（工商管理专业论文）国有企业组织变革研究——以C公司为例.pdf

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公司以及其他同类国有企业实施组织变革作为参考。 关键词：国有企业，组织变革，渐进式变革，组织变革三步曲，7 s 模型 o r g a n i z a t i o n a lc h a n g er e s e a r c ho fs t a t e o w n e dc o m p a n y i l l u s t r a t e db yt h ee x a m p l eo fc c o m p a n y m a j o r ：m b a n a m e ：d e n gk e s u p e r v i s o r ：h u a n gh el e c t u r e r , d o c t o r a bs t r a c t f a c i n gt h er a p i dd e v e l o p m e n to fd o m e s t i ce c o n o m i ca n dt h ef i e r c ec o m p e t i t i v e m a r k e t ，c h i n e s es t a t e o w n e dc o m p a n yf e e l sm o r ea n dm o r em a l a d j u s t e da c c o m p a n i e d b yt h e i rf a s tg r o w i n gr e s o u r c e s h o wt ob u i l du pa ne f f e c t i v eo r g a n i z a t i o nb e c o m e s c l o s e l yr e l a t e dt ot h ef u t u r ed e v e l o p m e n to ft h es t a t e o w n e dc o m p a n y t h i sp a p e ra t t e m p t st of i n do u tt h ee s s e n t i a l so fo r g a n i z a t i o n a lc h a n g eo ft h e s t a t e d o w n e dc o m p a n y ，t h r o u g ha n a l y s i so fcc o m p a n y ss u c c e s s f u lc a s e ，a p p l y i n g g r e i n e r se v o l u t i o nm o d e l ，l e w i n st h r e e s t e pc h a n g em o d e la n dm c k i n s e y7 sm o d e l ， b a s e do nt h ec c o m p a n y sd a t a , t h ea u t h o r se x p e r i e n c ea n dt h ei n v e s t i g a t i o nr e s u l t s t h e r ea r et h r e ek e yf a c t o r s f i r s t l y , s i g n i f i c a n tc h a n g i n g p o w e ri sn e c e s s a r y s e c o n d l y , f o r m u l a t ead e t a i l e di m p l e m e n tp l a n ，i n c l u d i n gu n f r e e z i n g ，c h a n g ea n dr e f r e e z i n g t h i r d l y ，t h ec o n t e n to fo r g a n i z a t i o n a lc h a n g es h o u l db ec o m p r e h e n s i v e ，i n c l u d i n g s t r a t e g y , s t r u c t u r e ，s y s t e m ，s h a r e dv a l u e s ，s t y l e ，s t a f fa n ds k i l l a f t e rt h a t ，s o m e s u g g e s t i o n sh a v eb e e np r o p o s e d ，i n c l u d i n gb u i l d i n gu pac o m p r e s s e do r