（管理科学与工程专业论文）基于bsc的公司战略管理研究.pdf

哈尔滨工程大学硕士学位论文 摘要 平衡计分卡自诞生以来已有十几年的历史。在这个过程中，平衡计分卡 不论是从理论的发展还是实践的应用均已经有了很大的发展。平衡计分卡作 为企业绩效考核的工具而提出，近年来作为战略管理的一种有效的工具而大 放异彩。但是，根据我们对战略管理的实践与平衡计分卡应用现状的分析， 不难发现：战略的制定与战略的执行严重脱节，影响了战略管理的效果；而 平衡计分卡从理论上而言能够在一定程度上解决这个问题，但是在战略管理 实践中的应用却出现了很多的问题。这其中的原因何在? 如何才能最大限度 地将平衡计分卡与战略管理相结合? 对这些问题的探讨和回答就构成了本文 的主要内容。本文由以下四部分构成： l 、从战略管理的发展脉络入手，揭示战略管理的发展趋势。分析战略管 理实践中存在的主要问题，并有针对性的提出战略管理成功的关键。 2 、对平衡计分卡的发展与应用进行研究。首先对欧美地区、亚洲及国内 进行了不同的分析，接着重点对平衡计分卡在战略管理上的应用进行了深入 地分析，并对问题产生的根源进行探究， 3 、构建基于平衡计分卡的公司战略管理模式，并对该模式的应用范围及 含义进行了分析与说明。在此基础上，对公司平衡计分卡、部门平衡计分卡 及个人平衡计分卡的设计理念进行了阐述。 4 、将整合绩效管理的思想用于模式的实施。对平衡计分卡在应用过程中 导致的企业文化、组织结构的改变进行了说明；同时对该模式实施中需要注 意的问题进行了阐述。 关键词：战略管理；平衡计分卡；整合绩效管理；管理模式 哈尔滨工程大学硕士学位论文 a b s t r a c t b s ch a se l a p s e ds i n c em o r et h a n1 0y e a r s h lt h i sp r o c e s s b s ch a v eb e e n g r e a t l yd e v e l o p e db o t hf r o mt h ed e v e l o p m e n to ft h e o r ya n dp r a c t i c ea p p l i c a t i o n s b s ch a sb e e na ne f f e c t i v et o o lb o xa sap e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt o o la n dt h e e n t e r p r i s e ss t r a t e g i cm a n a g e m e n ti nr e c e n ty e a r s h o w e v e r , a c c o r d i n gt oa n a l y s i s o fo u rp r a c t i c eo fs t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n dt h es t a t u so fb s ca p p l i c a t i o n ，w e f o u n dt h a t ：t h ed i s l o c a t i o n so fs t r a t e g yd e v e l o p m e n ta n ds t r a t e g yi m p l e m e n t a t i o n a f f e c ts t r a t e g i cm a n a g e m e n tr e s u l t s ；a n db s c ，t h e o r e t i c a l l y , t oac e r t a i ne x t e n t ， c a ns o l v et h ep r o b l e m ，b u ti nt h ea p p l i c a t i o no fs t r a t e g i cm a n a g e m e n tp r a c t i c eh a s o c c u r r e di nm a n yi s s u e s w h a tr e a s o n s ? h o wt om a x i m i z et h ec o m b i n a t i o no f s t r a t e g i cm a n a g e m e n ta n db s c ? t h ea n s w e rt ot h e s eq u e s t i o n sa n de x p l o r et h i s w o u l dc o n s t i t u t eam a j o rc o m p o n e n t t h i sa r t i c l ei sc o m p o s e do ft h ef o l l o w i n g f o u rc o m p o n e n t s ： 1 f r o mt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n to ft h ed e v e l o p m e n t ，r e v e a lt h es t r a t e g i c m a n a g e m e n tt r e n d s a n a l y s i st h ep r a c t i c eo fs t r a t e g i cm a n a g e m e n t ，t h e ni n t r o d u c e s o m eo ft h em a j o ri s s