（工商管理专业论文）YZ公司的差异化竞争战略研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：、匀黪 日期：2 垆芗月2 。日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：穆堡务 导师 吼2 哆年歹肭日 n 醐。叩咖训日 论文题目：yz 公司差异化竞争战略研究 专业：工商管理硕士 硕士生：向建春 指导教师：陈宏辉教授 摘要 本文主要采用了比较分析，理论研究与实证研究相结合的方法。本文从外部 环境、内部环境和内外环境综合方面展开，外部环境分为宏观环境和行业环境， 宏观环境分析采用p e s t 分析法，从政治政策、经济、社会和技术四个方面进行， 分析得出目前良好的政治政策环境是行业发展的好机遇。行业环境分析采用五力 模型，分析结果显示对具有团队优势、品牌优势的y z 公司而言，借助资本与管 理优势，是兼并收购、实现跨越式发展的极好的机遇。内部环境分为企业资源能 力分析和价值链分析。企业资源能力分析，明确了公司内部的优势所在，为企业 保持和提高核心竞争力指明了方向。价值链分析则是从战略、业务到流程三个层 次具体分析了y z 公司的优劣势和核心竞争力，为实施差异化战略指明了方向。 最后用s w o t 分析法综合分析企业内外环境，从s w o t 分析法可以看出y z 公司整 体情况还不错，但是如果不抓紧改革和管理，则很快就会滑向劣势。 现行文献中，谈及集成房屋行业的竞争战略极少，且大多是从公司战略角度 泛泛而谈，本文以y z 公司为研究对象，探讨基于中国目前的集成房屋行业所面 临的现状，y z 公司如何在同益激烈的市场上发现自己的竞争优势，如何实施差 异化战略，及如何建立自己的核心竞争力，并对集成房屋竞争及发展进行了分析 与研究，得出y z 公司实施差异化战略是明智之举的结论，并给出了实施建议， 作者认为品牌和团队建设是其差异化的重点，也是其保持竞争优势的核心竞争 力，这可能是本文创新之处。 关键词：集成房屋，差异化战略，品牌建没，团队建设 t i t l e ：t h er e s e a r c ho fy z sd i f f e r e n t i a t i o nc o m p e t i t i v es t r a t e g y m a j o r ：m a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：x i a n gj i a nc h u n s u p e r v i s o r ：c h e n gh o n gh u i a b s t r a c t i nt h i sp a p e r , iu s et h ec o m p a r a t i v ea n a l y s i s ，a n dt h ec o m b i n i n gm e t h o o do f t h e o r e t i c a lr e s e a r c ha n de m p i r i c a lr e s e a r c h i nt h i sp a p e r ，b a s eo nt h ee x t e r n a l e n v i r o n m e n ta n di n t e r n a le n v i r o n m e n t e x t e r n a le n v i r o n m e n t ，d i v i d e di n t o m a c r o - e n v i r o n m e n ta n di n d u s t r ye n v i r o n m e n t ，m a c r oe n v i r o n m e n ta n a l y s i si su s eo f p e s ta n a l y s i s ，f r o mt h ef o u ra s p e c t so fp o l i t i c a l ，e c o n o m i c ，s o c i a la n dt e c h n i c a l ， a n a l y s i st h ec u r r e n tp o l i t i c a le n v i r o n m e n ti sag o o do p p o r t u n i t yf o r t h ed e v e l o p m e n t o ft h ei n d u s t r y i n d u s t r ye n v i r o n m e n tu s e da n a l y s i sf i v ef o r c e sm o d e l ，a n a l y s i s r e s u l t ss h o wt h ea d v a n t a g e sw i t ht h et e a ma n dt h eb r a n d ，t h ey zc o m p a n i e s ，w i t h c a p i t a la n dm a n a g e m e n t ，m e r g e r sa n da c q u i s i t i o n si st oa c h i e v eg r e a t l e a p - f o r w a r d d e v e l o p m e n to fa ne x c e l l e n to p p o r t u n i t y i n t e r n a le n v i r o n m e n ti sd i v i d e di n t o e n t e r p r i s er e s o u r c ec a p a c i t ya n a l y s i sa n dv a l u ec h a i na n a l y s i s e n t e r p r i s er e s o u r c e c a p a c i t ya n a l y s i s ，c l e a r l yt h ec o m p a n y si n t e r n a ls t r e n g t h sa n dm a i n t a