（日语语言文学专业论文）日本伊藤洋华堂集团在华经营战略.pdf

提要 在竞争激烈的日本零售市场，伊藤洋华堂集团成绩卓著。现令，伊藤洋华堂集 团己携其旗下伊藤洋牛堂( g m s ) 、7 - 1 1 便利店及食品牛鲜超市三种丰力、i k 态进军 中国市场。 伊藤洋华堂集团凭借其先进经营理念、经营方式不仅获得世界零售行! l k 认可， 也在全球范围内获得消费者认可。而在其获得成功的诸多因素中，伊藤洋华堂集团 对待顾客那种处处为顾客着想，肯花时间、花精力来揣摩、研究顾客心理的态度， 可谓一大亮点。 伊藤洋华堂集团认真研究消费者心 电学，在零售业商品高度同质化的今天，消 费者的选择也会更加任性，店铺服务必然成为消费者关注的重点。可以说伊藤洋华 堂集团抓住了当今情况下零售业经营的又一个主要矛盾，因而该集团取得如此巨大 的成功也就理所当然了。 本文将对伊藤洋华堂集团经营战略进行分析，为了更明确的表现出该集团的经 营策略，将部分地对其在日本经营方式方法与在中国的经营战略进行横向比较分析， 并且试图通过对伊藤洋华堂集团这个国际零售业优等生的在华经营战略之分析，旨 在从中得出对我国民族零售业发展有建设性的借鉴、指导。 绪论 2 0 0 4 年1 2 月1 1 日，中国零售市场全面向外资放开。国外零售巨头进入中国的 步伐明显加快。来自商务部的统计显示，截至2 0 0 4 年1 0 月底中国已批准设立外 商投资商业企业2 9 5 家，开设分店超过4 8 0 0 个。世界零售5 0 强中已有7 0 进入中 国。 在中国零售市场上，以家乐福、沃尔玛为代表的欧美外资零售业和以伊藤洋华 堂为代表的日本外资零售业最为典型。面对外资零售企业扩张迅猛势头，我国的零 售业应该如何应对，并发展我们中国民族商业零售业企业，是值得我们深思的问题。 在竞争激烈的日本零售市场，伊藤洋华堂集团1 ( 1 t o y o k a d o ) 以常胜将军的姿态 傲视同侪。截至2 0 0 4 年底，伊藤洋华堂获得可观盈利。该集团旗下的7 11 便利店 业务亦连续1 0 年获得收益增长。伊藤洋华堂的业务庞大，其在日本经营的零售商店， 每天有超过1 0 0 0 万人光顾。除了1 0 9 0 1 家7 1 1 便利店外，伊藤洋华堂在日本还经 营1 8 1 家业绩卓越的同名超级商场，以及其他约2 0 0 家百货公司和超市、5 8 2 家 d e n n y s 餐厅和5 0 0 余家各式食店。伊藤洋华堂旗下还有运动用品店、专卖店和3 家r o b i n s o n s 百货公司。 现今，伊藤洋华堂集团( i y 集团) 己携其旗下伊藤洋华堂( g m s 2 ) 、7 - 1 1 便利店 及食品生鲜超市三种主力业态进军中国市场。 本文将对伊藤洋华堂集团经营战略进行分析，为了更明确的表现出该集团的经 营策略，将部分地对其在日本经营方式方法与在中国的经营战略进行横向比较分析， 并且试图通过对伊藤洋华堂集团这个国际零售业优等生的在华经营战略之分析，旨 在从中得出对我国民族零售业发展有建设性的借鉴、指导。 在文章结构上，第一章将对伊藤洋华堂集团情况进行综述，由介绍该集团的历 史经历进而介绍该集团目前在海内外整体经营现状。最后将对伊藤洋华堂集团最具 1 在本文写作过程中，伊藤洋华堂集团与其旗下的7 1 i 公司进行股份重组并于2 0 0 5 年9 月正式更名为“7 & l 控般集匝”。鉴于本文主要涉及论述该集团在华经营策略，本次更名事件对我国影响至本文终稿时尚未显现另 外由于一些技术层面问题本文将继续使用“伊藤洋华堂集团”这一名称。 2g m s 指综合购物百货公司 特色的经营方法进行介绍。第二章将用来具体介绍伊藤洋华堂集团旗下的伊藤洋华 堂( g m s ) 即华糖洋华堂商业有限公司的在华经营战略及状况，将对其具体经营战 略方法进行分析并通过亚运村店的实例来分析。第二章将对伊藤洋华堂集团除伊藤 洋华堂( g m s ) 之外的两种在华经营的业态进行具体分析。本文的最后一章将分析 伊藤洋华堂集团之所以取得如此巨大成功的原因并对其进行总结，其后将对我国零 售业现状进行简略分析并提出一些启示，这些观点在借鉴已有的研究成果的同时， 也加进了属于我自己的观点。虽然还不是很成熟但是希望能够为零售业发展研究问 题带来一些新鲜的想法。 第一章伊藤洋华堂集团的经营方针 第一节伊藤洋华堂集团的概述 一伊藤洋华堂集团发展经历 时至今日，很少会有人否认伊藤洋华堂集团在日本乃至世界流通零售业界的领 袖地位，它甚至可以称得上是日本产业界的领导企业。首先简单回顾一下这个流通 零售业巨人8 0 余年来的成长历程。 1 9 2 0 年1 ，伊藤雅俊名誉董事长的叔父吉j 1 1 敏雄在东京都台东区浅草开业了一 家名为“羊华堂洋品店”的店铺，后来发展成了四家店铺，经过辛苦经营并历经战 乱的侵袭后，在1 9 5 8 年成立了洋华堂株式会社。1 9 7 1 年3 月，改名伊藤洋华堂。 1 9 7 2 年1 1 月，建立了约克食品服务公司，并着手进行餐馆业务，f a m i l 是其直接经 营的餐馆。1 9 7 3 年5 月，与美国餐饮业连锁店丹尼斯( d e n n y s ) 缔结协约，同 年1 1 月在日本建立了丹尼斯日本公司。1 9 7 3 年9 月，与红丸商事( b e n i m a r u ) 进 行业务提携，红丸商事在同年1 1 月改商号为约克红丸( 株) ( y o r k b e n i m a r u ) 。