【房地产——北京公交房地产绩效考核管理办法】（DOC50页）.doc

北北京京公公交交房房地地产产绩绩效效考考核核管管理理办办法法 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 目目 录录 第一章.总 则 2 第二章.考核组织管理 3 第三章.考核方法 4 第四章.季度业绩考 8 第五章.年度业绩考核 10 第六章.年度能力考核 12 第七章.部门业绩考核 13 第八章.申诉及其处理 14 第九章.附 则 16 附录一：能力考核指标定义表.17 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明.22 附录三：能力考核评分表设计及填表说明.26 总 则 适用范围 本办法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公司” ）所有 正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命 的高管人员的绩效考核按照业绩合同管理办法执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计 划的实现。 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从 而有效提升公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向。 定性与定量考核相结合。 多角度考核。 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 考核组织管理 公司考核管理委员会职责 由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如 下： 负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； 审阅公司一般员工的年度考核结果； 最终处理员工考核申诉。 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理实施细则； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查； 通报公司员工季度/年度考核工作情况； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、 奖励惩戒等的依据。 各部门经理的职责 负责本部门考核工作的整体组织及管理； 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 负责制定本部门员工的考核指标； 负责本部门员工的考核评分及统计汇总； 负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划， 并对考核工作情况进行通报。 为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调 动、培训、奖励惩戒等的依据。 考核方法 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日 内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。 不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核 关系见表 1。 表 1 考核关系表 考核对象考核关系 高管人员直接上级 部门经理直接上级、同级考核 一般员工直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效 维度和能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不 同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作 任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指 标。 关键业绩指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算出， 用于评价当期的业绩。 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创 造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。 运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量， 体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包 括销售额、费用率等。 组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管 理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力 的能力，包括员工满意度、人才流失率等。 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据 被考核人的表现来评分。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位 所需要的素质能力。指标定义详见附录一表 1-1。 绩效指标设立的原则 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人 所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键 指标，一般为 36 个； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上 一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞 争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努 力达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而 不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具 有最终决定权。 绩效指标的设立 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职 责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人 当期工作计划； 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从考核附 件：绩效指标参考中选取或根据实际情况定义新指标，报 上一级主管领导审批后实施； 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并 报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指 标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 指标的权重一般不低于 5%，过低则难以在全体指标中体现出作用； 指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现出不同指标之间重要性的 差异。 