论“自主创新”,73,竞争优势的经济学解释,1、沿着产业价值链掌控资源或掌控顾客2、注重资源整合3、资源整合的基础,74,4A理念：服务？功能替代？,ANYTIME：确保服务器24小时不间断运行，用户不掉线ANYTHING：全过程一揽子解决方案，随时高效率解决运行商的一切问题。ANYWHERE：中央管理员可通过远程管理功能将异地服务器的屏幕、键盘、鼠标转移到本地，进行管理、操作。ANYBODY：具备良好的易用性，即使非专业人员稍加培训就可以轻松使用。,75,孙子四胜与商道,一、孙子“道胜”与企业经营使命二、孙子“谋胜”与企业战略筹划三、孙子“势胜”与企业竞争态势四、孙子“先胜”与企业战略重心,76,昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。