g a n i z a t i o n a l s t r u c t u r e ， ay o u n g m a n a g e m e n tt e a m ， ar a t i o n a li n c e n t i v e s y s t e m a n da n i n f o r m a t i o n - b a s e dm a n a g e m e n ts y s t e m f i n a l l y , t h i s p a p e rc o n c l u d e ss o m ek e y a d v i c e sf o rt h es i m i l a rs t a t e d o w nc o m p a n i e s r e f e r e n c ei nt h e i rf u t u r eo p e r a t i o n k e yw o r d s ：s t a t e o w n e dc o m p a n y , o r g a n i z a t i o n a lc h a n g e ，e v o l u t i o nm o d e l ， t h r e e s t 印c h a n g em o d e l ，7 sm o d e l n 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录i i i 第1 章绪论1 1 1 研究背景1 1 2 研究目的与意义2 1 3 研究内容与方法3 1 4 结构安排3 第2 章文献综述5 2 1 组织变革的理论概述5 2 2 组织变革的步骤6 2 3 组织变革的内容7 s 模型7 2 4 我国国有企业组织变革的有关研究9 2 5 本章小结。1 0 第3 章案例描述1 l 3 1c 公司组织变革的背景1 l 3 2c 公司组织变革的过程1 4 3 3c 公司组织变革的结果及评价1 4 3 4 本章小结1 6 第4 章c 公司组织变革的成功经验分析1 7 4 1 把握变革时机1 7 4 2 循序渐进实施变革2 7 4 3 全面的组织变革内容3 0 4 4 本章小结4 4 第5 章对c 公司下一步组织变革的建议4 5 5 1 减少管理层级4 5 5 2 提拔年轻才干4 6 5 - 3 改进绩效考核机制4 7 5 4 完善信息管理系统4 7 5 5 本章小结4 8 第6 章结论与展望4 9 6 1 结论4 9 6 2 展望5 0 参考文献5 2 附录5 4 后记5 5 i i i 第1 章绪论 流水不腐，户枢不蠹。企业运营之道，在于不断地变化和调整，变才是永恒 不变的定律。而对于占据我国国民经济命脉的国有企业来说，坚持与时俱进，开 拓创新，并不是一句空话或口号，而是确确实实地具有实践意义。在瞬息万变的 市场竞争中，国有企业需要审时度势，洞悉先机，做出适当的战略调整。在国有 企业所面临的众多改革调整中，组织变革尤为关键和重要，也最为困难。组织是 企业资源的联系纽带，是充分发挥企业优势，将企业资源转化为利润的必要条件。 一个完善、高效的组织，能够让企业的人力、物力和财力资源充分整合，从而创 造出巨大的效益。组织的变革是牵一发而动全身的大动作，不仅涉及整个组织的 整体利益，还关系到每个组织成员的利益，与企业的发展命脉息息相关。俗话说， 创业难，守业更难；改革一家企业的难度，更甚于创立一家新的企业。 1 1 研究背景 国有企业改革是中国经济体制改革过程中最重要，也是最艰巨的改革。经过 3 0 年的改革，中国的国有企业改革已经取得实质性重大进展，其成就为世人所 瞩目。国有资产总量大幅增长，运行质量不断提高，控制力和影响力显著增强。 2 0 0 2 - - 2 0 0 6 年全国国有资产总额从1 8 0 2 万亿元增长到2 9 0 1 万亿元，年均增长 1 2 6 ；销售收入从8 5 3 万亿元增长到1 6 2 万亿元，年均增长1 7 4 ；利润总额 从3 7 8 6 亿元增长到1 2 2 4 2 亿元，年均增长3 4 1 ；上缴税金从6 7 9 4 亿元增长到 1 3 9 3 7 亿元，年均增长1 9 7 。2 0 0 7 年有2 2 家内地企业进入世界5 0 0 强，全都 是国有企业( 李荣融，2 0 0 8 ) 。我国的国有企业已充分显现其在国民经济发展中 的主导作用，为社会主义市场经济的健康发展起到了极大的推动作用。 中国的经济腾飞，离不开国有企业的强大力量。而这批在中国经济发展占据 要喉地位的老大哥们，正随着时代的变迁而逐渐暴露出其不适应性，改革刻不容 缓。中国的国有企业，大多经历由政到企的过程，然而，这并不是简单的换个牌 子，换个组织架构就能解决的问题。政府机构与国有企业，存在着千丝万屡的联 系。这种在政府主导下的机制改革，不管是改革前还是改革后，能依然难以脱离 政府的影子。