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重， 双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分 了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依 据，在被考核人有疑议时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 考核等级 一般员工个人绩效考核结果按部门分组，所有部门经理编为另一 组，各组按照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等 级，应参考表 3 所列的比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。 图 1 绩效考核结果参考分布图 优优 良良 中中 基本基本 合格合格 不合格不合格 高高 考核分数考核分数 低低 表 2 个人业绩考核结果参考比例表 综合评定等优良中基本合不合格 级格 参考比例 5%-10%15%-20% 其余15%-20%5%-10% 季度业绩考核 季度考核对象为各部门经理及以下的正式员工。 调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加 考核。 季度考核流程 季度考核流程包括以下几个步骤： 启动考核：各部门经理在期初启动考核工作。上期的考核评定和 下期工作计划确定一起启动。 确定绩效目标 在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延） ，直接上级根据公 司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考 核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填 写绩效考核表 。对于易量化考核的内容采用 35 个关 键业绩指标进行考核（参见绩效指标 ） ，对于不易量 化考核的内容采用重要工作计划（任务）及工作目标设 定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务 的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导 和考核依据。 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须 及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出 改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的 绩效考核表 ，并向上一级主管报请批准。 收集资料，考核任务绩效 考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面 的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成 值，对比目标值，计算各项指标得分，填写绩效考核表中考核评 分部分。 统计汇总考核结果 各部门经理收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公 司的考核评分资料，汇总考核结果。 审批考核结果 各部门经理的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人 员的考核结果由公司主管领导质询、审批。 考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。 直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考 核人的意见并详细记录。 考核表设计及填表说明见附录二部分。 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结 果。考核结果对于薪酬的具体影响见薪酬管理办法 。 年度业绩考核 年度业绩考核范围 年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员 工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公 司批准可以不参加年度业绩考核，考核结果视为中。 其中：总经理由董事会考核，其他高管人员由总经理考核，均按 照业绩合同管理办法执行。 个人年度业绩考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 表 3A 部门经理考核维度、权重表 考核维度考核人年度考核权重 年度部门考核值经理办公会 30% 季度个人考核平均值 70% 表 3B 一般员工考核维度、权重表 考核维度考核人年度考核权重 年度部门考核值经理办公会 10% 季度个人考核平均值 90% 个人年度业绩考核流程 每年元月 110 日，人力资源部组织公司内部的满意度调查，调 查表格参见绩效指标参考 。 各级人事行政责任人员在每年元月 1015 日汇总被考核人的评分。 每年元月 15 日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年度 业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公 司总经理批准执行。 部门一般员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终 考核结果，并做出奖惩决定。 直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确 定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。 考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。 个人年度业绩考核结果的用途 个人年度业绩考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终 奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。 依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几 类： 职务等级升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工， 列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。 年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格” 的员工给予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员 工将被解除劳动合同或待岗。 工资等级升降 年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩 效考核为“不合格”的员工岗位工资下降一档。 年度奖金分配 在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。 岗位职务聘任 年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。 