1 9 7 3 年1 1 月，设立约克7 公司( y o r ks e v e n ) 并与美国南方公司( t h es o u t h l a n d c o r p o r a t i o n ) 缔结协约进行合作。1 9 7 5 年1 2 月，成立了约克玛特( y o r km a r t ) 连 锁超市。1 9 7 7 年3 月，成立了玛丽安( m a r y a n n ) 女士服装、服饰品专卖店。1 9 7 8 年5 月，与新札幌松坂屋( s h i n s a p p o r om a t s u z a k a y a ) 进行业务合作，成立了约克 一松坂屋( y o r k m a t s u z a k a y a ) 公司。1 9 7 8 年1 1 月，将约克7 公司( y o r ks e v e n ) 更名为7 1 1 日本公司。1 9 8 1 年1 月，成立了斯特普斯( s t e p s ) 男士服装、男用服 饰品专卖店。1 9 8 2 年2 月，建立伊藤洋华堂业务改革委员会。1 9 8 2 年9 月，7 1 1 公司引进了世界上最大的p o s 2 系统。1 9 8 4 年1 0 月，建立了罗宾逊日本公司 ( r o b i n s o n s ) 。1 9 8 4 年1 2 月，成立了日本奥斯曼兹( o s h m a n s ) 体育用品商店。 1 9 8 5 年1 2 月，伊藤洋华堂集团在它所有的商店里均安装了p o s 系统。1 9 8 8 年2 月， 伊藤洋华堂集团销售额首次突破1 兆日元。1 9 9 0 年3 月，通过与冠生园( k a n s e i e n ) 股份有限公司和牛奶食品有限公司合并成立了伊藤洋华堂食品有限公司。1 9 9 1 年3 月，伊藤洋华堂集团获得了美国南方公司6 9 9 8 3 的股份成为其最大股东。1 9 9 3 年 1 ly集团网站wwwitovokadoivltcoid 2p o s 系统指销售时点情报管理系统p o i n to f 甄k s 3iy集团网站wwwitovokadoivmcoid 与美国最大的零售企业集团沃尔玛( w a l l - m a r t ) 建立了密切的合作关系。1 9 9 4 年3 月，成立了一家为增加残疾人就业的特别了公司特鲁伯( t e r r ev e r t e ) 。1 9 9 4 暂1 2 月与欧洲最大的流通业莫托罗集团( m e t r og r o u p ) 形成联盟。1 9 9 5 年1 月，芝帕 克( s h i b ap a r k ) 出版公司成立。1 9 9 6 年1 2 月，在中国四川省成都市设立了成都伊 藤洋华堂有限公司。1 9 9 7 年2 月，在1 9 9 6 年的结算中，日本7 1 1 公司成为日本零 售业第一家利润达到1 0 0 0 亿日元的公司。1 9 9 7 年9 月，伊藤洋华堂集团与中国糖 业酒类集团公司、伊藤忠商事株式会社、伊藤忠( 中国) 集团有限公司共同出资在 北京成立了在中国境内第一家合资连锁商业企业华糖洋华堂商业有限公司。 1 9 9 9 年5 月，美国南方公司改名为7 - e l e v e n ，l n c o2 0 0 1 年4 月，成立了i y 银行。2 0 0 3 年8 月，7 1 1 在日本国内店铺数量突破1 万家。2 0 0 4 年1 月，成立了7 - 1 1 北京公 司，4 月时开设了北京一号店。2 0 0 4 年1 1 月，开设王府井洋华堂生鲜食品超市。2 0 0 5 年4 月，i y g 生活设计研究所成立( 9 月更名为7 & i 生活研究设计所) 。2 0 0 5 年9 月，伊藤洋华堂集团正式更名为7 & i 控股集团。 二伊藤洋华堂集团经营现状 伊藤洋华堂集团本着“流通业是一种要紧密适应地区需求的产业”的基本理念， 高度重视其旗下每一个店铺的状况，在各个地区顾客的支持下不断的发展壮大。 据统计显示，伊藤洋华堂集团2 0 0 4 财政年度业绩出色，总销售额高达约6 兆6 千亿日元1 。l y 集团事业规模庞大，集团下属各个事业公司咀及相关企业合计共有 7 0 余家，店铺总数共约3 0 0 0 0 家，而每日光顾集团下属各个店铺的顾客数量总计则 高达约3 4 0 0 万人次。随着伊藤洋华堂集团业务规模不断扩大，截至2 0 0 5 年7 月末， 集团下属约克玛特( y o r km a r t ) 拥有店铺5 7 家，罗宾逊百货店( r o b i n s o n s ) 拥 有店铺3 家，奥斯曼兹( o s h m a n s ) 体育用品商店有5 家店铺，f a m i l 有3 3 8 家店 铺，约克红丸( 株) ( y o r k b e n i m a r u ) 有1 1 3 家店铺，7 e l e v e n ，l n e 有5 8 1 4 家店铺， i y 银行则己拥有1 0 4 6 8 台a t m 机。而伊藤洋华堂集团的三种主力业态店铺数量则 更创新高。在日本，伊藤洋华堂( g m s ) 有1 8 1 家店铺，丹尼斯( d e n n y s ) 有 5 8 2 家店铺，7 n 店铺数量更是多达1 0 9 0 1 家。 