随着市场竞争的加剧，全球经济一体化的推进，国有企业正面临着 一场前所未有的挑战，其组织机制的不适应性也在市场不断的发展变化中越发突 显。组织变革对于众多的国有企业来说，已经是迫在眉睫的问题。建立现代企业 制度已是国企改革的既定方向，然而，改制后的国有企业，依然要面对不断的调 整和深化改革。 经营机制一直以来都是制约中国国有企业发展的瓶颈，国有企业特有的历史 背景、发展历程、市场环境、运作模式、企业文化和人员构成等，都加大了其组 织变革的复杂性和艰巨性。其实，市场并不缺少先进、科学的组织架构和运作机 制，但要为我国的国企度身量体，寻找一套适合的机制却很困难。国有企业组织 变革的设计和实施，要面i 临t l i l 多不可预计，难以克服的问题。因此，国有企业组 织变革的关键并不在于要寻找一套最先进、最科学的组织运营机制，关键在于实 施，在于如何激发变革的动力，如何实现新旧的交替和磨合，把新的组织机制与 1 1 7 1 的资源进行有效的整合。 国企在过去几十年的发展中已经显示出其强大的实力，如今需要改革，更多 的是战略调整的需要，而非改头换面的彻底更新。究竟是换汤不换药，治标不治 本，还是旧瓶新装，依然香醇，全赖企业在战略调整过程中如何对组织机制进行 有效的变革。改革的目的是在保留企业原有优势的基础上，通过高效的组织机制， 把企业的资源优势，变为企业的核心竞争力，以取得长足、可持续的稳定发展。 1 2 研究目的与意义 本文所选取的案例，恰是一家处于战略调整期的国有大型展览企业。该公司 的业绩优良，一直在业内处于龙头地位，发展前景广阔。展览行业的快速发展、 竞争的加剧、市场的逐步规范以及经济不稳定因素的增多，对这家老牌的国有企 业提出了严峻的挑战。c 公司目前正处于稳步上升阶段，变革的目的是为了谋求 更大的发展。希望通过有效的组织变革，把资源优势转化为企业的竞争优势，建 立企业核心竞争力，致力打造国际一流的展览企业，实现可持续的长期、健康发 展。 展览作为中国新经济中的一个高利润率行业，具有很大的吸引力，发展潜力 巨大。与国外成熟的展览业相比，中国的展览业尚处于起步阶段。作为新兴行业， 2 国内相关理论和实际应用方面的研究并不多。而c 公司作为该行业内家历史 悠久，实力雄厚的国有企业，与其他大型国企在运作模式上存在很多的共性，其 在战略调整期进行组织变革的中所遇到的问题和解决方案，都具有典型的行业代 表意义，为研究国有企业组织变革的论题提供了很好的素材。 通过对本案例的研究，笔者将归纳整理出战略调整期下的国有企业实施组织 变革的动力、成功实施的经验，并提出建议。从实践的角度出发，依据国有企业 独特的企业文化、人文氛围、历史原因，找出国有企业实施组织变革真正难点在 那里，应如何去解决，成功的关键又在何处。从而探讨出国有企业在战略调整期 实施组织变革的规律性，为c 公司以及其他同类的国有企业进行组织变革提供 一点可借鉴的实践经验。 1 3 研究内容与方法 本文结合c 公司的案例进行分析，运用理论模型、资料分析、访谈和亲身体 验和观察等方法，重点研究国有企业在战略调整期进行组织变革的特点、关键因 素和成功经验。文章以c 公司的历史背景、发展历程、经营数据、运作模式、 初步实施组织变革的动因、步骤和内容等材料为研究依据，结合笔者与c 公司 各级员工的面谈获得对组织变革的评价，以格雷纳的渐进式变革模型、勒温组织 变革三步曲和麦肯锡7 s 模型为研究工具，对c 公司的在战略调整期的组织变革 进行分析，由此总结出国有企业战略调整期实施组织变革的成功关键因素，并对 c 公司进一步实施组织变革提出建议。 1 4 结构安排 文章首先综合阐述国内及国外有关组织变革的理论研究，并重点分析本文所 要应用的几个理论模型。接着，从c 公司实施组织变革，成功建立客户服务中 心，着手改善存在已久的“机制”所导致的服务问题说起，对c 公司的案例背 景、实施过程和结果作阐述。然后，笔者归纳出c 公司成功实施组织变革的三 个经验：第一，成熟的客观条件和高层领导的主观能动性为组织变革提供了充足 的推动力；第二，选择渐进式的变革进程，配合勒温组织变革三步曲，循序渐进、 有重点地实施组织变革。第三，运用麦肯锡的7 s 模型，在战略、结构、制度、 共同价值观、风格、人员和技能七个方面，全面实施组织变革，使组织变革与c 公司战略调整相适应，从而促进变革顺利完成。在此基础上，笔者结合c 公司 目前还存在的问题，对c 公司下一步的组织变革提出了改进的建议。最后，全 面总结国有企业组织变革的成功因素，并展望国有企业组织的未来发展。 第2 章文献综述 在本章中，将对国外组织变革的相关理论作简要的回顾和总结，并阐述我国 对国企组织变革的相关研究，重点解释本文分析所用到的理论基础和模型工具。 2 1 组织变革的理论概述 组织是管理的基础，研究组织变革首先要认清组织的本质。