u e sa b o u ts u c c e s s f u ls t r a t e g i cm a n a g e m e n t 2 a n a l y s i st h ed e v e l o p m e n ta n da p p l i c a t i o no fb s c t h e nf o c u so nt h e s t r a t e g i cm a n a g e m e n to fb s ci n - d e p t ha n a l y s i so ft h ea p p l i c a t i o n ，a n de x p l o r e i s s u e sa r i s i n gf r o mt h er o o t s 3 b a s e do nb s c ，d e s i g nas t r a t e g i cm a n a g e m e n tm o d e la n da n a l y s i sa n d p r e s e n tt h em o d e lo ft h em e a n i n ga n ds c o p eo fa p p l i c a t i o n o nt h i sb a s i s ，t h e c o m p a n yb s c ，d e p a r t m e n t sb s c a n di n d i v i d u a l sb s ch a v eb e e nc o n d u c t e do n t h ed e s i g nc o n c e p t 4 i n t e g r a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e lf o ri m p l e m e n t a t i o n s o m e c h a n g es h o u l db e e nt a k e no nt h ee n t e r p r i s ec u l t u r ea n dt h es t r u c t u r eb yb s c ；t h e p r o b l e mn e e d e da t t e n t i o no fi m p l e m e n t a t i o no ft h em o d e lh a v eb e e nd e a l t k e yw o r d s ：s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ；b s c ；i n t e g r a t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ； m a n a g e m e n tm o d e 哈尔滨工程大学硕士学位论文 第1 章绪论 1 1 论文的选题背景及意义 1 1 1 选题背景 当前，环境的复杂性、客户需要的多样性、竞争的残酷性、全球经济的 一体化给企业提出了更多的挑战，对企业的战略管理水平提出了更高的要求。 企业为应对内步 部环境的剧烈变化制定了完美的战略，但是在实施的过程中 却出现了一个又一个的问题，导致实旋的结果往往不尽如人意。一份权威性 的调查显示：有9 0 的战略得不到有效的实施。如果战略不能得到有效的实 施，再好的战略也只能是纸上谈兵。企业虽然制定了完美的战略，但在实施 的过程中却不知道从哪儿做起，以至于偏离了原有的轨道，也没有一套行之 有效的办法来对战略实施的结果进行监控与反馈。 1 9 9 2 年，大卫诺顿和罗伯特卡普兰建立了平衡计分卡“。它作为一 种先进的绩效评价方法，即：从财务角度，怎样满足股东? 从顾客角度，顾 客如何看待企业? 从内部流程角度，企业必须擅长什么? 从学习与成长角度， 企业能否持续创造价值? 通过四方面测评企业业绩，为四个基本问题提供了 答案。而且，要获得组织最终目标财务上的成功，必须使顾客满意，使 顾客满意只能通过创造价值过程，而创造价值过程，只能通过学习和提高员 工个人能力。平衡计分卡在追踪财务成果的同时，能够监控未来增长所必需 的无形资产的获取和企业能力的培育过程。 研究发现，平衡计分卡为战略的实施提供了合理的模式，有效的克服了 战略实旖的障碍，超越了最初的为“未来的组织”而设计的全方位的“平德” 绩效评价体系，发展成为企业实施战略的重要系统分析工具。 一方面是企业面临着复杂多变的环境，在战略管理尤其是战略实施的过 程中出现了一个又一个的问题，另一方面为解决企业绩效管理问题而提出的 平衡计分卡作为一种先进的工具能够很好地克服战略执行的障碍。 但是，任何一种管理理念、方法和工具，都不会是魔术师的魔杖，能在 一夜之间提高企业的核心竞争力。企业该持审慎的态度，先问自己一个问题， 它真的适合我的情况吗? 我们真的准备好迎接平德计分卡了吗? 它适合我囤 啥尔滨工程大学硕士学位论文 大多数企业的实际情况吗? 到底应该怎样运用才能起到良好的效果? 同时，如果将平衡计分卡作为一种有效的战略管理工具，那么平衡计分 卡怎么样才能分解到个人呢? 因为战略得到有效地执行的一个关键就是将战 略演化为每一个员工的工作。如果不能很好地解决这样的一个问题，那么平 衡计分卡也就不能发挥它应有的作用。 1 1 2 选题意义 在目前的战略管理理论的研究中，对分析与制定战略的理论和方法研究 的多，如价值链理论、企业能力与核心能力理论、战略杠杆理论等，但对于 如何实施战略的研究则较少。而且，关于战略实施的研究多集中在具体职能 战略上，如：品牌战略、形象战略、财务战略、营销战略、人力资源战略、 技术创新战略等等“1 。