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家族企业治理一、家族企业的“三代之痒”全世界约70%的企业是家族企业，在世界500强中有40%是家族式企业，如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。中国有约90%的企业是家族式企业，中国家族式企业的平均寿命只有2.7年。为什么我国有些家族企业如三株公司、巨人集团、爱多公司其鼎盛时期即为破产之时？而杜邦公司、IBM公司、美国通用电气公司、美国3M公司等家族企业百年沉浮而经久不衰，并在市场竞争中长胜不败？家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同；有30%的家族企业可以传到第二代手中，有大约13%的企业能够传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。有人把家族式企业的这种短命的宿命论称为三代之痒，即一个企业发展不过三代。中国的家族式企业一般都会进入这样一个怪圈：老子打天下为打江山苦死累死；儿孙享天下坐吃山空玩死乐死；儿孙坐天下懒死笨死老子气死；儿孙分天下手足相残吵死打死。1.中国家族企业现状中国家族式企业往往做不大、做不长、做不强。另外，中国家族式企业绝大部分是发展不过三代，甚至到第二代都非常困难。家族企业发展的两个阶段，即前家族企业阶段的重要表现就是企业家族化，而在后家族企业阶段的重要表现是家族企业化。家族式企业什么是家族式企业？国际上有很多定义，家庭企业基本上具有以下几方面的特征：由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权；家族控制着企业重大问题的决策权；企业所有重要的职务都由家族成员担任。人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。家族式企业的特性股权完全集中在家族成员手中；权力高度集中在家族家长手中；家族成员在企业担任重要职务；七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳；董事长总经理文化即企业文化。总之，家就是企业，企业就是家；家长的文化就是企业的文化，企业具有非常鲜明的个人特色。家族式企业的优劣势：家族式企业的优势家族式企业的劣势1. 决策效率高1. 缺乏决策机制2. 工作效率高2. 缺乏人力资源3. 奉献精神强3. 管理控制薄弱4. 合作精神强4. 企业文化排他1.决策效率高家族式企业创业初期成员间信任程度高，家长的权威使公司决策速度快，沟通成本低，决策执行有力。2. 工作效率高根据有关部门的统计，一些国有企业的员工往往只发挥了大约15%的能力，而家族式企业的个人潜力往往可以发挥到80%90%，甚至达到120%，这是非家族式企业永远都无法企及的，这也正是家族3. 奉献精神强一般情况下，在企业创建之初，一切都要因陋就简，必须提倡奉献精神。在此阶段，家族式企业的夫妻档、兄弟帮、姐妹店，往往最能够同心同德，刻苦奉献的精神远远高于非家族式的企业。这也是家族式企业一个非常明显的优势。4. 合作精神强家族式企业在创建初期往往资金比较缺乏。此时只有靠家族成员不计报酬的工作，甚至借出资金，才能支持企业发展。正所谓打仗亲兄弟，上阵父子兵。这种情况是非家族式企业所无法想像的，但在家族式企业里却是很正常的事情。家族式企业的劣势任何事物不可能完美，家族式企业也存在着明显的劣势，归纳起来有以下四点：1. 缺乏决策机制家族式企业往往缺乏科学而有效的决策机制。在中国，很多家族式企业往往是因为抓住了一些机会而取得成功的，但随着公司规模的扩大，投资风险也越来越大，家长制的一言堂的决策模式必然会增加决策风险。2. 缺乏人力资源企业在发展的过程中，往往需要大量的人才补给。但是，家族式企业往往局限在自己的家族成员中选择，充其量扩展到自己的同乡、同学、朋友里面去选择。对非家族成员表现出明显的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很难获得和留住人才。3. 管理控制薄弱家族式企业的管理往往很难规范化。缺乏战略规划，治理结构非常混乱，赏罚不明，以人情代替制度，这些现象在一些家族式企业中屡见不鲜。在这种情况下，家族式企业创业的优势在其发展后期，就会全部转化为明显的劣势。正所谓，成也萧何，败也萧何。4. 企业文化排他家族式企业以种族、亲友、乡党为纽带，形成一个非常狭窄的人际关系网，这种排他性文化往往把优秀人才、外部资金、高新技术、高价值的市场信息等全部拒之门外。2.中国家族企业的问题根据以上分析，将家族式企业的问题总结如下：家长决策，独断专行；皇亲国戚，有恃无恐；人口众多，矛盾重重；内外有别，人才难聘；特权特例，管理混乱；子承父业，难当大任。由此可以看出，在家族式企业的经营后期，它的问题在于化简为繁，完全违背了现代化企业管理的要求化繁为简。家族式企业使很多的问题复杂化，这就是问题的根源。