i na n di m p r o v e c o r ec o m p e t i t i v e n e s s a n a l y s i so ft h ev a l u ec h a i nf r o ms t r a t e g y ，b u s i n e s sp r o c e s s e st o t h es p e c i f i ca n a l y s i so ft h et h r e el e v e l so ft h ec o m p a n y sa d v a n t a g e sa n d d i s a d v a n t a g e so fy z ，a n d l e a dd i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g yf o rt h ei m p l e m e n t a t i o n f i n a l l y , s w o t a n a l y s i s ，ac o m p r e h e n s i v ea n a l y s i so f o fe n t e r p r i s e sa n de x t e r n a le n v i r o n m e n t ， f r o mt h es w o t a n a l y s i sw e c a ns e et h a tt h eo v e r a l ls i t u a t i o no ft h ec o m p a n yy zi s g o o d ，b u ti fy o ud on o tp a yc l o s ea t t e n t i o nt ot h er e f o r ma n dm a n a g e m e n t ，i ti s q u i c k l ys l i d i n gi n t oad i s a d v a n t a g e t h ec u r r e n tl i t e r a t u r e ，t a l k i n gl i t t l ea b o u ti n t e g r a t e dh o u s i n gi n d u s t r y c o m p e t i t i v es t r a t e g y ，a n dm o s tc o r p o r a t es t r a t e g yf r o mt h ep e r s p e c t i v eo fg e n e r a l n n a t u r e ，t h i sa r t i c l e i so r d e rt os t u d yy z t oe x p l o r ec h i n a si n t e g r a t i o nh o u s i n gi n d u s t r y i sc u r r e n t l yf a c e db yt h es t a t u sq u o ，a n di nt h ei n c r e a s i n g l yc o m p e t i t i v em a r k e t ，y z h o wt of o u n di tc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，h o wt oi m p l e m e n td i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g i e s ， a n dh o wt ob u i l di t sc o r ec o m p e t i t i v e n e s s f r o mt h ea n a l y s i sa n dr e s e a r c ht h e d e v e l o p m e n to fi n t e g r a t e dh o u s i n g ，c o m et ot h ec o n c l u s i o nt h a ty z d i f f e r e n t i a t i o n s t r a t e g yi saw i s es t r a t e g y , a n dg i v e st h ei m p l e m e n t a t i o no ft h er e c o m m e n d a t i o n s i s u g g e s tt h a tt h eb r a n d - b u i l d i n ga n dt e a m - b u i l d i n gi st h ef o c u so ft h e i rd i f f e r e n c e s ， a n dm a i n t a i nt h ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g eo fi t sc o r ec o m p e t i t i v e n e s s ，i tm a yb e i n n o v a t i o ni nt h i sa r t i c l e k e yw o r d s ：i n t e g r a t e dh o u s i n g , d i f f e r e n t i a t i o ns t r a t e g y , b r a n d - b u i l d i n g , t e a m b u i l d i n g ! i i 目录 摘要i a b s t r a c t ii 第1 章绪论1 1 1 研究目的和意义1 1 2 研究方法和主要内容1 1 3 研究的创新和不足之处3 第2 章文献综述4 2 1 差异化竞争战略理论概述4 2 2 差异化竞争战略的启示l o 2 3 本章小结1 3 第3 章y z 公司背景描述1 4 3 1y z 公司的简介和现状描述1 4 3 2y z 公司面临的主要问题与发展趋势1 6 3 3 本章小结17 第4 章y z 公司的内外环境分析19 4 1 外部环境分析1 9 4 2 内部环境分析2 3 4 3 内外环境综合分析2 6 4 4 本章小结2 9 第5 章差异化战略选择3 0 5 1 公司总体战略选择3 0 5 2 差异化战略选择3 0 5 3 实施差异化竞争战略遇到的问题3 4 5 4 本章小结3 5 第6 章差异化竞争战略实施建议3 6 6 1 竞争战略实施原则3 6 6 2 具体实施措施3 7 6 3 本章小结4 0 第7 章结论与展望4 1 参考文献4 2 后记4 4 i v 第1 章绪论 1 1 研究目的和意义 企业在市场竞争中最担心的是同质化，因为一旦出现同质化，价格战就不 可避免；企业在市场竞争中最希望看到的是差异化，因为一旦出现差异化，就可 能走出价格战的漩涡，最高限度地创造市场利润。