对于企业发展战略和竞争战略的实旌，则缺乏有效的系 统分析方法。而战略实施涉及到企业活动的各个方面，这恰恰是战略管理中 最难的一个环节。一个企业能否生存或持续发展下去，不仅取决于战略的正 确制定，还取决于战略能否得到有效执行。 关于平衡计分卡的研究文献很多，但对其应用的研究主要集中在绩效衡 量和考评方面，对于平衡计分卡在战略控制和评价中的应用比较少。 本论文利用平衡计分卡的思想分析战略管理的流程和框架，并建立基于 平衡计分卡的战略管理模式，深入地挖掘平衡计分卡与战略管理之间的内在 关系，将平衡计分卡与战略管理的过程与层次有机的结合起来，旨在进一步 地完善平衡计分卡与战略管理的相关理论，对理论的发展做出一点自己的贡 献。同时，也使管理者在将平衡计分卡应用于战略管理中有一个清晰的框架 和流程，有利于指导企业的战略管理实践活动。 e 时代的来临，世界经济融为一体。企业若没有适宜的战略或不能有效 地实施战略，将在竞争中失去发展空间，难以维持生存。有着明确的战略目 标并加以有效实施的企业，才能适应迅速变化的环境，在关键时刻能抓住机 会，保持企业长期的竞争优势，并能促使企业改进决策方法，优化组织结构， 增强整个组织的凝聚力和向心力。平衡计分卡提供了一种很好的形式，将战 略转化成简单易用的战略地图的逻辑结构，创造了战略实施的共同语言。我 们可以预见，平衡记分卡在企业实践中将会大有作为。 哈尔滨工程大学硕士学位论文 1 2 论文涉及领域的国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 1 、1 9 9 2 年平衡计分卡用于绩效考核 1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了他们的第一篇平衡 计分卡的论文：“平衡计分卡绩效驱动指标”“。该文章是以1 9 9 0 年参 与项目小组的1 2 家公司试用这一绩效考核所得到的实证数据为基础的。接着 平衡计分卡便进入了一个新的阶段。卡普兰和诺顿根据他们这篇论文和其他 一些文章的论述，合著了他们的第一本平衡计分卡的书。 2 、1 9 9 3 年平衡计分卡在战略层面的提升 卡普兰和诺顿在哈佛商业评论的第一篇论文发表之后，很快受到几 家公司高层的邀请去帮助他们实施平衡计分卡。卡普兰和诺顿在他们第一本 著作的前言里也提到了有两家公司的高层领导如何成功地将平衡计分卡概念 延伸到了组织的战略领域。 这些公司的高层经理者希望运用平衡计分卡来传递他们的战略，并建立 与公司战略相符合的内部组织架构。他们希望把重点从降低成本进行价格战 的做法转移到提供具有增值的客户化产品和服务，以此来实现公司收入的增 长。 这样一来，平衡计分卡方法又得到了进一步的推进，它不仅只注重于现 有流程的绩效改进，还开始包括流程的改进和新流程的设定，这些流程对企 业的战略具有非常熏要的意义，必须实施到位才能使企业赢得竞争。接着， 卡普兰和诺顿阐述了这个新的重点：根据对企业战略的成功实施之重要性来 选择绩效考核指标。于是，1 9 9 3 年发表了他们在哈佛商业评论的第二篇 论文，题目为“在实践中运用平衡计分卡”“”。 3 、1 91 ) 6 年平衡计分卡在管理层面的延伸 1 9 9 6 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论发表了他们的第三篇论文“把 平衡计分卡作为战略管理的基石“。该论文总结了平衡计分卡的最新发展： 运用平衡计分卡作为战略管理系统。这篇论文解释了高层管理者是如何运用 平衡计分卡作为重要的管理流程框架的。这些流程包括目标设定、资源配置、 预算、计划、薪酬以及反馈和学习等。 哈尔滨工程大学硕士学位论文 他们的第一本著作平衡计分卡：化战略为行动“”也在1 9 9 6 年出版， 该著作更为详细地涵盖了建立和实施平衡计分卡的原则。书的内容涉及了两 个主要方面：一是通过四个角度( 包括链接平衡计分卡考核指标与企业战略) 来分解企业战略：二是通过目标、行动计划、预算、反馈、学习和实施来贯 彻企业战略。 4 、2 0 0 1 年使用平衡计分卡关注战略 2 0 0 1 年，卡普兰和诺顿出版了他们的第二本平衡计分卡著作：战略中 心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中利于不败“”“”。 这本书提到了很多在设计与企业战略相符的平衡计分卡过程中所出现的问 题，以及如何使用平衡计分卡来实施战略。在著作的前言中，卡普兰和诺顿 解释说他们从那些成功实施平衡计分卡的企业中发现了这种新的战略型组织 形式。这些企业使用平衡计分卡，根据企业战略建立内部组织。它们将核心 管理流程聚焦于战略实施，信息的流通帮助他们学会了如何更好地贯彻它们 的战略并根据需要适时调整。 5 、2 0 0 2 年注重平衡计分卡的实施 保罗尼文在2 0 0 2 年出版了实旋平衡计分卡的具体步骤“1 一书。尼 文是n o v i as c o t i ap o w e r 平衡计分卡项目的领导人。n o v i as c o t i ap o w e r 是加 拿大的一个发电公司，它在实施平衡计分卡的项目，获得巨大的成功。正是 因为这个项目的成功和其他平衡计分卡咨询项目，j o h nw i l e y 的一位编辑找 到了尼文，希望他能写一本更实用的平衡计分卡著作来填补理论与实践之间 的空隙。正如此书的标题所示，尼文采用循序渐进的方法向人们展示如何运 用平衡计分卡，从第一步开发公司的平衡计分卡，然后投入公司的管理体制 中去，最后持续保持取得的改进效果。 1 2 2 国内研究现状 1 、2 0 0 3 年，毕意文与孙永玲合著了平衡计分卡中国战略实践”3 。