“组织理论之父 马克斯韦伯在社会经济组织理论对组织的定义可以简单概括为：组织是成 员为追求共同目标和从事特定的任务或活动而联结起来的整体( m a xw e b e r , 1 9 4 7 ) 。企业组织，简称企业，是指一类通过生产、流通实际商品或提供服务， 以获取利润为主要目标的组织( 江绍伦，1 9 9 5 ) 。企业组织包涵着内部协调和外 部适应两项职能，即维持内部系统的沟通运作，并与外部环境进行信息交流 ( c h e s t e rb a r n a r d ，1 9 6 8 ) 。企业组织结构是指企业组织系统内各组成要素为实现 企业目标，互相分工协作、相互沟通联系，在责、权、利方面所形成的机构体系。 随着企业组织理论的建立，有关企业组织变革的理论研究也不断出现。所谓 组织变革，就是组织根据外部环境和内部环境的变化，及时调整内部结构，提高 组织效率的过程( k o t t e r , 1 9 9 0 ) 。组织变革是一套强大的提高组织效率和个人能 力的观念和技巧，是- - i 1 有自己的起源行为科学，并且经过真实世界的组织验证。 组织变革致力于解决与组织中人力资源的动态变化的机会和问题。组织变革的内 容包含了干涉技巧、理论、原则和价值，展示了如何利用有计划的变革去取得成 功( f r e n c h ，b e l l ，z a w a c k i ，2 0 0 0 ) 。 在7 0 年代，人们提出了星座组织理论，多个独立的，但在产权上又或管理 上又联合在一起的公司组成的联合体，使企业的内部刚性下降，更能适应外部环 境的变化需求。到了8 0 年代，企业重建理论受到大家的关注，主张企业要改变 原有的组织结构，创造新的工作环境，设计合适的沟通形式，推崇员工自我管理 的文化氛围( 奈斯比特，1 9 8 2 ) 。到了9 0 年，是美国组织学家迈克尔哈默教授 和詹姆斯钱皮提出了流程再造组织理论，其定义为对企业的业务流程作根本性 的思考和彻底性重建，在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使 5 得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境 ( h a m m e rm ，j c h a m p y ，1 9 9 3 ) 。回顾组织变革理论的发展，大体是围绕结构 变革、文化变革和流程变革三个方面进行。 但据统计组织变革失败的概率往往要大于成功。根据科特的理论，组织变革 失败主要是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没 有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开 展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确 定位等。科特由此提出了组织变革八步模型：建立急迫感、创设有实力的联盟、 创建变革愿景、消除障碍、巩固短期得益、巩固胜利、定位文化途径。科特的 研究还表明，成功的组织变革有7 0 9 0 由于变革领导成效，还有1 0 3 0 是由于管理部门的努力( k o t t e r , 1 9 9 0 ) 。可见，组织变革当中，人为因素占有相 当重要的地位。 2 2 组织变革的步骤 2 2 1 渐进式变革与激进式变革 美国组织学家格雷纳认为组织变革应该是激进式变革与渐进式演进互相交 替，共同推动企业的发展( g r e i n e r , 1 9 7 2 ) 。激进式变革即对企业组织进行大幅度 的全面调整，以求彻底打破初态组织结构模式并迅速建立目标组织结构模式。渐 进式变革是通过对企业组织机构的小幅度局部调整，力求通过一个渐进的过程， 实现组织结构模式的有效转变。变革模式的选择完全依赖外部环境变化对企业组 织结构的压力程度，以及企业组织结构对外部环境的适应程度。如果企业对外部 环境比较适应，外部环境对企业所带来的压力不大，则企业更适合采取渐进式变 革。当企业内外部环境发生剧烈变化时，企业有必要采取激进式的变革( 符绍珊， 2 0 0 8 ) 。 2 2 2 勒温组织变革三步曲 早在2 0 世纪4 0 年代，由美国著名组织管理学家库尔特勒温提出的“解冻、 变革、再冻结”组织变革三步曲的模型，如图2 1 所示，运用力场分析的方法， 6 解构组织变革的三个主要过程( l e w i n , 1 9 5 1 ) 。 解冻，即为打破组织现有的平衡状态，创造组织变革的动力，消除变革的阻 力。首先，必须对目前的做法和态度加以否定，确立变革的基础。其次，要确立 员工对实施变革的迫切感。最后，还必须减少变革的障碍和对变革的恐惧感。这 阶段的主要任务是从思想上、组织上、气氛上为变革作好准备。通过“解冻”， 可以为进一步的变革打好基础，并获得员工的广泛认同和支持。 