中国家族式企业变革之两难中国的家族式企业在变革时，往往会陷入进退两难的境地：一方面，传统陈旧的家族式管理是“等死”。企业不变革、不创新，就难以持续发展。另一方面，如果盲目地把家族式企业变成非家族式企业，就成了“找死”。变革不行，不变革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企业今后可以走、应该走、能走的路呢？3.思考及案例分析李锦记的独特就在于，它不但顺利走过119周年，将接力棒传至第四代手上，而且还通过接受传统文化教育、严格的“家族宪法”和家族委员会等沟通机制，将“家族利益而非企业利益至上”的理念影响传播到第五代。通过这个“样本解读”，或许对不少家族企业有所启发。已经70多岁的李文达告诉记者，李锦记走到今天，主要得益于“永远创业”的理念和做法。我们知道，在变化的世界上，没有能够“守得住”的东西。唯有永远创业，才能保持健康持续地发展。事实上，“分家”在李锦记的历史中也曾经存在。为了不再重蹈“分家”的覆辙，四年前，李锦记建立了一个沟通的平台家族委员会。它下设：李锦记集团、李锦记健康产品集团、家族办公室、家族投资基金、家族培训等。这个委员会的核心成员有7人：李文达及太太，以及五个孩子。家族委员会每3个月开一次会议，每次会议持续4天。在家族委员会上不谈经营，而主要研究的是家族宪法、家族价值观以及第三代、第四代和第五代的培训内容。李文达告诉记者，4年的时间，16次家族会议，用专门的时间来相互交流，敞开思想，感受你我，这也是思利及人在家庭成员中的运用。同时通过家族旅游，让第五代了解家族使命、家族生意、家族成员的思想和方法，无形中产生着凝聚力，对第五代起到潜移默化的作用。“和”字的写就，保障了家族和企业持续发展的需要。“在我们看来，公司只是家族的一部分，我们关注家族怎么延续，家族利益至上。”李文达说。“家和”，一定要有合理的结构作为保障。除了家族委员会，李锦记还制定了严格的“家族宪法”，其中对接班人有三条特别的规定：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情。尤其是后两条，是作为进行参政议政的必要条件。具体讲就是，如果有人离婚或有婚外情，那将自动退出董事会。关于第五代的接班问题，在“家族宪法”中也作了明确规定：欢迎他们进入家族企业工作；第五代家族成员要先在家族外的公司工作3至5年，才能进入家族企业；应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。像这样的案例在中国有很多。为了公司，兄弟成仇、夫妻离婚、姐妹反目。这就是家族式企业的内伤之一“蚂蚁现象”。1. 蚂蚁现象的主要表现家族成员总是“全力以赴”地关心企业；七大姑八大姨远近亲戚各有其“高见”；他们总是利用亲情特权辈分行使权力；他们往往排斥外人而自己则不守规矩；他们总是要求自己的意见必须被采纳；他们总是希望自己的利益要充分体现；他们总是互相攀比求公平而矛盾重重。常有理，惹不起，倚老卖老，有恃无恐，在很多家族式企业屡见不鲜。2.蚂蚁现象解析人们从小就受到这样的教育：一块奶酪，一个蚂蚁搬不动，就会来一群蚂蚁，同心协力把这块奶酪搬回蚂蚁窝，大家一起享用。所以，人类一直认为蚂蚁是团队协作的榜样，人应该向蚂蚁学习。但事实是否如此呢？图2-1 一般人的想法【图解】如上图所示，一群蚂蚁发现了奶酪，要把它搬到蚂蚁窝里。蚂蚁会团团地围住这块奶酪，前面的蚂蚁向前拉，两边的蚂蚁也往前拽，后边的蚂蚁往前推，同心协力把这块奶酪往回搬。这是人们一般的认识。但动物学家经过仔细地实地研究发现，实际情况并非如此。图2-2 实际情况【图解】如上图所示，一群蚂蚁发现了一块奶酪，要把它搬回去，但经过仔细观察发现，前面的蚂蚁的确是在往前拽，两边的蚂蚁也在向前拉，但后边的蚂蚁却在往后拽，还有很多蚂蚁趴在奶酪上面，增加了搬运难度。动物学家用一把小刀把后面的蚂蚁切掉，结果奶酪前进的速度反而会更快一些。由此可见，蚂蚁并不是一个很好的团队，而是一个乱七八糟的团队。“蚂蚁现象”的后果虽然每一只蚂蚁都非常勤奋，可是有一部分蚂蚁却是好心办坏事。在很多家族式企业里，辈份稍微长一点的亲戚经常会干涉企业事务，如这件事情不应该这样做，应该如何如何；这个人不能用了，我给你推荐一个；这个外人你不能信虽然本意很好，但实际上做的是反向功或无用功。解决“蚂蚁现象”之道1. 充分认识“蚂蚁现象”的危害性和隐蔽性家族式企业必须从上到下充分认识到“蚂蚁现象”的危害性及其隐蔽性。家族式企业里的这种“蚂蚁现象”往往是家族成员出于好心而造成的，这种危害性的隐蔽性非常大，所以很难去分辨。2. 时刻警惕企业出现“蚂蚁现象”家族式企业出现“蚂蚁现象”的可能性几乎是可以肯定的，所以，作为一个家族式的企业，要高度警惕企业出现“蚂蚁现象”的可能性。3. 定期召开不同形式的家庭会议建议在家族式的企业中定期召开不同形式的家庭会议，公开讲解“蚂蚁现象”的危害性。家庭会议非常重要，应定期召开。在会上每个人可将自己一年的心得体会和经验教训简单地总结一下，并陈述明年的想法及大家要注意的事项，总结大家做得对的和错的各类工作。