详 细介绍了平衡计分卡的发展历史，平衡计分卡的实施流程以及与企业战略的 关系。本书阐述了平衡计分卡作为有效战略管理工具的应用。在简要介绍了 平衡计分卡的概念和发展历史后，作者着重描述了他们就此理论在中国的具 体实践；在原有平衡计分卡理论的基础上，将其延伸至协调组织体系、流程 改进、人力资源系统( 能力发展、浮动薪酬、领导力、组织学习和企业文化) 哈尔滨工程大学硕士学位论文 等领域，构建了系统的平衡计分卡体系；同时更指出了在实施平衡计分卡体 系过程中可能遇到且必须解决的问题，并提供了实践证明行之有效的解决方 案。其提出的战略管理基础架构如图1 1 所示： 图1 1 战略管理基础架构 2 、林俊杰博士1 9 9 8 年起就对平衡计分卡进行专门研究，并以平衡计分 卡与战略管理为课题完成博士论文。林俊杰成功设计了适合中国企业的平衡 计分卡管理系统。该系统由平衡计分卡导向的战略管理和人力资源管理两部 分组成。该管理系统成功地将战略管理系统与人力资源管理系统相结合，很 好地解决了中国企业在战略管理和人力资源管理的缺陷。2 0 0 3 年，华夏出版 社出版了林俊杰的平衡计分卡战略导向管理“3 。在书中提出了一个完整 的、以平衡计分卡导向的战略管理流程，并且对平衡计分卡四个成效区之间 的逻辑关系进行了研究。该书被认为是平衡计分卡领域“最有价值和创新” 的一本书，发展了平衡计分卡理论。其提出的平衡计分卡导向战略管理模式 和流程如1 2 所示： 3 、同样，在2 0 0 3 年，中国社会科学出版社出版了宝利嘉顾问的战略 执行平衡计分卡的设计与实践5 1 ，该书被称为畅销书平衡计分卡 的“中国本土版”。在书中详细介绍了平衡计分卡的设计和实践过程，旨在提 哈尔滨工程大学硕士学位论文 供一套完整而有效的管理架构，以促进企业战略的执行。书中还阐述了多种 具体执行工具，如“战略地图”、“战略反馈”等，使管理者能明确而清晰地 沟通各项战略，并将之展开、执行、衡量与修正，最终创造出企业的持续竞 争优势。 s w o t 分析 s 1 ( 管理意义) s 2 ( 战略分析) s 3 ( 战略选择) s 4 ( 战略执行) s 5 ( 战略控制) 影响战略的内战略实施业绩评估和反 外部因素分析和追踪 馈 图1 2 平衡计分卡导向战略管理模式和流程 1 2 3 对国内外研究现状的分析与评价 1 、从1 9 9 2 年提出至今，经过十几年的发展，平衡计分卡不论是在理论 上还是实践上都已经有了长足的进步。平衡计分卡最初是卡普兰和诺顿在对 几家大公司的业绩评价方法进行研究的基础上提出的一种业绩衡量体系，用 于改进传统以财务为主的业绩评价体系的不足。随着日后的发展，平衡计分 哈尔滨工程大学硕士学位论文 卡已经从业绩衡量体系转变成为一个用于战略执行的新的管理体系，它把战 略和实施有机地结合起来，可以有效地将战略转变为企业的运营目标，进而 驱动企业业绩和行为；可以根据客户的具体情况量身定制平衡计分卡，帮助 客户在企业内部有效地沟通战略，并把战略落实到具体的运营业绩指标上， 落实到每个业务和支持部门，甚至团队和个人，从而全面提高企业的战略管 理水平。事实上，平衡计分卡已经成为新的战略管理过程的运作体系，这的 确是一个大的突破。 不过至今平衡计分卡还没有什么根本性的突破。眼下，平衡计分卡的鼻 祖卡普兰和诺顿正继续致力于提高平衡计分卡管理体系，更进一步向无 形资产的测量和管理以及组织流程方向全面深人。他们同时还把平衡计分卡 的应用范围向新的组织形式拓展。 2 、虽然近年平衡计分卡在我国受到的重视程度越来越高，但在实务领域 却仍有着较大空白。当今有关平衡计分卡的文章大都是以介绍原理以及国外 的实践为主，涉及我国本土企业的应用实例很少。首先，我国长期以来缺乏 严格、规范、科学的企业管理实践；其次我国缺乏管理理论的不断创新。这 就使得平衡计分卡尽管在西方已经有了十几年的发展历史，但在我国却很少 有企业真正加以应用。 平衡计分卡的提出与应用推广对国内企业产生的影响也愈加明显。目前 在国内有越来越多的专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运 用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计领域发展到人力资源管 理领域、战略管理领域。研究方面，国内基本上还在跟随国外，处于传播、 普及阶段。 3 、不管是国外还是国内，目前理论的研究现状是倾向于将平衡计分卡的 应用范围不断扩大，例如：平衡计分卡创始人最新的理论成果就是将平衡计 分卡用来评估企业战略的准备度，国内也对平衡计分卡的应用尽可能的扩大。 将平衡计分卡应用于企业文化的改进、业务流程的再造、人力资源管理、企 业会议的管理、非营利性组织等等，而对于平衡计分卡作为战略管理工具在 企业中的应用和实施细节却没有进行过多的研究。 这种现状可以用一句话来概括：粗放式的研究而非精细化的研究，也可 以说是一种横向的研究而非纵向的研究。 哈尔滨工程大学硕士学位论文 1 3 论文的写作思路、框架和研究方法 1 3 1 写作思路 本论文是基于平衡计分卡的公司战略管理研究，将平衡计分卡的先进思 想与战略管理相结合。首先对战略管理的发展脉络与问题进行了研究；接着 对平衡计分卡的发展与应用进行了研究，在此基础上重点分析了平衡计分卡 在战略管理应用上存在的问题，并得出问题产生的根源在于两个方面。以上 是本论文研究的基础。在此基础上，构建了基于平衡计分卡的公司战略管理 模式，最后结合整合绩效管理的思想阐述了基于平衡计分卡的公司战略管理 模式如何实施。 1 3 2 写作框架 论文的写作框架如图1 3 所示： 图1 3 论文的写作框架 1 3 3 研究方法 论文主要采用以下三种研究方法： 1 、图表分析法。