变革，即为明确组织变革的方向，实施变革方案，重新架构组织内部人员的 关系。该阶段是组织变革的关键，是全面应用新的组织架构和工作流程，让员工 学习和接受新信息和行为模式的过程，通过管理层传达、专家指导培训等手段实 现。是向组织灌输新的信息，建立新的规范的过程。 再冻结，即为巩固稳定变革的成果，让组织回到新的平衡状态。一是要让员 工有机会尝试和检验新的组织，并给予正面的知道。二是配合一些必要的强化手 段，加强组织的稳定性。 r 两一r 两_ r 司 墨缸。嗣l 乙j l 一 图2 - 1 勒温组织变革三步曲图 2 3 组织变革的内容1 s 模型 2 0 世纪8 0 年代，两位斯坦福大学的管理硕士托马斯j 彼得斯和小罗伯 特h 沃特曼，对美国4 3 家杰出的企业做深入研究，包括i b m 、德州仪器、惠 普、麦当劳、柯达、杜邦等，与麦肯锡顾问公司共同研究设计出企业组织七要 素( 简称7 s 模型) 。如图2 2 所示，7 s 模型指出，企业发展应包括硬件要素和 软件要素，硬件要素即为战略( s t r a t e g y ) 、结构( s t r u c t u r e ) 和制度( s y s t e m ) ， 软件要素为共同价值观( s h a r e dv a l u e s ) 、风格( s t y l e ) 、技能( s k i l l ) 和人员( s t a f f ) ( e t h a nm r a s i e l ，p a u ln f r i g a ，2 0 0 1 ) 。7 s 模型可广泛应用于提高公司的业绩， 检查公司变革可能带来的影响，在兼并和收购过程中有效的整合各部分的资源或 者如何去实施一个既定的战略等方面。这七个要素的具体含义是： 战略是指组织的长期方向和经营范围，如何根据内外环境和所具备的资源， 建立和保持企业的核心竞争力，实现企业的中、长期目标。 结构是企业内部组织各部门相互联系，互相分工协作的关系，是实现组织战 略的基础。不同的战略需要由不同的组织相配合。战略的有效实施就是把任务分 解到各个部门，各个组织单元，通过分工协作，有机地整合完成。 制度是企业正式和非正式的运作规范，员工各项工作的运作流程与操作程序 等相关规定。详细完善的规章制度是实施企业战略的保证。所谓事事有章可循， 建章立制是任何组织首先要做的事情，是组织员工行为的规范。 共同价值观是7 s 模型的核心，是组织赖以构建的基础，企业员工赖以依存 的共同信仰和价值取向，也是维系所有员工共同发展的无形纽带。从7 s 模型图 可以看到，共同价值观处于7 个要素的核心位置，是联系其他6 个要素的中枢。 企业内部只要有了统一一致的价值观，才能朝一个方向不断地改进、发展。 风格是企业的管理风格和运作方式，决定了整个企业的工作氛围和发展方 向。 人员指企业的组织成员，包括员工的数量、类型等。人员是组织的重要构成 要素，任何的组织变革最终还是归结到对人的调整。曾任i b m 总裁的小托马斯 沃森就提出“必须尊重每一个人 的宗旨，推崇企业内部的员工人人平等，互相 团结友爱。 技能是企业组织成员所具备的技巧和能力，是组织资产能力的体现。员工技 能的高低决定了组织目标的实施程度，是企业成功的必要条件。 7 s 模型强调企业无论是组织变革、建立新流程、管理层的变更等，都必须 充分考虑这七个方面，单独或割裂都是不可取的。充分考虑这七个方面，可以有 效地提高组织的效率。 图2 - 2 麦肯锡7 s 模型图 2 4 我国国有企业组织变革的有关研究 齐政宏在管理变革之道核心竞争力导向的企业变革中指出：国有企 业的转轨改制，用管理学的术语来描述，就是典范转移，制度创新的过程( 齐政 宏，2 0 0 4 ) 。典范转移就是旧竞赛、旧规则、旧观念的结束，新竞赛、新规则、 新观念的建立，也是企业对自我的一次超越。齐政宏还在书中指出任何典范转移 都会出现的“典范麻痹症”，很好地归纳了国企变革所面临的难点。 ( 1 ) 稳定的环境。长期处于稳定的工作环境下，养成了一种惰性，害怕变 革，害怕矛盾，求稳怕乱。 ( 2 ) 既得的利益。身处企业的顶峰，形成了许多即得利益：工资、待遇、 上下左右的关系网，旧规章的庇佑等等。 ( 3 ) 成功的过去。企业领导者在旧典范、旧体制下取得了巨大的成功，难 以摆脱经验主义的束缚，对典范转移的必要性认识不清，不积极促进。 ( 4 ) 迟钝的触觉。事业成功，有赖于“天时、地利、人和 。而天时，即 外部环境如何，地利即自身资源优势如何，关键在于人的认识。 同时，齐政宏还提出中国企业赢得组织变革需要抓住以下四个环节。 ( 1 ) 诊断企业病症，寻找变革的根据。 9 ( 2 ) 把握变革决策，制订变革方案。 ( 3 ) 成功运作变革，克服阻力，成功用文化更新促进组织变革。 ( 4 ) 做一个勇于变革、善于变革的领导者。 