召开家庭会议不要回避问题和矛盾。对于家族中往后拉的那种“蚂蚁”，要把他隔离开，让他远离公司。4. 进行必要的劝导和重视法律法规对家族成员进行必要的劝导，提高他们的法律意识，告诉他们哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。5. 坚持任人唯贤，而非任人唯亲家族式企业应该坚持任人唯贤，而不是任人唯亲。这样，企业才能走上良性循环的道路。家族式企业的“弱智现象”1. 家族式企业往往是“近亲繁殖” 近亲繁殖最容易产下弱智和畸形儿。但是在家族式企业却存在着“近亲繁殖”的问题。2. 企业用人往往优先考虑亲属“近亲繁殖”的原因就是，很多家族式企业用人往往优先考虑亲属。3. 企业用人往往采取双重标准在优先考虑亲属的情况下，家族式企业就会产生一种非常严重的问题，即用人采取两个标准。比如，企业需要一个财务部经理，首要的用人标准是这个财务部经理必须具有财务的专业知识和能力。但是在家族式企业里还有第二个标准，即他是不是老板的亲属。这个财务部经理必须要符合以上两个标准，而且排在首位的标准往往是血缘关系的标准，其次才是技术能力、工作能力。换句话讲，对于有血缘关系的人，哪怕他不太懂财务也没有关系，因为他可信。4. 企业绩效考核变得困难复杂在双重用人标准的情况下，绩效考核变得非常困难。在很多家族式企业里，几乎不可能进行考核。比如，儿子要考核父亲，父亲就说：“你敢考核我，你还是我养大的呢。”因此在非家族式企业很容易就推行的绩效管理，在家族式企业往往会变得异常困难。5. 企业用人内外有别、排斥异己家族式企业用人往往是“任人唯亲”。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果还不够就任用同学、乡亲、亲戚之类的人。人们把这种现象总结为家族式企业的第二个内伤“弱智现象”。家族式企业的决策层往往按照辈份或者权威构成，所有重要的岗位都由家族成员来把持；重大问题的决策往往缺乏理性，企业的人力资源严重缺乏。总之，近亲繁殖造就了一支弱智的团队。【案例】某企业老板已70多岁，其公司经营得非常好，他的三个儿子和三个儿媳妇以及很多亲戚都在这家企业担任重要职务。老板要退休了，企业要交给谁呢？这几个儿子、儿媳都争着当接班人，所以这位老板几次要退都退不下来。最后他决定让几个儿子轮流坐庄，即每人当一年总经理。而且财务一定要由各自的妻子来管理。结果老大上任后，花了一年时间刚把自己的团队建立好，老二上任后又重新组建了自己的团队，过一年又轮到老三了。这么折腾了几年，这家企业从行业内的领先地位跌落到了谷底。解决“弱智现象”之道1. 充分认识“近亲繁殖”的危害性要想解决“弱智现象”，企业必须充分认识近亲繁殖的危害性。2. 建立现代企业的用人机制要根据企业发展战略规划的需要建立现代企业的用人机制。3. 企业用人只能遵循一个标准家族式企业用人只能遵循一个标准，不可以有两个标准。家族式企业如果能够做到这一点，才能持续发展，才有出路。4. 把股权和经营权两权分离企业发展到一定程度后，就应该把股权和经营权分离。两权分离的时机对各个企业而言是不一定的，但总体来讲，企业如果摆脱了生存的危机，赚到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望实现可持续发展的时候，就可以把两个权利分开。董事长代表了投资者的利益，可以是一个家族；总经理代表了经营者，可以是家族成员，也可以不是。5. 广开言路、广纳人才 家族式企业要实现可持续发展，就要广开言路、广纳人才。用人不能局限于家族成员，因为近亲繁殖形成的弱智团队是不可能打胜仗的。家族式企业的“游击现象”【案例】某企业朝令夕改，员工犯难很多家族式企业往往认为，企业的唯一目标就是获利，而不重视管理的规范，缺乏有效的流程和有效的绩效管理。结果变成了“游击队”，很难形成“正规军”。某企业员工以集体辞职表示抗议。我问他们原因，他们说：在这家公司里什么都干不成。老板说这件事情往东，大家都拼命往东。干着干着老板娘又问他们怎么往东走？他们只能回答是老板的意思。老板娘说老板都得听她的，一定要往西。于是员工又掉头往西。没多久，老板的父亲又问他们为什么往西，员工说是老板娘的意思。老板的父亲发话说，儿子儿媳都是他的，一定要往北。照此下去，员工根本就没有办法工作。企业朝令夕改，谁都可以指挥，谁都要求员工服从自己的指挥，使得员工无所适从，员工只能以辞职来抗议。在一些企业里，往往会形成家族内部的派系。比如这是儿子的人，这是爹的人，这是娘家的人。这些派系的形成使得员工根本无法正常工作。人们把这种现象总结为家族式企业的一个内伤“游击现象”。家族式企业往往是逢山开路、遇水架桥、组织松散、流程混乱，因此，各种各样的问题便开始涌现。成本、质量往往难以控制；很多家族式企业的流程非常随意，甚至没有流程；在成本和质量都难以稳定的情况下，服务的质量也会大打折扣，客户的满意度下降，最终影响到整个企业的声誉乃至业绩。所以家族式企业发展得越大，管理控制就越困难。大了就垮，远了就瞎。