本文中多次采用图表分析法。基于平衡计分卡的战略管 理模式、各层级平衡计分卡的设计及基于平衡计分卡的战略管理模式的实施 等内容均用图表清晰而具体地进行了阐释。 哈尔滨工程大学硕士学位论文 2 、理论分析与实证分析相结合。本文对战略管理的发展脉络、战略管理 在实践中存在的问题进行了分析，并在此基础上提出战略管理成功的关键。 3 、对比分析法。本文根据平衡计分卡的传播脉络对其在欧美、亚洲及国 内的应用现状进行了对比分析，旨在找出我国与国外的差距及不足之处，对 我国应用平衡计分卡有很强的借鉴意义。 1 4 论文的创新之处 1 、构建了基于平衡记分卡的公司战略管理模式。详细地阐述了平衡计 分卡与战略管理过程与层次之间内在联系。 2 、以平衡计分卡的设计理论为基础，对公司平衡计分卡，部门平衡计分 卡及个人平衡计分卡的设计思路分别进行了阐述。并简要说明了多业务结构 下平衡计分卡的设计思路。 3 、将整合绩效管理的思想和平衡计分卡结合起来，用于战略管理模式的 实施。 哈尔滨工程大学硕士学位论文 第2 章基本理论综述 2 1 战略管理的相关理论 2 1 1 战略管理的含义 战略管理一词最初是由美国企业家兼学者安索夫在其1 9 7 6 年出版的从 战略计划走向战略管理一书中提出来的，安索夫在1 9 7 9 年又专门写了战 略管理论一书。安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同 长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。而美国学者斯坦纳在其 1 9 8 2 年出版的管理政策与战略一书中认为，企业战略管理是确立企业使 命，根据外部环境和内部经营要素设定企业组织目标，保证目标的正确落实 并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。此后，其他许多战略研究学者 与实业家也提出了不同的见解，下面是迄今为止影响比较大的见解： l 、企业战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包 括企业战略的制定、实施、评价和控制； 2 、企业战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动； 3 、企业战略管理是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理 过程。 概括起来，各学者的主张可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭 义的战略管理。广义的战略是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表 是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行 的管理。其主要代表是斯坦纳。目前，主张狭义战略管理的学者占主流。 2 1 2 战略管理的过程 战略管理过程由战略制定、战略实施、战略评价三个基本阶段组成，这 三个阶段之间存在着相互制约、相互影响、相互作用的反馈体系。 1 、战略制定 战略制定是指确定组织的愿景和使命，建立组织的长期目标，分析组织 所处的内外环境，提出可供组织选择的战略方案的过程。制定一个能够取得 胜利的公司战略必须成为每一个组织最优先的管理任务。公司如果缺乏战略， 哈尔滨工程大学硕士学位论文 管理者就会缺乏一个框架来将不同的决策编织成一个完整的整体，就会缺乏 一个整体的业务原则来将各个部门的经营运作统一成一种团队的力量。 2 、战略实施 战略实施即贯彻组织既定的战略的过程。战略实施是战略管理中最复杂、 最耗时的工作。这项工作包含了管理的所有要素，必须从组织内的很多层次 入手。使公司的战略成功执行的内部变革程度依靠以下因素：战略的变革程 度，公司的内部行为和能力偏离战略成功必要条件的程度，战略和组织文化 之间已经建立起来的协调程度。一旦确定了必要的组织内部变革，公司的管 理层就必须严格地监督战略实施的各个细节，施加压力，使组织将目标转化 为结果。由于战略的实施依靠内部的变革程度，所以，战略的实旌的时间长 短从几个月到几年不等。 3 、战略评价 战略评价是指评估既定战略的实施情况，重新审视内外部环境并在必要 时做出调整的过程。战略在实施之后，对其实旌的结果或效果进行“事后评 价”，是十分必要的。通过评价、评估，可以总结经验、发现问题、找出原因、 改进方法，为战略目标或长期规划的调整、修正提供依据，为再次行动计划 的制定避免误区。 图2 1 战略管理的过程 2 1 3 战略管理的层次 在业务多元化的公司中，战略分为截然不同的三个层次：整个公司和所 有业务的战略( 公司战略) ；公司多元化业务中各个业务领域内的战略( 业务 战略) ；各个业务领域中各个具体职能单元的战略( 职能战略) 每一个业 务领域中通常都有生产战略、市场营销战略、财务战略等等。在单业务公司 中，如果向其他领域扩张尚未形成公司管理层的积极决策点，那么就只有两 个层次的战略( 业务战略和职能战略) 。 哈尔滨工程大学硕士学位论文 1 、公司战略 公司战略是一家业务多元化公司整体上的管理策略规划。公司战略涉及 整个公司就像一把雨伞，覆盖公司的所有多元化业务。它包括公司为在 涉足的各个不同行业之中确立其业务地位而采取的各种行动，以及公司用来 管理其多元化业务群的方法途径。 2 、业务战略 业务战略指的是某一项业务的管理策略规划。