2 5 本章小结 本章简单回顾了国内外有关组织变革的理论研究。当中有很多共性和特点， 研究c 公司的案例和我国国有企业的组织变革都有重要的指导意义。首先 织变革产生的原因包括了多种因素，包括外部环境和内部资源的变化，同时 调人的主观能动性，是一个多因素综合作用的结果。其次，对于组织变革的 步骤，均要求有计划、循序渐进地实行，强调根据企业的发展需求，有重点 施变革。变革必须包括变革理念的建立、实施变革和巩固变革结果三个过程。 ，各种组织变革的理论也提出了组织变革不单只是对组织结构和运作流程的 ，更多地涉及了企业文化、战略、人员、技能、风格和共同价值观等多个方 是一个结合了硬件和软件要素，全面实施和完善的过程。 以下，笔者将结合c 公司实施组织变革的成功案例，应用渐进式变革模式、 变革三步曲和麦肯锡7 s 模型，深入分析c 公司实施组织变革的动力形成、 实施步骤和变革内容三方面的成功经验，并提出改进建议。 1 0 第3 章案例描述 3 1c 公司组织变革的背景 3 1 1 展览业蓬勃发展的朝阳产业 展览业被誉为2 1 世纪的朝阳产业，是作为继旅游、房地产之后又一个崛起 的“无烟产业”。开始于2 0 世纪5 0 年的中国会展经济目前尚处于起步阶段，全 国各地的大小展会正如雨后春笋般涌现，以每年2 0 的增长率显现出其巨大的魅 力。北京、上海和广州是国内三大主要展览城市，并由此辐射延伸出长三角会展 经济带和珠三角会展经济带。2 0 0 8 年北京、上海、广州三地主要展览馆共举办 8 6 6 场展会( 中国国际贸易促进委员会，2 0 0 9 ) 。国内展览业早期的展览均以政 府展为主，因此，现有的大型展览企业基本是国有展览公司，民营展览企业虽然 数量众多，但均为中、小规模。近年，中国会展经济高增长吸引了国际展览巨头 的眼球，各类外商独资、合资的展览企业相继出现，成为了国内展览业的新军。 表3 - 12 0 0 8 年广州市主要展览馆展览会分布 展馆举办展览会数目( 个) 中国进出口商品交易会展馆( 流花路展馆) 1 3 中国进出口商品交易会展馆( 琶洲展馆) 7 6 广州锦汉展览中心6 3 “州新体育馆会展中心4 j “州白云国际会议中心2 5 中洲国际商务展示中心5 j “州国际采购中心4 ，“州花城国际展览中心 总计1 8 8 资料来源：2 0 0 8 中国会展经济发展报告 3 1 2c 公司行业的领头羊 c 公司成立于1 9 5 7 年，前身属于国家机关，于1 9 7 9 年改为企业，1 9 8 8 年 正式成立集团公司，主营业务包括承办中国第一展广交会、经营亚洲第一大 展览展览馆中国进出口商品交易会展馆、以及组织各类国内及国际的大型专 业展览，同时还涉足旅游、广告、餐饮等与展览相关的业务，是国内最大的国有 展览企业之一。得益于中国对外贸易经济的快速发展，广交会在过去的数十年取 得惊人的发展，而c 公司的业绩随之蒸蒸日上，发展如日中天( 如图3 1 所示) 。 擎挚争擎擎擎擎擎爹梦 届数 资料来源：c 公司内部资料 图3 - 1 历届广交会规模发展图 3 1 3 沉积多年的“机制”问题 在过去的几十年，c 公司得益于广交会强大的品牌资源和客户资源、以及自 身的软、硬件优势，一直在业内处于垄断地位，业务快速发展。但近年随着公司 的业务量增加，市场竞争加剧，经营机制的不完善性越发突显，严重阻碍了c 公司的进一步发展。作为老牌国有企业，广交会的唯一承办单位，c 公司与政府 有着密不可分的联系，名义上是国有企业，但在机构设置和经营运作模式上仍保 留着很多政府机关的影子。虽然贵为行业的龙头大哥，但与大多数大型国企一样， c 公司依然存在经营机制落后，效率低下的问题。 1 2 o o o 0 o 0 0 加 舳 如 o 展览企业作为服务行业，首要的目标就是要提供优质高效的服务。c 公司作 为定位高端市场，专做品牌展览的大型企业，其竞争策略也应采取差异化。差异 化体究竟体现在那里，就是要靠一流专业的服务打造品牌，塑造核心竞争力。然 而，服务却是c 公司历年一直无法克服的难题。c 公司的三大主营业务：广交会、 展馆经营和自办展览，除了自办展览因成立了展览公司，实现市场化操作，能够 为客户提供优质的服务外，由c 公司本部经营的广交会和展馆经营两大主要业 务的服务水平一直都受到业内的诟病，无论是组展方、参展商还是观众，一提到 c 公司的服务就会摇头。服务的问题不解决，战略无从谈起。 服务的问题难以解决，难到什么地步，我们不妨看个小例子。在广交会筹展 期间，展商都需要临时在现场租用展具。现场服务点就打出了“2 4 小时服务到 位 的口号，这看似高效的口号，仔细想想，展商租个柜子，最长不会超过一天 就能送到摊位，其实并不符合现代服务的要求。退一步，为什么c 公司会提出 如此口号，就因为以前还出现过今天下单，明天才送到的情况，2 4 小时承诺已 经算是高效率了。