因此，家族式企业往往是到处打游击，很难形成大器。【案例】温州企业家最大的特点就是思路敏捷，所以他们往往会走在很多中国人的前面。对于刚刚出现的一个商机，最早发现的往往就是温州的企业家。但问题在于一些温州的企业家往往缺乏战略导向，没有进行整体的思考，结果什么能赢利就去做什么。而这种游击行为是难成大器的。消除“游击现象”之道要消除这种游击现象，就要做到以下几点：充分认识“游击现象” 的危害性；进行持续的流程优化、组织变革；建立企业的规范化管理体系；以战略为导向。家族式企业的“半仙现象”家族式企业往往是“一言堂”。在很多家族式企业里，家长就是董事长兼总经理，所有企业的重大问题完全靠家长“拍脑袋”来决策。老板文化就是企业文化。这些老板独裁、专断，表面风光但内心孤独。在很多中国企业中，企业高层的沟通成本相当高，多个董事的意见不一致，使得企业的董事会无法召开。而家族式企业只有一个老板，是不是沟通成本就很低呢？其实相反，沟通成本反而会更高。因为只有家长一个人决定所有的重大问题，他往往会拿不定主意，结果使得他压力过大，健康出现问题。所以在中国的家族式企业里面，老板们的身体一般都有问题。人们把这种现象简单地总结为“半仙现象”。在一些家族式企业里，往往是一个“半仙”带着一帮“傻呼呼”的人在往前闯。“半仙”就是家长，“傻呼呼”的人就是家族成员。在这些家族式企业里，各种问题的决策和执行往往都经过这样三个过程： “半仙”一拍脑袋决定了； “傻呼呼”的人一拍胸脯保证了； 大家一拍屁股全完蛋了。所以很多传统陈旧的家族式企业往往缺乏有效的决策机制，使得老板被活活累死、气死。解决“半仙现象”之道要消除这种“半仙现象”，就要做到以下几点：充分认识“半仙现象” 的危害性。在一个企业里不应只由老板一个人来决策。家族式的企业必须建立现代企业的决策机制。这个机制的建立非常重要。舍弃一言堂，把一言堂变为群言堂。家族式的企业必须组建董事会及监事机构，逐步建立监察机制。必要的时候招聘德高望重的独立董事进入家族式企业。独立董事都是在某一个领域水平很高的专业人士，要聘请这样的人才，就不得不给他们提供很高的待遇。但有一些企业请了一些百万年薪的天价董事，可是当企业出了问题以后，这些独立董事却溜之大吉。所以独立董事不但要有专业的知识结构，还需要有非常优秀的人品和操守。把集体决策纳入家族式企业的文家族式企业决策模式选择家族式企业的决策模式通常有三种：1. 可使用的模型需要利用各种分析工具，这是现行国际上通用的。2. 需建立的模型在关键结果领域，通过要因分析建立一个决策模型。3. 靠个人的模型靠感性、直觉、经验、判断和悟性来进行决策。在中国大部分的企业里，尤其是家族式的企业中，对重大问题进行决策的时候，通常会采用第三种模型。这种靠经验、判断和直觉的决策，对决策者个人水平的要求非常高，所以失误率也相当高。正因为如此，才应该学习使用第一种模型和第二种模型来帮助自己进行决策。第三种模型不是不需要，在关键的时候，需要董事长或总经理用自己的经验、悟性和直觉来决策，但是如果公司里所有的决策都是这样制定的，那就太危险了。家族式企业的困惑家族式企业到底该任用谁家族式企业在发展的中后期，往往会产生发展的困惑家族式企业到底该任用谁？如果任用自己人，这个人没有能力怎么办？近亲繁殖，难以管理怎么办？自己人年龄老化了怎么办？反之，如果不用家里人，而到外面请职业经理人。人们不禁要问，中国有多少职业经理人？这个市场成熟吗？职业经理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么办？家里人工作可以不计报酬，但职业经理人每个月的工资一分不能少，一刻也不能拖。家族式企业的避亲问题家族式企业是否需要避亲，是家族式企业管理中的一个重要问题。1. 小型企业不避亲家族式企业在创建初期不需要避亲。打虎亲兄弟,上阵父子兵。夫妻档、姐妹店是最好的组合。2.中型企业可避亲企业发展到一定的程度，从十几个人的作坊，变成了几百人、甚至上千人的企业，企业的年营业额从几十万到几百万、几千万、乃至上亿元。随着企业的快速发展，家族式企业的管理体系还没有完全建立和健全。为了避免不必要的麻烦，这样的中型企业可以考虑适当的避亲。一方面，禁止家族成员进入企业；另一方面，把原来在公司的家族成员分门别类地请出去。3. 大型企业不避亲当企业发展到更大规模、管理体系基本健全的时候可以不避亲。在同等条件下，家族成员应该优先录用。毕竟家族成员任用起来更放心。但是，必须注意的是同等条件优先录用的前提，即只有在公司整个管理体系完善到一定程度时才能够使用。企业不同时期的价值取向企业在不同的历史时期，其价值取向是不同的。1. 开办期在开办期，企业需要勤奋的老黄牛式的员工，这时，家族成员是最合适的。2. 成长期到了成长期，企业需要具有技术和市场开拓能力的员工，这时，家族成员可能并不符合这些条件。所以，这时企业开始需要外聘人员。3. 成熟期到了成熟期，企业需要管理类的人才，更需要从外面引进一些专业的人才。4. 转型期到了转型期，企业则需要一些复合型的人才。总之，家族式企业在发展的不同历史时期对人才的需求不同，因此，企业在用人的过程中要有所区别。