表li y 集团三种业态店铺分布表 i 地区伊藤洋华 7 1 l d e n n y s 地区 伊藤洋华堂 7 1 1 d e n n y s 堂( g m s )( g m s ) i y 集团网站w w w i t o v o k a d o i v u , c o i 艮 6 北海道 1 48 1 7京都11 4 7 青森 4火阪34 5 51 4 秋田 l兵障43 2 56 岩手 l7静冈64 1 72 2 山形1 1 7爱知83 0 96 0 宫城 33 1 6 滋贺 1 3 8 新泻23 0 4三重 9 福岛 43 5 22 0奈良15 2 桁木 43 2 81 0和歌山3 6 茨城 44 6 01 9 冈山 11 6 6 东京3 31 3 9 81 5 5广岛 1 3 6 5 千叫2 17 1 6 6 7 “il a 1 9 4 琦玉 2 37 7 55 4 福冈 6 3 7 神奈川 2 98 1 59 8 佐贺 1 1 8 群马 33 2 31 4长崎4 8 长野 53 3 8 1 5 大分 1 9 山梨 21 4 49 熊本 1 5 5 岐阜 21 0 富崎 1 1 0 注：1 资料来源：i y 集团网站w w w i t o y o k a d o i y g c o , j p 2 店铺数量截至2 0 0 5 年7 月末 而在海外市场上，伊藤洋华堂集团除了在中国大陆开设有除7 1 l 便利店之外的 经营业态，在欧洲、南北美以及亚洲各个国家及地区均只有7 1 1 便利店这一种经营 业态。截至2 0 0 5 年6 月末，伊藤洋华堂集团在海外2 0 余个国家和地区共开设7 1 1 便利店总计1 7 5 9 4 家。在中国大陆，开设伊藤洋华堂( g m s ) ( 华糖洋华堂商业有 限公司) 共7 家( 北京、成都) ，生鲜食品超市( 王府井洋华堂) 2 家。 第二节伊藤洋华堂集团经营管理模式 一伊藤洋华堂集团业务改革委员会 伊藤洋华堂集团于1 9 8 2 年2 月成立了伊藤洋华堂业务改革委员会。该委员会可 渭是该集团的经营特色之一，甚至一度成为伊藤洋华堂的代名词。自从成立之日起， 委员会已经开了7 0 0 余次会议，几乎没有错过一周。 伊藤洋华堂集团之所以建立业务改革委员会目的在于避免日常业务陷入惰性。 伊藤洋华堂认为为了促进公司业务改革发展，使公司各部门人员信息共享进而确立 有活力的沟通体系，所以有必要召开会议。而事实上通过会议，这种直接的信息交 流对从业人员的观念改革做出了巨大的贡献。 通过定期的业务改革，委员会实现了信息、价值观的共享。这不仅使下属能够 彻底领会领导对经营的想法，委员会成员之间还可以就自己如何实现单品管理的具 体事例进行报告。以下是业务改革委员会具体内容：店长会议：由全国的地区经理、 店长出席，进行有关业务改革的信息交流。地区会议：分地区由店长和地区经理出 席，店长发表有关单品管理的实例，全体人员共同讨论存在的问题。部门经理会议： 各店铺负责衣、食、住、行的部门经理按部门集中，进行有关本部门商品动向等信 息交流。主管经理会议：由各店铺、销售处的主管经理参加，分类别进行商品展示 并向买方介绍新商品，彻底贯彻“现场第一主义”，明确介绍商品特征。至于各会议 所需的时间，除店长会议外，规定为一个半小时，并要求必须严格限制在此时间之 内而且一定要有最终结论。 在上个世纪八十年代，集团公布了面向公司内部的行动纲领。当时这个纲领分 为如下七个项目1 ：排除积压无销路的商品( 针对订货与接受订货、日生产量、 未交货、迟交货、脱销、数量不足等系统性程序) 减少库存量，降低损耗。 畅销商品的投入和品牌商品的管理销售额递增。资本及劳动生产率( 空间、 分配的弹性化，作业分派的联动，包含p o s 运作在内的单品信息系统的确立) 。 从上游企业吸收利润并向上游企业提供利润( 契约体系的确立及本公司风险策略的 实施) 。商店自主性的确立及买方、发行商、收购商、店铺理想的集体协作。职 员部门的业务改革。将基本业务做好后再转向其他业务( 向虚拟店铺业务、百货 店事业等方向扩展) 。 伊藤洋华堂集团从商品购入开始对物流、信息系统等涉及整个事业的关键问题 进行逐一改革、加以解决并谋求价值观的共有化。 二伊藤洋华堂的店铺经营战略 1 9 8 1 年“店铺经营”启动之初，公司曾对职员传达的三个重点计划。( 1 ) 店址选 择战略。所谓店址选择战略，指在好的、没有问题的地方设立店铺，并满足以下三 李东赞日本伊藤洋华堂流通革命的旗帜，中国人民大学出版社2 0 0 0 第3 9 页 8 个条件的店铺。利润上升的店铺( 即受消费者欢迎的店) 。当消费者有购物欲望 想要买什么时候，立刻就会想到那么就去那家店，即会让消费者将想法立刻转化为 行动。( 2 ) 商品战略( 含商品开发) 。要靠商品来战胜其他公司。由于消费者购物方式 不断变化，而且竞争对手也不断增多。在这种情况下再采用死板的做法已无法适应 随时变化的情况，必须考虑对付这些状况的新方法。( 3 ) 经营管理。经营管理是指为 了提高生产率，所需要做的工作。很显然，要使生产率提高仅靠减少人手是无法实 现的，要达到这一目标就必须提高销售量。为了实现以上三个重点计划，最关键的 也是店铺经营的核心就是要很好的调整商家与顾客之间的微小的波长偏差，即商家 要细心观察并尽力满足顾客的要求。公司要求“当公司所怍的工作刚好能够满足顾 客的要求时，商品就会卖得好。从这个意义上讲，一定要非常细致的安排好各类商 品品数及其摆放、促销时间，仅仅有粗略的计划是不行的。更确切地说，确立计划 的构造很重要。