它充分体现在管理层为取 得某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营策略模式中。对 于一家单业务公司来说，公司战略和业务战略只有一个，合二为一，因为这 种公司只有一种业务。 3 、职能战略 职能战略指的是管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重 要部门所制定的策略规划。职能战略比业务战略涉及的范围要窄一些，但是 它可以为接体业务策略规划提供一些细节：为管理某一具体职能部门、业务 流程或关键活动提出行动方案、运作策略以及实际操作方案。 2 1 4 战略管理模式 对应于2 1 1 中所提出的狭义的战略管理概念，在这里我们所讨论的是 狭义的战略管理模式。狭义的战略管理是指企业战略的管理，狭义概念下企 业战略管理的对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程。 在战略管理理论的发展过程中，各学者依据战略管理的过程提出了很多的战 略管理模式。但是这些模式没有根本的差别，只是一些细节上有不同的地方。 比较常见的狭义的战略管理模式如图2 2 ： 哈尔滨工程大学硕士学位论文 2 2 平衡计分卡的相关理论 2 2 1 平衡计分卡的含义 根据发明者卡普兰的定义，平衡计分卡是被用来表达多样的、相互联系 的众多目标，并确定所欲打倒的目标的途径。它并不是公司所有衡量指标的 全面概括、所有战略、财务和运营衡量指标的替代品、日常运营管理工具， 丽是从财务、客户、内部运营流程、学习与成长维度将任务和战略转化为目 标和衡量指标，并全面衡量经营绩效的工具和流程。 2 2 2 平衡计分卡所包含的平衡 平衡计分卡以平衡为诉求，寻求以下指标之间的平衡： 1 、财务指标和非财务指标 平衡计分卡从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内 部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标和非财务指标之间的平衡。 2 、短期指标与长期指标 平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步 分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了 企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决 了企业的战略规划可操作性差的问题。 3 、结果性指标和动因性指标 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的 结果，寻求结果性指标和动因性指标之间的平衡。 4 、企业组织内部群体和外部群体 在平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部流程是内部群体。 平衡计分卡认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的 重要性。 5 、领先指标和滞后指标 财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后 指标。财务指标就是一个滞后指标。平衡计分卡对于领先指标( 客户、内部 流程、学习与成长) 的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果， 从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 哈尔滨工程大学硕士学位论文 2 2 3 平衡计分卡所包含的要素 平衡计分卡包含了以下多种要素： 1 、维度( 角度) 。维度是观察组织和分析战略的视点或镜头，每个维度 均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。平衡计分卡 的维度具体包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。 2 、战略目标。目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每个战略目 标都包括一个或多个绩效指标。 3 、绩效指标。该指标是衡量公司战略目标实现结果的定量( 或定性主 观) 的尺度。 4 、目标值。目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。 5 、行动方案。行动方案和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成 目的是达到每个指标的期望目标健。 6 、任务。任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。 各要素之间的相互关系如图2 3 所示； 明晰企业战略和要关注的关键绩效领域 明晰各个角度的目标 设定各个目标的缋效指标 设定各个指标的目标值 明确达到目标值的行动方案 定义各个行动方案的任务 图2 3 链接战略与任务 2 2 4 平衡计分卡的四个维度 1 、财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们? ”这一类问题。表明 我们的努力是否对企业的经济效益产生了积极的作用。因此，财务方面是其 他三个方面的出发点和归宿。财务指标通过包括利润、收入、资产回报率和 1 4 哈尔滨工程大学硕士学位论文 经济增加值等。 