当然，这在绝大情况下几个小时就可以完成的。但与当今社会 高要求的服务标准还是相差甚远。 以上笔者只是举了个小例子，类似的问题多不胜数，在广交会布展难、撤展 难、停车难、吃饭难，反正“服务 二字，不知道难倒了多少客户。这些在别的 地方看似很容易解决的问题，在这个国际一流的展馆、一流的展会里面却频频出 现。最为严重的是，工作人员乃至客商都已习以为常，甚至只把要求降到只要能 顺利完成就可以了。 冰冻三尺，非一日之寒。难道就没有一个人发觉吗? 可以说，上至高层领导， 下至普通员工，都知道问题的严重。那是什么原因使问题拖到现在，什么因素阻 碍了改革，要改要从什么地方入手，怎么才能改好呢? 国企改革最难的地方不是 要找一套先进的管理机制，难的是要选择一套适合的管理机制，并通过有效的手 段去推动变革实施。而c 公司作为一家经营业绩突出，规模快速扩张的大型国 有企业，要改革就更加难。c 公司内流传者一句：改未必能改好，不改目前的情 况也不差，那何必冒风险去改革呢? 那是否c 公司已经发展到可以无视服务质量低下，客户流失的现象呢? 答 案很明显是否定的。作为一个企业，首要任务就是要不断发展前进，固步自封， 3 3c 公司组织变革的结果及评价 3 3 1c 公司组织变革的结果 客户服务中心成立的初期，面临了很多的困难，面对全新的组织架构、职能 定位和工作流程，无论是管理层还是基层员工，都倍感压力。但由于前期工作准 1 4 备全面完善，公司员工都已经有了充分的心理准备，也深知组织变革对公司未来 发展的重要性和必要性。因此，压力也变成了动力。上至总经理，下至普通服务 员，都对本次组织变革都给予了极大的支持。他们主动加班加点，充分发挥了客 户服务中心的功能和优势，服务质量比以往明显提高。以前在展馆内经常看到人 员松散的现象已经不覆存在，取而代之是全体员工积极投入工作，勤恳认真的景 象。组织变革取得了初步的成效。 3 3 2 对c 公司组织变革的评价 客户服务中心成立后的三月份，共有1 4 个展览在c 公司的展览中心举办， 全部是c 公司的重点客户。新成立的客户服务中心在三月份即取得显著成效， 获得了客户和员工的大力称赞和支持。笔者通过电话访问或面谈的方式，回访了 8 个在三月份举办展览的客户，以及c 公司客户服务中心统筹科的7 个项目主管， 借以评价c 公司本次组织变革第一步成立客户服务中心的效果，具体访谈提 。 纲见附录1 和附录2 。根据访谈结果显示，客户和员工对c 公司本次组织变革都 。 给予了很高的评价，证明c 公司取得了初步的成功。 ( 1 ) 客户访谈结果 雾 受访的8 位客户全部都对c 公司本次的组织变革表示赞同，认为只要客户 服务中心能够真正发挥作用，提高服务质量，他们将会一直支持c 公司，而c 。 公司的业绩也会大幅度提升。当中有5 位组展单位能明显的感觉到c 公司服务 水平的提高，尤其是服务人员的工作态度明显改善，而工作效率也比以前明显提 高，问题基本能得到快速解决，对服务相当满意。而另外3 位主办单位则认为c 公司组织变革的成效已经初步体现出来，服务水平已有改善，工作的完成质量高， 但处理效率还有待提高。同时他们也表示，客户服务中心刚成立，处于试运行阶 段，存在的问题可以接受。客户们最大的感受是，c 公司终于迈出了艰难的第一 步，触动了最为顽固的组织机制问题，真正地实施改革，提高服务质量。他们也 明显感觉到这次变革与以往的小打小闹式的表面功夫的不同，一切都出乎了他们 的意料。 ( 2 ) 项目主管访谈结果 受访的7 位展览项目主管一致表示本次组织变革对公司内部运作有明显的 改进，职能清晰了，沟通环节减少了，工作流程理顺了，特别是在处理客户问题 的时候，工作比原来简化了，反映速度也明显提高。各服务部门也表现出很高的 积极性，对统筹科的工作相当配合，以往互相扯皮的推委现象已经没有了。一线 服务人员的工作态度也有明显的提高。特别是保安人员，一改以往的“大爷 作 风，真正体现出“服务者”的应有姿态。他们还指出，由于客户服务中心刚成立， 内部的工作规范还在不断完善，和各部门也在不断磨合，所以在应对大型展览的 时候难免会有所不适应，这也是为什么有3 位客户对服务质量的提高感觉不明显 的主要原因。但总的来说，本次组织变革是一刀见血的，成效非常显著。员工们 最大的感觉是，传闻多年的组织变革终于真正实施了，无论是新老员工，作为公 司的一份子，既感到压力，更感到欣慰，对c 公司未来的发展充满了希望。员 工们由改革前的不信任和彷徨，变成了改革后充满动力和信心。 总的来看，c 公司本次实施组织变革，建立客户服务中心，已经达到了初步 预期的效果，得到了内部员工和外部客户的一直赞同，成功地迈出了改变公司的 服务老大难问题的第一步。由于c 公司目前尚处于组织变革的初期阶段，未免 存在不足和需要磨合的地方，后续还要不断改善和提高。 