商家自己进行考虑、实施、评价要养成这样的好习惯。”现今， 公司的这要求已经彻底贯彻到了整个伊藤洋华堂集团。 三小组m d 模式 小组m d ，即是指生产、批发、销售三位一体，进行畅销产品开发的小组商品 计划。 伊藤洋华堂集团是在对业态进化实施战略性适应的同时，用小组m d 的独特方 式进行商品开发。生产厂家与零售商联手，开发生产品质、价格都让顾客满意且在 其需要的时候就马上可以买到的商品，也就是把过去从上游( 生产厂家) 流到下游 ( 零售商) 的直的路线弯一下，使之变成环状。通常情况下，生产厂家预测市场需 求，并生产出成品，然后通过批发供给零售商，但从生产到交货的周期很长。因此， 从得到零售业现场的反馈再追加生产，这种做法最终导致耽误供货的事例不胜 枚举。而小组m d 这种方法正是从根本上转变生产者为主体的生产体制，并且是伊 藤洋华堂集团最著名方法论之一。 小组h d 是指t e r m - m d 即小组商品计划 9 第二章伊藤洋华堂( g m s ) 在华经营战略分析 第一节伊藤洋华堂( g m s ) 在华经营状况 一伊藤洋华堂( g m s ) 在华经营状况概述 伊藤洋华堂集团旗下的伊藤洋华堂( g m s ) 目前在中国共拥有两家子公司，分 别是华糖洋华堂商业有限公司和成都伊藤洋华堂有限公司。 华糖洋华堂商业有限公司于1 9 9 7 年9 月成立，是一家拥有资本金6 5 0 0 万美元， 按照由中国糖业酒类集团公司出资5 1 1 、伊藤洋华堂集团出资3 6 7 5 、伊藤忠商 事出资1 0 5 8 、伊藤忠( 中国) 集团有限公司出资1 6 7 的比例构成的合资企业。 伊藤洋华堂集团于1 9 9 6 年4 月获得了中国国务院允许其在中国全国境内开展连 锁经营的许可。这是中国国务院面向外资零售企业首次颁发的类似许可，一时间使 得伊藤洋华堂在世界零售业界内获得了瞩目。伊藤洋华堂集团在中国( 北京) 的g m s 店铺名为“华堂商场”( 华糖洋华堂) ，现有店铺5 家。 伊藤洋华堂集团除北京之外还接受了四川省成都市的开店申请，并于1 9 9 6 年 1 2 月设立了“成都伊藤洋华堂有限公司”2 。该公司拥有资本金1 7 3 0 万美元，按照 由伊藤洋华堂集团出资5 1 、中国糖业酒类集团公司出资3 5 、伊藤忠商事与伊藤 忠( 中国) 集团有限公司共同出资9 ，并由永利都( 成都) 房地产开发有限公司 出资5 的比例构成。成都伊藤洋华堂有限公司拥有于1 9 9 7 年1 1 月开业的“春熙 店”和于2 0 0 3 年9 月开业的“双楠店”两家店铺。 与其他日资零售商首先选择在以香港、广州等南部城市为中心，进而开展进军 中国的策略有所不同，伊藤洋华堂集团选择首先在北京、成都开始其中国之路。 二北京开店的发展战略 由予北京会在2 0 0 8 年7 月时首次举办奥运会，所以现阶段北京市的地铁、高速 公路、机场扩建等工作都在快速发展进行中。正如在东京奥运会( 1 9 6 4 年) 以及首 尔奥运会( 1 9 8 8 年) 举办前夕所看到的情景那样，奥运会举办国在奥运会之前的四 年间的实际g d p 平均会增长1 0 左右。而中国在1 9 9 6 年2 0 0 3 年的5 年间的g d p 华糖洋华堂商业有限公司网站w v 眦h t s t o i c c 0 1 1 1 2 成都伊藤洋华堂有限公司弼站w w w i y c d m 1 0 的实际成长率达也已到了7 9 ，随着奥运会的临近，中国政府现阶段又采取扩大内 需的经济政策，因而可以预料中国的经济成长率还会有较高的增长。 华糖洋牛堂目前已在北京开店5 家，并计划在2 0 0 7 年底在北京开店1 0 家。现 在华堂商场还接收到来白天津、沈阳等很多地方的开店中请，但是伊藤洋华堂集团 为了能够在中国确立一种彻底的优势地位，还是决定要先进入北京并开出相当数量 的店铺，并在2 0 0 5 年2 0 0 7 年这几年间要以每年开两间店铺左右的速度继续在 北京发展。 当初伊藤洋华堂集团在获得国务院的开店许可时，还被告知中国方面对其的几 点期望在中国开展真正的连锁店铺形态的同时，也要尽可能进行零售业的改革。 具体要求如下：导入p o s 系统。开设以中产阶级为主的店铺。积极传播 中日两国的传统习俗。( 希望能够在中国开设可以进行单品管理的连锁店铺。 中国和e t 本有所不同，在中国基本上都是夫妇两人为双职工，所以要开设适应这些 人品位以及符合他们消费能力的店铺。是指要积极的通过相应的促销活动将t 3 本 传统节日传达给中国人。另外，像中国的元宵节这样的中国传统节日也要在店铺的 活动中积极进行宣传介绍。这样做的原因在于即便在中国，现在逐渐的淡忘本国传 统习俗节目的人也在不断增多。) 表2 华糖洋华堂在北京店铺分布状况 店名开店日期地址 营业面积( 平方米) 十里堡店1 9 9 8 年4 月2 8 日朝阳区朝阳路甲3 号京港城1 4 7 0 0 市大厦 丰台北路店2 0 0 3 年1 2 月5 日丰台北路7 9 号冠京大厦9 0 0 0 弧运村店2 0 0 1 年1 2 月1 2 日 北京市朝阳区北四环东路82 1 0 0 0 号千鹤家同 西直门店2 0 0 5 年4 月1 4 日 北京市西城区西直门外大街 1 8 7 0 0 1 1 2 号 大兴店2 0 0 5 年1 月2 7 日 北京市大兴区康庄路1 0 号 1 2 0 0 0 那尔水晶城 注：1 资料来源：华糖洋华堂商业有限公司网站w w w h t - s t o r e c o m 2 店铺数量截至2 0 0 5 年7 月末 l l 一单品管理 第二节华糖洋华堂的经营特色及策略分析 单品铃蝉是伊藤洋华堂集团在2 0 世纪8 0 年代提出并逐步完善的重要经营理念， 现在已经发展成为其经营理念的核心，为其识下各个公司所采用，并为世界零售业 界所认可和称道。 