2 、客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们? ”的问题。客户 是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。 通过客户的眼睛来看我们公司，从时间、质量、服务和成本几个方面关注市 场份额以及顾客的需求和满意程度。常见指标包括：按时交货率、新产品销 售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、客户排名顺序、客 户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。 3 、内部运营流程维度。内部运营维度着眼于企业的核心竞争力，回答的 是“我们的优势是什么? ”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为 客户创利，都是以企业的内部流程为依托的。因此，企业应该甄选出那些对 客户满意度有最大影响的业务程序( 包括影响时间、质量、服务和生产率的 各种因素) ，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内 部流程是公司改善经营业绩的重点。 4 、学习与成长维度。其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值? ” 这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营 效率，企业才能打入市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长 点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标， 如员工士气、员工满意度、员工培训时间、再培训投资和关键员工流失率等， 它是平衡计分卡的基点。 财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工的素 质决定产品质量、销售渠道等等；产品朋匣务质量决定顾客满意度和忠诚度； 顾客满意度和忠诚度及产品服务的质量等决定财务状况和市场份额。 2 2 5 平衡计分卡的设计原则 平衡计分卡在设计的过程中应该遵循以下的三个原则： 1 、关注因果关系 一项适当的平衡计分卡应通过类似的一系列因果关系来展示公司的战 略，评估系统也应明确各个方面的因果关系，以便于管理。总之，平衡计分 卡的每一个量度指标都要成为这一系列因果关系中的一环，并且把本部门的 平衡计分卡同企业的总体战略联系在一起。 2 、整合结果和驱动因素 哈尔滨工程大学硕士学位论文 一项良好的平衡计分卡应同时包括评估执行结果的手段和鼓励良好工作 态度的手段( 驱动因素) 。衡量执行结果的手段如果不同工作表现联系在一起， 就不能反映出执行结果是如何实现的，也不足以尽早地反映出公司的战略是 否获得成功。因此，一项优秀的平衡计分卡应将执行结果和业绩驱动因素有 机地结合在一起，并将其纳入到公司的战略。 3 、强调运营结果 目前，绝大多数企业都在进行改革，比如六西格玛、全面质量管理、客 户关系管理等等。为此，这些企业的领导人往往优先考虑质量、客户满意度、 产品改良和给员工授权等方面的目标。诚然实现这些目的能够改善本单位的 业绩，但这些目标不是终极目标，改善经营业绩应同良好的经济利润联系在 一起。平衡计分卡必须强调运营成果，特别应同财务目标联系在一起，如资 本回报率和产品增值情况等。 2 3 战略地图的相关理论 战略地图是卡普兰和诺顿于2 0 0 2 年提出来的1 。平衡计分卡提供了一个 将组织战略目标归纳为财务、客户、内部流程和学习与成长等四个方面的框 架。为了对一个组织战略中的关键要素( 或战略假设) 及它们之间的联系进 行详细的阐述，将战略认同于企图到达最终目的地的途径，可以建立一个用 于描述和执行战略的框架，我们称这种新的框架为“战略地图”。它实际上是 一张用于描述战略的逻辑严密、全面综合的结构图。它采取自下而上的方式， 利用因果链形象地说明企业如何利用各种绩效指标来分层次逐步实现整体战 略。 1 、财务方面 对于追求利润的企业来说，典型的最终目标是提高股东价值，实现股东 财富最大化。提高股东价值可以通过两种途径收入增长和提高生产力来 实现。 一项收入增长战略包括两个组成部分： ( 1 ) 创建从新市场、新产品和新客户中赚取收入的特权： ( 2 ) 通过加深与现有客户的联系和提供优质的服务，来增加对他们的销 售量。 一项生产力战略一般也包括两个组成部分： 哈尔滨工程大学硕士学位论文 ( 1 ) 通过降低直接费用和间接费用，改进成本结构； ( 2 ) 在一定的经营规模下，减少运营成本和固定成本，使资产得到更有 效的利用。 2 、客户方面 客户价值主张指组织在其目标范围内，用以吸引和保持客户份额的价值 观念。它描述了产品、价格、服务、客户关系和一个公司的对外形象的独特 组合，反映了组织如何区分与其他的竞争者，来建立、维持和加深与目标客 户的关系。价值主张对于企业是关键因素，因为它有助于组织将内部生产过 程与客户相联系，以改进财务成果。 客户价值主张主要有三种类型：创新经营专长、建立与客户的亲密关系 和开发新型领先的产品。具体来说，追求经营杰出的公司需要在竞争价格、 产品质量、产品选择、产品领先和及时送货等方面有优势；采取建立与客户 的亲密关系战略，组织必须强调它与客户关系的质量，包括提供额外的服务 以及恰当、圆满地为各个客户解决有关问题；追求开发新型领先产品战略的 公司必须着重关注并致力于产品和服务的功能、特色和业绩。 