企业在发展初期，全部任用家人不会有什么问题；到了企业发展中期，则应把位置让给外聘人员；而到了企业发展后期，再任用家人也无可厚非，只要有能力即可。 【案例】在我曾经工作过的一家大型家族式企业里，有一位家族成员应聘到公司上班。由于他工作出色，职位不断提升，最终进入到企业的高层。这时，老板才知道有个家族成员从下面一步步升入高层。这才是我们在家族式企业里所期望看到的现象。“内”与“外”之别家族式企业在用人的问题上，由于总在自己的家族或者乡党里选择，往往形成人才范围的狭隘。在企业开办初期，任用家族成员可能是最好的选择。但是随着企业的发展，家族成员的能力和特点可能不足以支持企业的发展。这时就需要借助外力。这时外面的人才能否进入企业，就变得非常重要了。这就产生了家族式企业一个很严重的问题“内外有别”。中华民族五千年的传统文化，讲究内外有别、长幼有序、男尊女卑、等级分明。人们往往把这样的一套体系也带到企业里。在很多中国企业里，令人们头疼的问题就是如何解决新人和老人的矛盾，如何处理家人和外人的关系。“内外有别”的反思解决之道1. 建立健全企业任职资格体系企业有多少个岗位就应该有多少个任职资格。每一个岗位需要什么样的任职资格是有规范的，而且随着企业的发展还要进行相应调整。2. 建立健全企业能力模型体系能力模型是指在某个岗位需要什么样的任职资格。任职资格应对岗不对人。员工的能力模型有两个方面：一是这个岗位需要什么模型；另一个是员工的能力是否达到这个模型的要求。比如，某岗位需要八项能力，但某员工只满足其中的六个，通过能力模型就可以清楚地知道这位员工的能力缺陷。3. 必须因事定岗，因岗定人因事设岗，因岗定人是非常重要的。不存在自己人和外人的问题，也不存在新人和老人的问题。同等条件可优先录取自己人，在一个企业里必须并且只能有一个用人标准。“内外有别”的危害危害一1. 危害一弄假成真，反客为主有限公司注册必须要求两人以上，家族企业往往把家族成员注册为假“股东”，结果往往造成企业盈利之后假股东理所当然地认为自己就是真股东。他们要求按股份分红，甚至要参与决策，结果往往是“堡垒从内部瓦解”。2. 解决之道以法治代替人治家族式企业要高度重视公司股权结构的合法性，在特殊情况下，所使用的股权必须经过公证。建议家族式企业成立股东大会、董事会、监理机构，在必要时导入外部的独立董事。家族式企业也要实行法治，符合法律法规，不要等到公司规模大了再处理这些问题，否则，到那时将会付出加倍的努力。用法治来代替人治，是家族式企业在这个问题上的解决之道。危害二1. 危害二人心不平，管理困难“内外有别”往往会造成企业在用人问题上存在双重标准，这样会导致一系列严重的后果：第一，使企业内部人际关系复杂化；第二，外部的优秀人才被排斥，从而纷纷辞职；第三，企业在沟通和协调上的成本会相应提高。由此可见，人心不平，管理上必然是难上加难。2. 解决之道化繁为简，一视同仁企业应该构筑一个共同的愿景，明确共同的目标，这样大家才会奋勇前进。建立学习型企业，打造高绩效团队。统一用人的标准，用绩效考核员工，考核的标准和依据是员工对公司战略意图和战略目标所做的贡献。统一激励机制，以绩效确定薪酬。所有的薪酬激励机制完全按照绩效来制定，不是辈份大的多得，更不是家族成员多得，而是贡献大的多得。对于家族成员同样也应该用绩效进行考核和管理，而不是用亲情。从某种意义上讲，对自己家里人应该更加严格，而不是更加放任。危害三1. 危害三肥水不流外人田家族式企业往往会形成内部交易体系，即在一个家族里面，可能设立若干个公司，这些公司之间有很多交易往来。起初，这种交易可降低交易成本和市场的沟通成本，因为大家都是亲戚，有话好商量，肥水不流外人田，但是企业发展到后期，这个体系就会出现问题。因为内部交易的公平性和竞争性都比较差。2. 解决之道亲兄弟，明算账家族式企业也需要建立现代企业的市场化管理体系：企业供应链管理规范化；企业的产品交易公平化；企业的供货渠道多元化；企业的内部交易市场化。在家族式企业中，必须要形成有效的公平机制，不要因为是家族成员就可以网开一面，否则整个公司就会降低竞争能力，不但质量、价格会波动，而且速度和时间也会波动，而这些波动就会影响到客户对企业的忠诚度。2. 企业传承与思维模式的关系在一本风行世界的书穷爸爸富爸爸中，作者讲述了一个很有趣的观念，什么是穷人、什么是富人？按照普通的思维模式，没钱就是穷人，有钱就是富人。然而，这本书的作者认为这种观点是极端错误的。作者的观点是：穷人和富人的区别不在于金钱的多少，而在于思维模式。也就是说如果一个人具有的是穷人的思维模式，即使给他再多的金钱，他也会由于用穷人的思维模式来管理和使用他的财富，最终比过去更穷；但如果他具有的是富人的思维模式，那么即便在某一个时间段他很穷，可是一旦条件和时机成熟，他就会逐步地变成一个富人，而且会很好地管理他的财富。这个观念给中国的很多家族式企业带来了非常大的启发：企业家和非企业家之间的分别，不在于是否拥有股权，而在于思维模式。认识到思维模式会决定行为模式，这是非常重要的。7. 能力与愿力的作用人力资源管理主要解决的是人的能力和愿力问题。