首先我们应当了解单品的定义，即指包含特定的自然属性与社会属性的商品种 类。对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生 产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单 品。在连锁零售门店中有时称单品为一个s k u l 。当然，单品与传统意义上的“品 种”的概念是不同的，用单品这一概念可以区分不同商品的不同属性。例如：单听 销售的可口可乐是一个单品s k u ，而整扎销售的可口可乐又是一个单品，这两个单 品在库存管理和销售是不一样的。 单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所经营的每一个具体的商 品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过 这种商品品利，的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品 的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确确定进货的品种和数量，最大限度的 为顾客提供他们所需要的商品。例如，猪脊肉可细分为肉丝、肉块、肉馅、肉丁等， 而肉块又可分为5 0 0 克包装、3 0 0 克包装、2 0 0 克包装不等。根据商场对社区已有的 调查，对各种商品的销售情况做出分析判断，如果3 0 0 克肉馅卖得火，就多加工一 些。通过单品管理，华糖洋华堂可以准确把握一天中不同时间段，不同天气以及受 其他因素影响，消费者需求会发生怎么样的变化。然后，华糖洋华堂就可以明确对 消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合，改变商品展示形式，开发新产品。 最后，华糖洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。通过假 设一采取行动一检验这样一个循环，华糖洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的 需求。 对于零售商来说，除了由积压商品和废弃耗损商品导致的销售损失外，由于畅 销商品脱销而引起的销售损失( 机会损失) 也是阻碍零售业发展的一个主要因素。 通过单品管理，华糖洋华堂可以对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地 消除这种机会损失。 。s k u 中文译为最小存货单位，英文食称为s t o c kk e e p i “8u n i t , 简称s k u ，定义为保存库存控制的最小可用单位 例如纺织品中一个s k u 通常表示规格，颜色款式。 为支持上述“单品书：理”思想的实际运作，伊藤洋华堂集团在2 0 年间斥巨资与 著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机篱理系统p o s 系统，并不断追 踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前己历经三代。 所渭p o s 系统，即指销售时点情报符理系统( p o i n to fs a l e s ) ，及时掌握销售 情报，并将之累计及分析。p o s 系统的基本原理是将后台建立的商店各项资料如品 名、货号、国际条码、规格、单价、部门、促销价等资料，传输至前台收银机；收 银员只要扫描其国际条码或货号，或者自行输入货号，即可将每一笔销售信息纪录 传输至后台电脑。随着订货系统的效率提高，通过p o s 系统，经营者能及时把握消 费者需求的变化，这样p o s 对商品订货的重要性越来越明显。在用光学扫描装置读 取商品条码的同时，销售人员也将顾客的年龄层加以分类，在电子收银机的按钮上 作分类、处理，记录什么时间、什么样的客人买了何种商品等等信息。这套系统除 了收集各种商品信息外，还可以对这些信息进行分析，为营销决策提供参考。 强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思 想的实现奠定了可靠的技术基础。9 0 年代初、伊藤洋华堂集团的计算机系统中引入 了一种名为g o t l 的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行 现场定货成为可能，从而解决了单品管理实旋过程中的最后一个瓶颈。 此外，通过改进与消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前华糖洋华堂正在设 计一种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。