3 4 本章小结 本章简要阐述了c 公司所处的展览行业的市场背景，c 公司的经营情况和组 织机制问题，以及其实施组织变革的过程和结果。以下，将重点分析c 公司实施 组织变革的成功因素。 第4 章c 公司组织变革的成功经验分析 c 公司之所以能够成功实施组织变革，建立客户服务中心，改变公司一直存 在的服务难的问题，向真正一流的展览服务企业迈进一大步，笔者认为主要成功 经验有三：第一，把握改革的时机，客观条件使组织变革刻不容缓，而高层领导 的大力支持直接推动了变革的实施；第二，制订渐进式的实施步骤，有的放矢、 循序渐进地实施组织变革；第三，组织变革的内容全面。 4 1 把握变革时机 国有企业企业要成功实施组织变革，首先必须要把握变革的时机。时机决定 一切，时机适合，动力充足，变革的理念才能够付诸行动，才有可能成功。c ：公 司的组织变革的成功，可谓占尽天时、地利、人和。c 公司的经营机制问题已经 存在多年，但为何时直至2 0 0 8 年才能真正实施组织变革，关键在于把握了变革 的最佳时机。c 公司的经营机制问题虽然存在已久，却一直没有实施改革，也不 用去变革。究其原因是变革动力不足，时机未到。而随着机制问题所引发的矛盾 和弊端越来越突出，变革时机成熟，改革一触即发。 彝 c 公司以往得益于自身的资源优势、政府的支持以及行业发展的不成熟等客 观因素，一直在展览业中处于垄断地位，经营压力并不明显。时至今日，外部环 境和公司的内部资源均发生了巨大的变化，一方面，激烈的市场竞争给c 公司 造成了巨大的经营压力，另一方面，c 公司内部资源的不断扩大，业务量的快速 发展，也使其落后的组织机制对于外部环境的不适应越发突显。同时，原来由于 客观因素所带来的行业优势也正逐步削弱，沉积多年的机制问题所引发的弊端逐 渐暴露出来，公司发展前景令人堪忧。面对公司进一步发展壮大的急切需求，变 革已经是迫在眉捷。你不做出调整去适应市场的变化，必然会遭到市场的淘汰。 变革的时机已成熟，但更需要决策者做出正确的判断，抓住机会推动变革的实施。 而c 公司新上任的高层领导正好充当了这一角色，给予本次战略调整和组织变 革高度的重视和大力的支持。成熟的客观条件，高层领导的变革魄力、勇气和决 心，成为c 公司本次组织变革的巨大推动力。 1 7 4 1 1 客观条件使组织变革刻不容缓 机制问题在c 公司存在已久，但行业垄断带来了高利润，一直掩盖了这位 行业龙头大哥的问题。虽然公司上下都深知问题所在，但由于改革的动力不足， 所以迟迟没有真正推行组织变革。但随着公司业务范围的扩大，公司资源的快速 膨胀，以及市场竞争的加剧和经济不稳定因素的增多，c 公司内部核心资源和能 力与外部环境发展之间的不适应性越发突显，究其根源就在于经营机制的问题。 面临日益增加的经营压力，c 公司的组织变革迫在眉睫。以下将对c 公司的内部 资源能力，经营的外部环境做分析，结合s w o t 模型，阐明c 公司的变革时机 已经成熟，变革势在必行。 ( 1 ) c 公司内部资源与能力分析 c 公司经过多年的经营，内部资源相当丰富，主要包括品牌资源、展馆资源、 客户资源、人力资源；但项目运营能力和组织管理能力的不足，使其资源未能得 到最大的优化和充分发挥。 第一，品牌资源。 c 公司拥有的最大的品牌资源就是“广交会 的金漆招牌。中国进出口商品 交易会，又称广交会，创办于1 9 5 7 年春季，每年春秋两季在广州举办，迄今已 有逾五十年历史，是中国目前历史最久、层次最高、规模最大、商品种类最全、 国别地区最广、到会客商最多、成交效果最好、信誉最佳的综合性国际贸易盛会。 规模已达到1 1 1 5 万平方米，被称为“中国第一展”。 “广交会 这一项目品牌已在客户心目中形成长期、深厚、独特的品牌形象， 是c 公司最大品牌资源。广交会的规模性、区域影响力、客户资源质量等都有 别于其他的展会，不仅给客户提供了一个交易和形象展示的平台，更成为了国内 贸易发展的风向标。在客户心目中，广交会已经成为了信心的保证，客户能够立 即将广交会转化为一系列与该品牌相关的服务、企业、品质、技术等信息。品牌 资源是c 公司发展多元化业务的核心，包括展场经营、自办展览、广告、矿泉 水、宾馆和旅游六块业务，如图4 1 所示。而在六大业务中，c 公司又以场馆经 营和自办展业务的发展最快，业绩最为突出( 如图4 2 ，图4 3 所示) 。 1 8 广告 矿泉水 自办展 展场 经营 旅游 图4 - 1 广交会品牌资源示意图 资料来源：c 公司内部资料 i 2 5 0 祆 n r , w - 2 0 0 聚1 5 0 埴 器1 0 0 弓j 蓬5 0 0 19 9 92 0 0 02 0 012 0 0 22 0 0 3 2 0 0 4 2 0 0 52 0 0 6 2 0 0 72 0 0 8 年份 图4 2c 公司1 9 9 9 2 0 0 8 年展场出租业务发展图 资料来源：c 公司内部资料 1 9 飞会 艏