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做。家族式企业传承有四个象限：第一象限：子女有能力，有愿力，是指子女有能力做接班人，也愿意做；第二象限：子女有能力，无愿力，是指子女有能力做接班人，但不愿意做；第三象限：子女无能力，有愿力，是指子女没有能力做接班人，但愿意做；第四象限：子女无能力，无愿力，是指子女既没有能力做接班人，也不愿意做。人们应该传承愿力，培养能力。家族式企业两代代沟与差异 家族式企业的两极分化与两代代沟表 5-1 家族式企业的两极分化第一代创业前期第一代创业后期第二代吃苦耐劳艰难创业身心俱疲不屑一顾贪图享受有样学样珍惜财富不忘根本惜财如命心生怨恨挥金如土变本加厉深感危机诚惶诚恐惊弓之鸟满不在乎鸵鸟政策欺上瞒下注重感情善待老臣功高盖主不满制肘尾大不掉另起炉灶重视责任看重权威有心无力缺乏责任不甘退休急于抢班1.第一种情况中国家族式企业的第一代创业者在创业初期绝大部分具有吃苦耐劳、艰苦创业的素质，这是令所有的私营企业、家族式企业的企业家们刻骨铭心的。但是，当他们开始步入创业后期的时候，就会产生两极分化：有一部分创业者由于不断地吃苦耐劳、艰苦创业，已经形成了习惯，他们一辈子都不知道享受，身心俱疲。他们的第二代往往对父辈的这种做法不屑一顾，觉得不理解、不值得。人们把这种情况叫做代沟。另外一部分创业者在创业的后期开始贪图享受，他们的第二代往往也会学得贪图享受，与他们的父辈相比，往往有过之而无不及。2.第二种情况第一代创业者创业前期往往珍惜财富、不忘根本。【案例】某公司老板每个月都把公司的全体管理人员召集起来忆苦思甜，讲述他的创业史、辛酸史、发家史。之所以这样做，是因为他认为这些回忆刻骨铭心，对他而言是最宝贵的财富。这种特性在中国很多第一代创业者身上是非常鲜明的，但到了创业后期也会形成两极分化。一个极端是惜财如命，子女会心生怨恨；另一个极端是挥金如土，其子女将变本加厉。3.第三种情况在创业前期，第一代创业者的特性之一是深感危机、诚惶诚恐。公司经过千难万险发展起来之后，第一代企业家也会形成两个极端。第一个极端是成为惊弓之鸟，害怕、怀疑任何事情。儿女们却满不在乎，只懂得享乐。另一个极端是采取鸵鸟政策，一脑袋扎下去，眼不见为净。儿女们就借此机会欺上瞒下。4.第四种情况第一代创业者在创业前期的另外一个特性，就是非常重感情，对在公司一起打拼江山的老臣子非常照顾，但是到了创业的后期会出现两种情况：一些老资格员工往往会功高盖主。在这种情况下，第二代的子女会对这些人不满。另一种情况是老资格员工会造成企业的尾大不掉，第二代的子女会摆脱这些老资格员工，另起炉灶。【案例】我曾在香港一家非常典型的家族式企业工作过，该企业已经传到了第三代。父亲一代的财务总监虽然上了年纪，但仍接着为儿子工作，儿子要求他退休，但他就是不答应。最后儿子报了警，把这位老人抬了出去。当时，我们所有的人都哭了，觉得老板太残忍了。但是后来我们才知道，原来老板当天晚上来到这位老人家里，给老人跪下说：“你今天怎么打我、骂我都可以，你的所有的生活我都给你安排好了，一切后顾无忧，惟独你要答应我一件事情，明天不可以去上班，这一条没得谈。”这样的老板才称得上既有原则又懂人情，否则怎么会传承这么大的一家企业呢？5.第五种情况第一代家族式企业的老板不但重视责任，而且看重权威。但是到了后期出现了两种情况：由于他们年龄大、健康欠佳，所以往往有心无力；而他们的继承人严重地缺乏责任感。另外一种可能是，很多第一代的创业者不甘退休，这时子女们就急于抢班，他们把父辈的身体健康看成一种非常倒霉的事情。由此可见，两代人的代沟明显存在，这种代沟会严重地制约企业的有效传承。家族式企业发展路径图家族式企业发展路径图与路径循环图 企业家的年龄2530岁3040岁4050岁5060岁6070岁70100岁职业生涯特性创业期发展期稳定期退出期放手期神仙期子女的年龄15岁515岁1525岁2535岁3545岁职业生涯特性启蒙期读书期实习期进入期接班期职业生涯侧重启蒙教育读书学习工作历练责任承担企业传承良性循环图5-1 家族式企业发展路径图1.路径一25岁到30岁时，企业家的职业生涯处在创业期，在这个阶段企业家子女的年龄大概是1岁到5岁，这时的孩子不存在职业生涯的特性，而是处于启蒙期。2.路径二30到40岁是企业家职业生涯的发展期，其子女大概在5岁到15岁，这时子女职业生涯的特性是读书和学习，尽快吸纳知识。3.路径三40岁到50岁，企业家职业生涯进入稳定期，其子女的年龄是15岁到25岁，职业生涯进入实习期。【案例】我的孩子在澳洲大学读书，他的同学中有很多家庭非常富有。但是每当寒、暑假，他们都会去打工。这些富裕家庭都有一个优秀的传统，就是自己喜欢的物品除了学费以外一切费用都需孩子自理。所以如果他们要买，都需要去打工。相比之下，中国的孩子大多娇生惯养，反差非常大。所以这个时候子女的职业生涯侧重的是工作的历练。4.路径四企业家在50岁到60岁的年龄段时，其职业生涯已开始进入退出期，建议他要有计划地退出。