例如，在华糖洋华堂的服 装和家居用品部，通过对货架进行调整，力图在日常生活的背景下展示商品，从而 适应人们日益提高的健康意识和日益流行的单身食品服务，华糖洋华堂还推出了新 鲜食品的柜台服务，使华糖洋华堂能够以准确的数量提供消费者所需要的美味以及 高质量的商品。 打破常规和原有经验的限制，华糖洋华堂正以一种积极主动的方式向消费者提 供商品。通过主动营销，华糖洋华堂努力在销售情况特殊的商店里建立个性化的商 品项目。例如，以单品管理为基础，华糖洋华堂灵活地调整卖场布局，展示商品数 量、货架空间，努力减少库存短缺，通过调整卖场以适应需求上的变化。华糖洋华 堂的目标是使商店成为新商品时刻等待顾客的地方，即使对那些经常光顾商店的常 客也是如此。在华糖洋华堂的商店里，不是简单的将商品摆放在销售现场，而是基 于“准确地向顾客传达商品所具有的价值信息”的商品陈列理念，认真研究商品的 特征，不断尝试新的陈列方式和销售方法。在方便顾客选购商品的同时，创造新的 卖点。例如，服装搭配组和建议。在华糖洋华堂的商场里，即使是数量最多的商品， 也要进行各种各样的搭配组合。通过服装搭配组合，直观地向顾客展示华糖洋华堂 1 c o t 是指图形定货终端。 的购买建议，一件衬衫与外套、裙了、裤了的不同组合，可以使顾客享受不同的穿 着效果。可以说，通过单品毹一理伊藤洋华堂集团使其所有商店的每一个环节都变成 了其战略营销的基础。 二管理信息系统的分析 华糖洋华堂在组建之初，就将实施全方位的计算机管理1 作为重要的战略方针， 并0 l 进了先进的计算机管理系统和日方的管理经验，并为此投入了巨额资金。华糖 洋华堂在经营管理中对计算机系统应用的深度和广度的认识，在当时乃至现在的国 内零售企业中部是非常突出的。 1 单品管理模式是系统设计的出发点 计算机系统作为企业经营管理模式的凝结和重要体现，必须以企业的经营理念 与特色、管理方式和成熟的业务流程为基础并将其全面地融入系统的设计和运用当 中。因此，作为华糖洋华堂重要经营管理特色的单品管理模式，就成为了其计算机 系统设计和实施的主要出发点。 所谓单品就是可能导致消费者产生购买行为差异的最小商品。华糖洋华堂的计 算机系统以单品作为最基本的管理对象，以实现单品管理思想为根本需求，设计开 发了功能强大的业务予系统，并在此基础上构筑了与业务系统资源共享的、使财务 系统和人事系统一体化的系统整体，形成了及时、准确、详尽、流畅的信息流，实 现了对企业的全方位计算机化管理。 2 业务系统资源共享 业务系统的基本功能是直接记录和反跌各种业务信息，它是各个子系统中最为 庞大的，包括了进货管理、销售管理、毛利管理、预算管理和店铺损益管理、报表 管理等功能。 进货管理的功能是按单品分别记录进货、修正、调拨和退货等广义的进货信息， 并进行库存管理的相关计算。这些信息同销售、单品盘点结果等数据将作为采购员 订货的参考资料。在华糖洋华堂的系统中，仅进货传票就有五十余种之多，这些传 票分别对应不同的经营方式( 经销、代销、店中店) 、不同的结算方式( 外部结算 中国零售企业网忡w 1 e a d s h o p c o m c 1 1 1 4 类、内部非结算类) 、不同的记账方式以及不同的修正方式( 金额、数量、增减) 。 通过这些传票的细分，规范了不同的业务种类，同时也使计算机系统内部处理变得 简捷。 销售锈：理以前台的p o s 系统为摹础，配置了功能强大的分析工具。任何一个单 品部可咀随时追踪到不同时间段的销售额和销售数量以及预比、去比等相关信息， 同时还可以设置多个不同指标，查询各个单品或若干单品的集合对于一定分析期间 内销售、毛利、库存、损耗等实际经营结果的贡献度，便于采购员及时迅速地调整 商品结构。此外，p o s 系统还可统计出因售价变更而发生的每一单品的成本折扣额 数据。通过灵活运用销售管理了系统，经营人员可以有效地研究和把握商品畅销与 否及相应规律。 毛利管理是营业部门最为关注的予系统。作为反映公司经营结果的最重要指标 之，准确、及时地计算毛利是毛利管理系统的基本和核心功能。针对不同商品经 营和管理的特征，华糖洋华堂将所有商品按进价核算和售价核算两种方式进行区别 管理：其中进价核算针对的是将不直接销售的进店原材料加工之后再卖出的商品， 主要是生鲜食品( 多半为称重出售的商品) 。进价核算方式以商品进价为依据，记录 进货金额、库存金额以及盘点金额，并以此计算出最终实现的毛利。它的优点是减 少了变价环节中的繁琐操作，适应了生鲜商品销售的特点，方便了生鲜商品部门的 运作。而售价核算方式则以商品售价为依据计算各项指标，可以控制售价、确保毛 利，是大量采用经销模式进行经营所必须的管理方式。 预算系统可录入各个营业部门的销售、毛利、人员、经费、卖场面积等年度、 月度或日别的预算数值，然后根据该目标计算各指标的预比数值，以此项衡量各部 门的目标完成情况。 店铺损益系统作为业务系统的一个重要组成部分，可以通过接口程序接收人事、 财务系统的结果数据，综合处理来自各个子系统的销售、毛利、其它业务收支、各 岗位人工成本及各种费用数据，自动生成各个营业部门在不同层次的损益情况。公 司的高级管理者可以通过这些信息了解企业经营管理各个方面的统计报表，例如预 算完成情况、人员和面积效率、各项费用和人工成本配置的合理程度等，以此作为 检查经营业绩的重要依据。营业部门的管理者更可通过这些信息在各自的责任与权 力范围上了解自身的经营成果，一目了然地发现问题、及时改进工作。