培训 针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的 员工，优先列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格” 的员工，由人力资源部结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助 员工改善绩效。 年度能力考核 考核周期 能力考核按年度进行。 考核范围 同年度绩效考核。 能力定义 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要 的素质能力。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分 为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和 组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书 面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能 力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。 考核目的 年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪， 考核结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的 一项重要依据。 考核关系 表 4 考核关系表 考核对象考核关系 各级主管直接上级、同级、下级考核 一般职员直接上级、部门同级考核 考核流程与办法可参见年度业绩考核 部门业绩考核 部门业绩考核目的 部门业绩考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人业绩 考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过 部门业绩考核，可以促进从部门经理到一般员工都充分重视部门直到 整个公司的整体业绩。 部门业绩考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年 度考核。 考核周期 部门考核为年度考核，考核周期与个人业绩考核相同。 考核关系 由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考 核管理委员会指派经营管理部分析上一考核期公司业绩状况和本期的 经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会 通过后执行。 考核流程 考核流程与办法可参见个人年度业绩考核。 考核指标及权重 考核指标分为以下四类： 公司整体经营指标 满意度指标 财务指标 关键能力/重点工作指标 申诉及其处理 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式 向人力资源部申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理 机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人 力资源部负责调查协调，提出建议。 提交申诉 员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉 书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。 申诉受理 各部人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理 的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申 诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查， 然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调 的，上报公司考核管理委员会处理。 申诉表格见表 5 及表 6。 表 5 员工申诉表 申诉人姓 名 部门岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人申诉日期 表 6 员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间接待人 问题简要描述：问题简要描述： 调查情况: 处理记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注： 附 则 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密，考核 结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审批。公司人 力资源部负责解释。 本办法自颁布之日起实施。 附录一：能力考核指标定义表 附表 1-1 员工能力指标定义表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分 填写在相应栏内。 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力人际交往能力 5432 关系建立： 易与他人建 立可信赖的 积极发展的 长期关系 能够与他人 建立可信赖 的长期关系 较为自我， 不易与他人 建立长期关 系 刚愎自用, 不易与他人 相处，自我 封闭 5432 团队合作： 善于与他人 合作共事， 相互支持， 充分发挥各 自的优势， 保持良好的 团队工作氛 围 能够与他人 合作共事， 相互支持， 保证团队任 务的完成 团队合作精 神不强，对 工作有影响 不能与他人 很好合作， 独断专行 解决矛盾： 5432 巧妙地和建 设性地解决 不同矛盾 能够解决已 发生的矛盾， 不致对工作 产生大的负 面影响 解决矛盾手 法生硬，影 响工作顺利 进行 遇到矛盾不 知如何解决 5432 敏感性： 对他人较关 心，容易感 知别人的想 法，体谅他 人，善于领 会他人的请 求，并付之 于适当的言 行 能关心他人， 体谅他人， 领会他人的 请求，有时 帮助想办法 解决 有时能关心 他人，体会 人的苦衷 不太关心他 人，对他人 的需求毫无 感觉 影响力影响力 团队发展： 5432 易于与他人 沟通，积极 促进团队协 作，在团队 中是自然的 核心人物， 并能引导团 队达到组织 目标 能够根据公 司要求努力 促进团队的 协作和沟通， 使工作顺利 开展 尚能与人合 作，但协调 不善，影响 工作 无法与人协 调 5432 说服力： 能够表述自 己的主张、 论点及理由， 比较容易的 说服别人接 受某一看法 与意见 能说服下级、 同事、上级 接受某一看 法与意见 说服别人比 较困难 无法说服别 人，或咄咄 逼人，或逃 避退让 高目标低 应变能力： 5432 待人处世很 灵活，善于 审时度势， 很容易适应 岗位、职位 或管理的变 化所带来的 冲击，并能 顺应其变化 很快适应环 境，取得主 动 待人处世较 灵活，能够 根据公司要 求，认可公 司变化所带 来的冲击， 并能顺利的 完成转变 对公司的变 化或角色的 转变不太适 应，工作开 展有困难 待人处世刻 板，适应性 差 5432 影响能力： 能积极影响 他人的思维 方式和发展 方向 能以自己积 极的言行带 领大家努力 工作 有时能影响 他人 对他人几乎 无影响力或 完全操纵利 用他人 领导能力领导能力 评估： 5432 能合理评价 他人的技能 和绩效，使 下属心服口 服，并能使 下属明确努 力方向 