3 、内部经营流程方面 在财务和客户方面拟定了具体的战略目标后，组织可以采取相应的措施， 以实现各种有差别的客户主张，或提高生产力，实现预期财务目标。内部经 营过程要求采取的这些关键性的活动可以归纳为以下四个高层次的过程： ( 1 ) 通过鼓励创新来获取经营特许权，已开发新的产品和服务类型，拓 展新的市场、占领新的市场份额； ( 2 ) 发展、加深与现有客户的关系，增加客户价值； ( 3 ) 改进对供应链的管理、资产利用程度、管理资产的能力和其他的过 程，以实现经营专长； ( 4 ) 与外部股东建立有效的、良好的联系，让他把自己当成公司的一员。 4 、学习与成长方面 学习与成长方面是任何战略的基础。在学习与成长方面，管理人员详细 阐述了需要用于支持这一战略的员工能力、技巧、技术和公司环境。这些目 标使一个企业能够根据它的关键内部经营流程、有差别的价值主张和与客户 的关系等战略需要，来配置人力资源和信息技术。 1 7 哈尔滨工程大学硕士学位论文 2 4 整合绩效管理的相关理论 2 4 1 整合绩效管理的定义 接合绩效管理是由一系列相关的管理过程组成的，保证一个企业的目标 及战略得以实现的一个衡量和信息框架。它是对传统上依赖于财务信息的商 业绩效管理方式的挑战，也是一个有效的战略执行方法。这种方法通过五个 关键的管理过程将战略、衡量标准、组织结构、过程和管理、技术、技巧和 能力、奖励和认可、文化和沟通等方面有效地整合在一起，从而创建了一个 有机结合的管理控制系统。这个框架和过程的重点在于：根据以制定的战略 目标详细解释预期绩效；衡量预期绩效并提供反馈信息；识别和提出可行的 改进方案；联合绩效管理其他有效的组成部分。整合绩效管理的方法在于： 利用一些主要的工具和技巧来产生关注于价值创造的信息；强调关注信息使 用的重要性：联合一系列其他的、对于达到最大意愿影响来讲非常关键的因 烈9 1 。 2 4 2 整合绩效管理的八个组成部分 整合绩效管理的八个组成部分( 如图2 4 所示) 1 、战略整合绩效管理方法真正想实现什么? 2 、衡量标准为了衡量的需要，这是不是意味着或需要任何形式的变 革? 为了支持战略实现行动或过程，我们能够提供各类信息数据吗? 3 、组织结构由于引进新的衡量标准而消除一些旧的衡量标准，需 要对责任承担者做出相应的调整吗? 如何这样做及为什么要这样做? 4 、过程和管理应当如何管理新的衡量和信息框架以实现其价值，以 及为使人们反应积极应做哪些沟通工作? 5 、技术对于技术而言，保证合适的信息在合适的时间传递给合适的 人这一点有什么含义? 6 、技巧和能力为了利用新的可行的将会可行的信息，我们需要新 的技巧和能力吗? 7 、奖励和认可衡量标准的变化需要与个人或团队的补偿更好地不 同地结合起来吗? 如何做到这一点? 8 、文化和沟通衡量标准导致了我们所需要的行为和文化吗? 对于需 哈尔滨工程大学硕士学位论文 要处理的所有沟通和文化问题，我们有何打算呢? 图2 4 整合绩效管理的八个组成部分 2 4 。3 绩效管理的五个管理过程 整合绩效管理的五个关键管理过程为：阐述战略、形成收益和资本规划、 考评绩效、精炼行动、证实战略”3 。它们代表了一个有效的管理控制循环， 是把组织的战略目标转化为现实的重要管理手段。 l 、阐述战略 这个过程是通过阐述战略目标并建立一个商业模型来反映企业真正想实 现什么，从而达到理解企业核心战略的目标。这个过程的关键输入是战略规 划文本和有关战略意图的各种各样的表述。这个过程的输出是一个商业模型， 这个模型的目标是解释价值是如何被最大化的以及竞争优势是如何形成的。 2 、形成资本和收益计划 这个过程是用来将前面过程( 阐述战略) 的输出转化为具体的和实实在 在的语气绩效的行动计划。关键的输入是为获得竞争优势的商业模型；平衡 计分卡和公司高层的绩效衡量标准；反映在取得认同的绩效衡量标准中的每 个董事会成员的责任。这个过程最重要的输出是与商业模型和平衡计分卡相 1 9 哈尔滨工程大学硕士学位论文 联系的、完整的且得到认同的收益和资本计划。 3 、考评绩效 本过程集中于根据具体的绩效期往来考评、控制或“管理”收益与资本 计划。本过程的一个关键输入或要求是一个安排好的董事会议事日程。这个 日程是用来考评绩效目标并且讨论哪些地方没有达到目标的。本过程的另外 一个关键输入是平衡计分卡绩效衡量标准及针对收益和资本规划的报告。关 键的输出是一组在董事会中认可的行动，并被写进会议记录中。 4 、精炼行动 如果对于预期绩效出现了相反的结果，那就需要设计这个过程对收益和 资本规划进行策略性的改变。这个过程关键的输入是对现有收益和资本规划 认同了的变化，这种认同了的变化是董事会会议讨论和决策制定的结果，并 被记载在会议记录中。关键的输出或结果是这些变化在业务层面上的执行和 整合。 5 、证实战略 这个过程是一个管理的证实，目标是确定战略选择的重要前提是否仍然 正确。这个过程的驱动是考评绩效过程的输出，在一个有特定目的和自发的 基础上，它或许需要一年进行两到三次。过程输入是对于战略为何需要证实 或重新确认的具体关注。本过程的输出可能会也可能不会推动对战略的全面 考评。 2 5 本章小结 本章对平衡计分卡、战略地图和整合绩效管理的基本理论进行了概述。 为本论文的后面的写作奠定了坚实的理论基础。 哈尔滨工程大学硕士学位论文 第3 章战略管理的发展脉络与问题研究 3 1 战略管理的发展脉络 3 1 1 战略管理的演变概述 战略管理理论萌芽于2 0 世纪5 0 年代，在6 0 年代和7 0 年代得到了长足 的发展，特别是8 0 年代以来，由于环境的改变和技术的飞速发展，战略管理 得到企业界和管理界的高度重视。经过近半个世纪的发展，各类有关战略管 理方面的理论层出不穷。根据战略管