这种各个系 统之间有机、互动的衔接是华糖洋华堂的一大亮点。 3e r p l 的核心 e r p 是指e n t e r p r i s er e s o u r c ep l a n n i n g 即企业资源计划 华糖洋华堂对于计算机系统的理解是站在e r p 的角度和高度来认识的。虽然 e r p 的概念起源于制造业，然而由于认同于它的理论本质，将企业导入利实施计算 机系统视为建立涵盖企业运作全过程的锊理信息平台。它不仅仅将计算机系统视作 辅助辑；理的工具，而且意味着对企业进行全方位的业务整合和重塑。 零售业企业与一般工业品制造厂商有所不同，它在人员流、物品流、资金流、 票据流等几个方面比制造厂商的业务要复杂、琐碎，受干扰的因素也更多。虽然制 造产业的e r p 系统从发达国家移植到中国相对比较成功，但是对于国内的零售业来 说从发达国家移植相应的e r p 系统则要困难得多。由于社会环境、民俗习惯、法规 体系、行政管理方式等等方面的差异，事实上根本无法对外方成熟的e r p 系统做简 单地移植，而需要在保留系统模型指导思想的基础上进行大i 幅度地再次开发。 零售业店铺中导入和实现e r p 系统，核心问题不是技术与设备，其关键在于企 业经营的思路、人员或商品管理的方针、业务工作的流程、组织的体系结构、促销 的方式与手段等看上去和计算机没有任何关联的事情。e r p 的导入和实施过程，就 是对企业这些管理经验的整理、规范、融合、升华，再凝固和沉淀到计算机系统上 的过程。只有企业的经营理念和运作流程高度成熟并在企业内部深入人心，被员工 认真执行，e r p 系统才能成为众多企业员工的共享资源和共同工具，并在激烈的商 战中发挥出其强大的作用。 三物流管理及体系分析 1 在日物流体系分析 伊藤洋华堂集团在日本店铺众多，因此在日本全国大部分地区采取的是共同配 送。由于该集团在日本的“共同配送”规模很大，而且也正是由于通过将其供应商 的库存加以集中并组织其进行物流的仓储配送，伊藤洋华堂集团的单店效益才能多 年排列在全球的第一位。 而现今，伊藤洋华堂集团则又在东京圈内改造完成了其新食品物流体系2 。其特 征为瀑天研究店内物流以减轻店铺的作业负担，到货的精度达到了五万分之一，在 世界上还很少见到运用这样高度现代物流系统的案例。 供应链的大幅度改革 伊藤洋华堂公司一直致力于物流的效率化。“窗口批发商”这一制度已为伊藤洋 2 博锐管理在线w v , w , b o r a i d c o r n 华堂应用许久，该制度是将若干个批发商的业务集中作为窗口的批发商，以简化向 店铺l i 己货体制。但是，得到广泛应用的这一制度也存在着改善的必要。 为了提高公司物流效率，1 9 9 9 年1 0 月新的加工食品物流中心投入运营。具体 方式废弃3 处公司自有的集散型物流中心，将6 所在库型物流中心集中于4 所， 全部为在库型的一揽予物流中心，除了加工食品之外还有糕点利酒类，中心的运营 委托给食品批发商的各个公司。这样不仅做到了从窗口批发商到店铺的物流效率化， 而向物流中心送货的厂家也由原来的1 8 家减少至4 家，极大的减少了作业量。这种 新物流系统不仅对店铺的销售物流，对于厂家物流也进行了合理化调整，并更加注 重加强供应链管理意识。 由信息技术支撑的不同货架到货方式 对于零售企业来讲，从商品接收到货将商品展示到卖场的这一过程往往负 担较重，这丰要由于不仅需要区分一般商品和特卖商品，还要进行验货、向卖场中 不同货架进行码放等细致的作业。新的物流系统将这些中间作业全部省略并进行了 改善，实现了商品卸货后可以向卖场中的货架直接上货，能够达到这样的效果完全 靠的是信息系统。先调查各个店铺中货架与商品的关系，再将商品与其货架的货位 输入物流中心的计算机系统中，在计算机系统上建立起商品与店铺，以及与货位的 关联，通过计算机系统自动地识别商品数量，应该补充到哪一家店铺的哪一个货位 上。完成这样复杂的区分作业系统的到货精度能够达到5 万分之l 。因此可以说这 种以货架为单位进行到货的“不同货架到货方式”确实做到了最效率化。 新物流系统还引入了鲜度维持管理系统，商品的主文件中设定了商品有效期和 准许销售期限，在商品入库时输入制造年月，计算机系统就可以自动进行判断是否 可以入库。在库商品严格地按照先进先出进行作业，每日由作业人员检验商品日期， 为保证不出现超过准许销售期限的商品，对接近准许销售期限的商品提供警告功能， 采用双重保险方式。 共同配送中心 伊藤洋华堂集团在琦玉县川口市有个共同配送中心，该中心专供供给该集团在 东京都、琦玉县、坜术县、茨城县5 1 家店铺的货物供应。该中心一年基本的业务处 理量金额约为2 5 0 亿日元，全年无休。 该中心在上午进行入库作业，为了提高作业效率，采用指定时间到货方式，送 货迟到的允许范围约1 5 分钟。作业人员使用下载了订货数据的手持式电脑终端，将 入库商品与下载的数据核对后进行确认。然后将商品分别按特卖的分类进入保管货 区或自动仓库。店铺接收订货截止中午1 2 点，配货作业从下午2 点半开始，根据每 日的订货量不同一般需要进行到晚上2 0 点左右。较近的店铺在傍晚时分出库、在晚 2 0 点左右送达，较远的店铺是在第二天开店前的早7 点至8 点到货。考虑到噪音等 问题，在避免深夜到货的同时在开店前结束到货。 在伊藤洋华堂的店铺，过去员工8 点上班到1 1 点补货还未完成的情况屡见不鲜， 新的物流系统运营后，1 0 点过后再没有陈列商品的现象发牛，不同通道到货方式的 实施，大大提高了店铺的补货效率。 