能较为合理 的评价他人 的技能和绩 效，指出其 不足 能够按公司 要求对他人 作评估 无法正确评 估他人 5432 反馈和培训： 善于了解下 属需要，通 过一对一的 反馈和培训 以帮助他人 成长和发展 能够根据实 际情况，通 过培训和反 馈帮助他人 成长和发展 不能很好的 利用反馈和 培训的手段 对下属的工 作无反馈和 培训 5432 授权： 善于分配工 作与权力， 并能积极传 授工作知识， 引导部属完 成任务 能够顺利分 配工作与权 力，有效传 授工作知识， 完成任务 欠缺分配工 作、权力及 指导部属之 方法，任务 进行偶有困 难 不善分配工 作与权力， 缺乏指导员 工的方法， 内部时有不 服怨言 5432 激励： 了解他人的 需求，善于 引导下级积 极主动地工 作，用奖励 和表彰等方 式提高积极 性，并使员 工积极努力 地工作 有制度，能 够利用奖励 和表彰等方 式提高员工 积极性 有一定的制 度，但不能 充分发挥作 用，无改进 措施，员工 积极性不高 工作主要靠 命令与指示 高目标低 5432 建立期望： 善于与员工 沟通，给下 属订立明确 合理的工作 目标和标准 并建立合理 的期望 能够与员工 沟通，给下 属订立明确 的期望目标 和标准 能够给下属 订立工作标 准和分配任 务 无法给员工 建立期望 5432 责任管理： 能够充分与 下属沟通， 督导员工的 工作进展及 时反馈和培 训，让下属 对自己的工 作担负责任 能够与下属 沟通，注重 过程管理， 指导和协助 员工完成任 务 虽能与员工 沟通但缺乏 对员工的指 导和协助 放任自流 沟通能力沟通能力 口头沟通： 5432 简明扼要， 具有出色的 谈话技巧， 易于理解 抓住要点， 表达意图， 陈述意见， 不太需要重 复说明 语言欠清晰， 但尚能表达 意图，有时 需反复解释 含糊其词， 意图不明 5432 倾听： 能够很好的 倾听别人的 倾述，很快 明白倾述人 的想法和要 求 能够注意倾 听，力求明 白 能够倾听， 有时一知半 解 不注意倾听， 常常不知对 方所云 5432 书面沟通： 表达清晰、 简洁，易于 理解，无可 挑剔 几乎不需修 改补充，比 较准确的表 达意见 文章不够通 顺，但尚能 表达清楚主 要意图 文理不通， 意图不清， 需作大修改 判断和决策能力判断和决策能力 战略思考： 5432 能透过现象 看本质，把 握组织面临 的挑战和机 会，兼顾短 期和长远目 标 能够根据现 状，了解组 织面临的挑 战和机会 主要忙于事 务性工作， 有时也会注 意公司的前 景和对策等 问题 对公司的将 来不太关心， 也不注意工 作上可能出 现的机会和 挑战 5432 创新能力： 工作中能不 断提出新想 法、新措施， 善于学习， 注意规避风 险，锐意求 新，在工作 中有较大创 新 工作中能够 努力学习， 提出新想法、 新措施与新 的工作方法 并有风险意 识 安步就班， 很少提出新 想法、新措 施与新的工 作方法 因循守旧， 墨守成规 高目标低 5432 解决问题的 能力：能迅速理解 并把握复杂 的事物，发 现明确关键 问题、 、找 到解决办法 问题发生后， 能够分辨关 键问题，找 到解决办法， 并设法解决 发生问题， 能够去想解 决办法，但 有时抓不注 关键 遇到问题， 束手无策 5432 推断评估能 力：对所做决策 有良好的权 衡和判断评 估 大致能作出 正确的判断 和评估 对事物有大 概的判断和 评估，缺乏 方法和手段， 结果不能十 分可信 对日常工作 经常判断失 误，耽误工 作进程 决策能力： 5432 善于确定决 策时机，提 出可行方案， 合理权衡， 优化选择， 对困难的事 处理果断得 当 善于确定决 策时机，提 出可行方案， 但在权衡、 选择时偶有 适当，大多 数日常事务 处理果断得 当 能够确定决 策时机，但 很少提出可 行方案，常 求助于幕僚 遇事优柔寡 断，缺乏主 见 计划和执行能力计划和执行能力 5432 准确性： 能够按照计 划严格执行， 并确保在每 个细节上减 少差错 能按照计划 执行，比较 注意细节， 偶有差错发 生并能迅速 改正 能大致按计 划执行，不 太注意细节， 偶有差错发 生 工作无计划， 随意，常出 差错 效率： 5432 时间和资源 的利用达到 最佳，工作 效率高，完 成任务速度 快，质量高， 效益好 工作效率尚 可，能分清 主次，能够 按时完成工 作，基本保 证质量 工作效率较 低，需要别 人帮助才能 完成任务 工作不分主 次、效率低， 经常完不成 任务 5432 计划和组织： 具有极强的 制定计划的 能力，能自 如的指挥调 度下属，通 过有效的计 划提高工作 效率，以最 佳的结果为 目的 能根据公司 的要求，制 定相应程序 和计划，在 权限范围内 配置资源， 明确目标和 方针，以及 确保供应的 保障 制定计划和 组织实施有 难度，需要 别人帮助方 能进行 做事无计划， 缺乏组织能 力 高目标低 客户服务客户服务 5432 了解客户需 求：善于与解客 户沟通，准 确 、敏锐 的把握客户 的真实需求， 有广泛的人 际关系，商 品不卖人情 在 能够与客户 沟通，了解 客户需求， 为推销产品 而维持良好 的关系 能够与客户 沟通，为推 销产品而努 力，但不能 准确 、敏 锐的把握客 户的真实需 求， 与客户沟通 有困难，不 能很好的了 解客户需求 5432 客户管理： 通过完善的 客户管理控 制客户信用 风险，引导 双方关系， 提高销售成 功率 有较好的客 户管理，能 够引导客户 期望，注意 客户信用 有简单的客 户管理，能 够与客户建 立关系，未 能分析客户 资信状况 无客户管理， 不了解客户 信用状况， 与客户建立 良好关系 5432 谈判能力： 较高的谈判 技巧，善于 把握对方风 格，控制情 绪，引导谈 判进程，成 功率高 掌握一定的 谈判技巧， 积极促成谈 判成功 谈判中表现 努力，但不 够灵活耐心， 有时因谈判 技巧不足无 法促成谈判 成功 无谈判技巧， 致使谈判失 败 5432 市场开拓能 力：系统的分析 市场状况， 研究潜在客 户，善于发 现新业务机 会，不断总 结市场开拓 经验，积极 联络老客户 发展新客户 有市场开拓 能力，能够 收集市场信 息，竞争对 手情况，维 持老客户开 发新客户 有市场开拓 意识，能够 开发新客户， 但不注意总 结经验，市 场开拓方法 的研究和掌 握不足 无市场开拓 精神，不掌 握市场开拓 方法，不能 够保持老客 户开发新客 户 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 公司高管只进行年度考核 考核维度 见业绩合同管理办法 。 考核时间： 元月 110 日完成绩效考核评分。 元月 1015 日完成数据的收集整理工作。 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 考核主体： 直接上级对绩效进行考核，详见业绩合同管理办法 。 考核组织： 人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 部门经理及一般人员 分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。 季度考核 考核维度： 关键业绩指标。 工作目标设定。 考核时间： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 考核主体： 直接上级。 考核组织： 人力资源部、各部门经理负责季度考核的组织、过程监督、统计 汇总等工作。 附表 2-2-1 绩效考核表（季度） 部门：岗位：姓名：考核期间： 考核人姓名：考核人岗位： 关键业绩指标 业绩指标权重单位目标值实际值考核得分说明 效 益 类 运 营 类 组 织 类 工作目标设定 工作目标权重评估标准实际业绩考核等级考核得