在这个时间段，子女的年龄大概在25岁到35岁之间，他们的职业生涯特性是进入期，此时他们要切实地投入到企业中，其职业生涯侧重的是责任的承担。5.路径五第一代企业家在60岁到70岁的时候，其职业生涯的特性是完全放手。可悲的是，现在有很多六七十岁的企业家仍然紧握大权不放。这时，他们子女的年龄大概在35岁到45岁之间，企业家们可以完全开始考虑接班的问题了。这时，子女职业生涯侧重的是企业的传承。6.路径六第一代企业家在70岁到100岁的时候，就进入了神仙期。这时，其职业生涯侧重的是良性循环。家族式企业发展路径循环图图 5-2 家族式企业发展路径循环图【图解】上图是中国道家的太极图。道家阴阳的理论是非常科学、辩证的。道家最基本的理论认为世间万物必须均衡，有阴就有阳，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。道家的理论充分强调自然界的均衡，并认为失衡就是灾难，严重的失衡就是死亡。道家把一个圆圈等分，但不是一刀切下去。首先它是两个均衡的等分。然后，黑色和白色是两种既对立又统一的颜色。这样就形成了一个家庭传承的阴阳八卦，融会贯通，相辅相成。国外家族式企业传承之道 1.严格而系统的家庭及社会教育国外具有非常严格而系统的家庭和社会教育。在美国、德国、英国、法国和日本，整个社会的教育已经形成良好的氛围。2.从小接触社会，勤工俭学从小就要求孩子密切接触社会，并且勤工俭学，这在国外已经形成了一种风气。在国外，孩子们勤工俭学非常正常，他们从来不会认为放假的时候出去打工是丢人的事情，而在国内情况却恰恰相反。3.尊重各自的职业发展生涯选择国外家族式企业会非常尊重孩子们的职业发展生涯选择。不是每一个孩子都愿意去继承遗产和企业的，家长应该尊重孩子的职业发展。如果孩子愿意继承家里的事业，就培养他；如果没有这种兴趣，就让孩子自己去发展。在中国，儿子必须继承父辈的事业。4.稀释家族的股权，使企业市场化有一些家族式企业通过稀释家族股权，使企业市场化。有很多非常大的家族式企业，现在的家族股权只占百分之几。5.股权与经营权分离凡是在国外成功的家族式企业，其股权和经营权都是分开的。这是家族式企业做强做大的一个必由之路。6.出售企业，让子女再创业就是在一定的情况下把公司出售。出售公司的钱一部分可以回馈社会，另一部分可以用于子女的发展。条条大路通罗马，问题在于中国的家族式企业今后到底走哪一条路，用什么样的方法进行传承。企业经营的两个层面 变革之路1.建立健全企业高层退出机制家族式企业在传承的问题上建立健全企业高层退出机制是非常重要的。企业必须吐故纳新，对于一些不适合企业、没有能力的人，要把他“吐故”出去；对于一些德高望重、功成名就但是年龄偏高的人也要把他“吐故”出去。这些人往往就是企业的高层管理人员，如企业的董事长、总经理等。2.建立健全企业的接班人机制接班人的机制建立起来，一般是需要很长时间才能完成的，不是一朝一夕就可以实现的。3.明确拟定企业接班人的标准要明确地拟定什么样的人才可以接班，董事长、总经理等的标准都要逐一制定出来。总之，家族式企业应该未雨绸缪，以法治代替人治。变通之道如果沿着这条变革之路走下去，可能会发现没有家族成员能达到所订立的标准。那么，变通之道在哪里？在此给家族式企业提供一些建议：1.分家不分股，人走股买断只有这样才可以保持家族式企业的完整性。2.分股不分职，公司无职务股东只是投资者，而如果你是公司里的高级职员，那么企业就要按照任职资格的标准来衡量你。所以，你可以是股东，但不一定要在公司里担任任何职务。3.分利不分权，公司无权力股东只可以每年分红，但却没有任何权力。4.可进股东会，不进董事会股东大会代表着投资者，董事会代表了股东利益的决策层。企业在股东大会里推选出董事会成员，所以你可以是股东，但是你未必能进董事会。5.可以当董事，未必总经理你可以是董事，参与决策，但是你不能因为是董事、有股份，就一定要担任总经理。董事长兼总经理是非常糟糕的一件事情，因为二者的身份是不一样的，看待问题的角度也是不一样的。董事长代表了股东利益投资方利益；总经理代表了一个经营团队，主要是执行和实现董事会的战略决策、目标和要求。小型公司董事长兼总经理暂时可行，但是公司规模大了就一定要分开。6.允许提建议，不能瞎指挥股东可以提出合理化建议，但是不能直接指挥现场。股东不是经理，不能瞎指挥。企业文化的四个层次建设企业文化实际上有四个层次，如图7-1所示。图 7-1 企业文化的四个层次1.第一个层次表层文化表层文化的内容是企业的视觉形象，即所谓VR形象策划，通过表层文化人们可以直接辨别企业。比如，麦当劳用大M代表，诺基亚和摩托罗拉都有各自的Logo。2. 第二个层次浅层文化浅层文化是企业对员工言行的规范。比如，着装规范，接待客户的礼仪，接听电话的一般用语等。3. 第三个层次中层文化中层文化就是企业的管理文化，是一个刚性的问题。我经常强调，一个企业的管理要有菩萨的心肠、金刚的手段，刚柔并济，土匪加秀才，才是最好的企业管理。表层文化和浅层文化相对来讲，对于家族式企业还是比较容易规范的，但是中层文化，也就是制度文化，往往在家族企业里是最混乱的，是很难建立起来的。