到货商品所花费的时间从8 0 分钟大i 旧度缩短到2 0 分钟，也实现了店铺的无验 货作业。缩短的时f 司用来进行订货和接待顾客，使店铺的顾客服务水平也得到提高。 伊藤洋华堂与其他零售商不同，没有多余的店铺库存，也没有无效的物流作业。 即使在欧美也还见不到这样的现代物流系统，也可以说企业物流革新的典范。 2 在华物流体系分析 1 9 9 4 年9 月，伊藤忠和中国丝绸进出口有限公司成立了北京太平洋物流有限公 司，该公司位于北京机场附近，当时主要从事保税和一般仓库及卡车运输业务。3 年之后，伊藤洋华堂集团由伊藤忠商事引入中国。伊藤洋华堂实现合资成立华糖洋 华堂商业有限公司之后，虽说又成立了伊藤洋华堂中国食品有限公司，专门为前者 做食品供应。但时至今日，华糖洋华堂都没有自营的物流中心，目前在中国的物流 策略是除了供应商直送之外，就是外包给了作为第三方物流公司( 太平洋物流1 ) 。 而且华糖洋华堂的外包比较彻底：制造商和批发商把卖给伊藤洋华堂的产品， 统一运往太平洋物流在京郊设立的仓储中心，再由太平洋物流统一配送到伊藤洋华 堂的各个店铺中。中间发生的物流费用，都是由太平洋物流去跟制造企业或批发企 业直接结算。即华糖洋华堂下订单，太平洋物流送货。 但是从目前的状况来看，华糖洋华堂的物流体系也面临很大的难题。正如前文 所述，伊藤洋华堂集团在日本采取的是共同配送。然而，华糖洋华堂的销售模式决 定了在中国并不具备实现共同配送的前提。在日本，伊藤洋华堂有8 0 的商品都是 经销，只有2 0 是代销，但在中国却正好反过来，8 0 是代销，2 0 9 6 才是经销。因此， 鉴于华糖洋华堂在中国的零售规模还未达到相当的程度，所以只能暂时采取供应商 直送及姊包。但是这中间也存在着很多问题，例如食品配送对第三方物流有很高的 要求，但目前在中国能为零售企业提供这种贴身服务的企业也少之又少：还有像冷 链物流，无论是乳制品还是肉制品，几乎都有温度的要求。这些商品中按照配送的 不同要求分为4 个温度区：冰块、冰激淋、冷冻食品等放在零下2 0 摄氏度的冷冻区： 牛奶、乳制品、生菜放在零下5 摄氏度的微冷区；休闲食品、杂货等放在恒温区； 环球供应链w , w t g s z n c t t o m 而龠饭类、烧烤类商品刚放在2 0 摄氏度的温暖区。实际上太平洋物流也仅仅只是为 华糖洋华堂做恒温型商品配送，因为此类商品运作难度较小，有利于迅速建立共同 配送体系。而冷冻型、微冷型商品运作要求高，又涉及商业秘密，共同配送难度较 大，很多物流公司可能不具备这样的能力。而且，由于食品的安全问题通常牵扯着 大卖场的生命线，所以对于食品的要求非常严格，在食品从原料种植到采购、生产、 流通加工再到配送的整条供应链上，稍有差错就会影响食品安全。 由于华糖洋华堂在北京开店规模不断扩大，再加上7 一ll 利王府井洋华堂生鲜食 品超市( 约克红丸y o r kb e n i m a r u ) 的加入，伊藤洋华堂集团正在考虑如何在中国 开展“共同配送”。 日本伊藤洋华堂集团配送机制的形成，经历了供应商店镝直送、特定供应商汇 总配送和建立共同配送模式三个阶段，在中国恐怕也将经历这样一个过程。 四人才的管理和策略分析 l 在日人才管理和策略分析 伊藤洋华堂集团是很注重培育人才的，在日本，伊藤洋华堂很早就已经建立了 重要的能力开发系统，它们都是支持员工进行自我启发的系统。伊藤洋华堂为那些 希望通过自己努力，获得成长的人提供各种形式的学习机会并给与帮助。这些形式 都是帮助大家学习，主要着眼于为人安排，替人着想。 伊藤洋华堂集团对于人才尤其是领导者的具有代表性的要求1 有如下几点： 尽早持有自已的意见。卖场真正的最高责任人是领导者，因此对卖场的商品 必须是最清楚的，主要是为了在商品的订货、整理、补充方面不输给任何人。但是， 如果没有自己的主见，这些要求就无法实行。因为没有主见的人，通常只是听任买 主和总部的摆布，惟命是从。而有主见的人则能从过去的实绩、顾客层次的考虑出 发，对买主和总部提出有建设性的意见。 有目标地进行工作。不能安于程序化的工作，必须要打破现状，无论是商店 经理还是公司本部职员，都不能等待别人来指引方向，应该按照自己的目标开展工 作，这一点很重要。为此，首先应按自己的方式设定自己的目标，而且也不能仅局 限于提高销售量，要时刻牢记伊藤洋华堂集团的基本理念是“站在顾客的立场”，所 以应把“追求对顾客的优质服务”作为目标。 不怕失败。如果人惧怕失败会使一切变得消极并常常会导致机会的丧失。在 李东贤日本伊藤洋华堂流通革命的藤帜。巾国人民大学m 版社，2 0 0 0 ，第9 7 页 伊藤洋华堂，即便行动是以失败告终也能被谅解。只要自己认为是对的，就应该不 怕失败并保持积极行动的态度。 2 在中国的人才符弹和策略 在中国的华糖洋华堂也和在臼本一样是个热衷于培养人才的企业。对于华糖洋 华堂来说所谓“体制”就是指“人”的问题，即能否确保录用到合适的人才，是否 对其进行了充分的教育。 现在对于华糖洋华堂来说最大的任务就是人才本地化培养合格的中国锊理 人才。随着本地化进程的不断加速，乘着中国经济热潮到中国来掘金的日本企业很 多，但是中国人特别是在日本企业工作的中国人对日企的评价却并不好。这中问最 大的理由就是日本人并不会赋予中国人较高的职位，很多中国人都会感觉到在日企 中工作会有职业发展的