4. 第四个层次深层文化深层文化是指企业的经营理念、价值观。企业文化的内涵、品牌的内涵，从表层文化到深层文化真正建立起来，需要多长时间呢？10年磨一剑。【案例】前一段时间，杭州某公司请我做企业文化建设的咨询，这家企业的老板对我说：“周老师，我们还有15天就是10周年大庆，您能不能在15天内把我们公司的企业文化建好，不论多少钱我们都舍得。”碰到这种老板怎么办？只有一个办法，就是“拜拜”。15天把企业文化建立起来，这是根本不可能的。该老板把企业文化看得太简单了，只有10年磨一剑，才能够建成一种文化。美国部分家族式企业概况这里以美国的家族式企业为主，看一看国际上有哪些家族式企业发展得比较好，见表9-1。表 9-1 国外部分家族式企业概况企业名称行业、发展历程与规模接班人与企业发展股权及决策体制业务种类美国杜邦集团世界上最大的化学公司，近200年历史，经历十几代的家族式企业第1代：伊雷内，创办杜邦火药厂单人决策体制生产火药，第2代：儿子亨利，带领公司成为业界第一单人决策体制非常强势的管理以火药为主第3代：侄子尤金，因经验和能力不足使公司濒临倒闭单人决策体制第4代：三位堂兄弟（有丰富的大企业管理经验），重新带领公司成为行业领先建立集团式经营体制，美国第一家单人决策改为集团式经营的公司第11代：科普兰，带领公司成为世界化工巨头第一次实行所有权与经营权分离，董事长、总经理和财务负责人由非家族人士担任，非专业家族成员没有发言权橡胶、尼龙等许多种化工制品美国沃尔玛世界500强排名第一，零售业巨头，家族财富为比尔盖茨的2倍，创建于1962年沃尔顿父子共同领导公司成为美国及世界零售业巨头，CEO由外来非家庭成员担任上市公司，沃尔顿家族占有公司38%的股份零售美国摩托罗拉大型通信公司，创建于1928年，经历家族三代的经营第1代：1956年父亲任总裁，儿子任首席执行官上市公司，高尔文家族拥有公司25%股份第2代：孙子任首席执行官，2003年9月因电信行业萧条造成公司业绩不佳与董事会不和而辞职，退出家族管理美国福特汽车世界第二大汽车制造商，全球第二大家族式企业，创建于1903年，经营4代家族管理第1代：亨利福特，带领公司成为世界第一大汽车厂商汽车第2代：艾德塞尔福特，老福特未完全交权，保持世界第一大汽车厂商地位公司上市，实行现代化管理，股票分为A股（普通股）和B股（家族成员股），一般B股相当于8份A股股权，家族成员拥有5.1%股份，但拥有40%的公司投票权；专制独裁，排除异己，造成大量人才外流，致使被通用汽车超越汽车、轰炸机和发动机第3代：亨利福特二世，带领公司成为美国汽车业霸主，后因专制独行决策失误，19801982年间公司亏损30亿美元，不得已辞去董事局主席职务，退出家族管理汽车、轰炸机和发动机第4代：1999年福特二世侄子比尔福特任公司主席汽车、轰炸机和发动机美国洛克菲勒财团控制世界最大金融基金，经历6代家族管理第1代老洛克菲勒，创建美国标准石油公司成为美国石油大王，经过家族数代经营，成为美国最有影响的家族。通过银行、保险公司控制航空、汽车、石油、化工等企业1.美国杜邦集团美国的杜邦是目前世界上最大的化学、化工企业。它已经经历了两百年的历史，十几代人。其第一代生产火药，企业完全是一个纯粹的单人决策的体制。到了第二代，企业已经变的非常大了，还是一个单人决策的体制。因为该企业具有非常强势的管理，所以公司才能保持发展。第三代是他的侄子，因为侄子经验不足，公司危机四伏频临倒闭。这时，该企业依然维护了单人决策的体系。第四代是三个堂兄弟，他们都具有丰富的大型企业的管理经验，带领公司又一次得到发展。这时候，他们开始建立集团式的经营体系，由一个总经理决策变成集团式经营的公司。也正因为这样的转化，使杜邦从破产的边缘又走向成功，并走向第二次的辉煌。企业一路传承下来，到了第十一代，第一次实行所有权和经营权分离。董事长、总经理、财务总监这三个职务目前在杜邦全部是非家族成员担任。非专业的家族成员在杜邦的决策层是没有发言权的。这一转变是非常彻底的。使得杜邦发展为如此规模的企业。如果杜邦当年坚定地维护单人决策体制，就很难想像它会有今天。2.美国沃尔玛沃尔玛也是一个家族式企业，它的家族的财富非常巨大。沃尔玛是由沃尔顿父子一起开创的，但是，它的CEO是由家庭外的成员担任的。目前，沃尔顿家族仅占沃尔玛大约38的股权，低于51，也就是绝对控股。3.美国摩托罗拉摩托罗拉已经历了三代的传承。第一代父亲是总裁，儿子是首席执行官。到了第二代，孙子掌权。由于2003年业绩不佳，孙子也退出了董事会，有股权，但决策权不在手上。4.美国福特家族根据有关统计，世界上控制一个公司超过第三代的家族只占34。许多家族公司一旦上市，家族控制就将消失。而目前福特公司董事长兼CEO的比尔福特是创始人亨利福特的曾孙，是福特家族的第四代。福特家族依然对公司大权在握。在全球汽车工业中，无论在规模上还是在年份上，福特家族都位居第一。80个家族成员拥有公司40%的股份，但福特家族成员从不干涉公司决策。美国的洛克菲勒集团也是这样，传到现在已经第六代了。亨利福特开创了这样的经营理念：“消费者是我