但是在当今的市场中，价格战 已经成为主流趋向，企业家们制造着或参与着这场残酷的游戏。怎样摆脱竞争的 恶性纠缠，怎样创造真正的差异，提高企业的竞争力，本文将以y z 公司的差异 化竞争战略来展开论述，并给予评价和实施建议。 全球经济一体化发展和世界制造业向中国转移，中国已成为全球的制造基 地，随着改革开放进一步扩大和经济建设的持续快速发展，房地产行业进入高速 发展时期，对集成房屋( 集成房屋是一种专业化设计，标准化、模块化、通用化 生产，易于拆迁、仓储，可多次重复使用、周转的全新概念的环保经济型活动房 屋。) 的数量和品种的需求也会不断扩大，同时对集成房屋的要求也不断提高。 企业如何在集成房屋制造业的竞争战略中保持竞争优势便有了现实研究意义。 1 2 研究方法和主要内容 1 2 1 研究方法 本文主要采用了比较分析，理论研究与实证研究相结合的方法。采用了较为 常见的战略工具：分析宏观环境的p e s t 分析法、分析产业竞争性的五力模型分 析、分析内部环境的企业资源能力分析及价值链分析，分析内外环境综合分析的 s w o t 分析法。宏观环境的p e s t 分析法可以明确外部的环境是否有利于行业的 发展，而五力模型分析则可知行业的吸引力如何，企业资源能力分析可以让企业 明确自身优势，价值链分析则为企业选择和实施何类战略指明方向，s w o t 分析 可以明确公司的内外部优劣势，是制定差异化竞争战略的指导依据。另外，由于 本文所研究的方向为差异化竞争在企业中的具体应用，所以系统地采用了波特的 竞争理论和工具。 1 2 2 主要内容 当前，集成房屋行业将面i 临新一轮洗牌，作为一个有强大支持后盾的企业， y z 公司怎样在企业资源优化的组合下树立行业老大形象，如何进行有效的提升 品牌，组建高效团队，如何在竞争日益激烈的市场上建立自己的竞争优势是亟待 解决的问题。本文主要通过市场需求的分析对集成房屋行业的前景进行预测，通 过企业资源的分析对y z 公司的现状进行剖析，通过对其差异化战略实施过程的 研究和评价，进而明确其发展的重点、改进方法和思路，并提出实施建议。 分析流程如下： 理论综述 及研究启示 u 图1 1 分析流程 本文的主要章节分布如下： 第1 章是绪论，主要简明介绍本文的研究目的和意义、研究方法和主要内容、 研究的创新和不足之处。 第2 章是文献综述，介绍了竞争战略的三大主要理论流派，即结构学派、能 力学派和资源学派。重点介绍了迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) 的竞争理论和工 具。引出本文的理论重心，差异化竞争。得出差异化战略的启示：y z 公司可 以通过品牌化和团队实行差异化战略。 2 呈 第3 章是y z 公司背景描述，对y z 公司进行了简介和现状描述，其所 面临的问题和发展趋势。 第4 章是y z 公司内外环境分析，从宏观经济政策环境分析可以了解中 国的经济发展良好，以利于集成房屋行业的生存和发展。通过对行业环境分析， 了解到y z 公司处于相对有利的地位。通过企业资源能力分析，明确了公司的优 势所在。价值链分析，是从战略、业务到流程三个层次差异化战略的具体分析。 而通过s w o t 分析，明确了公司的优劣势，为实施差异化竞争战略指明了方向。 第5 章是差异化战略选择，介绍了y z 公司的总体战略和差异化的具体战 略。品牌和团队差异化是其差异化战略重点，列出了y z 公司实施差异化时需要 注意的地方。 第6 章是差异化竞争战略实施建议，给出了差异化竞争战略实施原则和具体 实施建议。 第7 章是结论与展望，对全文研究的内容进行回顾和总结，给出作者的观点， 认为实施品牌和团队差异化战略并加强执行力会让y z 公司走得更远，这也是其 他集成房屋公司值得借鉴之处。 1 3 研究的创新和不足之处 1 3 1 研究的创新之处 现行文献中，谈及集成房屋行业的竞争战略极少，且大多是从公司战略角度 泛泛而谈，本文以y z 公司为研究对象，探讨基于中国目前的集成房屋行业所面 临的现状，y z 公司如何在日益激烈的市场上发现自己的竞争优势，如何实施差 异化战略，及如何建立自己的核心竞争力，并对集成房屋竞争及发展进行了分析 与研究，得出y z 公司实施差异化战略是明智之举的结论，并给出了实施建议， 作者认为品牌和团队建设是其差异化的重点，也是其保持竞争优势的核心竞争 力，这可能是本文创新之处。 1 3 2 研究的不足之处 由于本人对市场运作了解不深，所以未能从战略的高度对企业的市场运作做 出深刻的分析和战略设计，有待以后进一步进行研究。 第2 章文献综述 2 1 差异化竞争战略理论概述 2 1 1 竞争战略理论概述 ( 1 ) 竞争战略主要理论流派 为了赢得国际竞争优势，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论 置于学术研究的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展与创新，呈 现出名家辈出、学派继起的蔚为大观之势。与西方市场经济发达国家不同，中国 企业界直到9 0 年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论，学习和借鉴 西方先进理论和实践经验可以让中国的企业快速成长，拉近与世界优秀企业管理 水平的距离。 企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针 及其策略。其内容一般由竞争方向( 市场及市场的细分) 、竞争对象( 竞争对手 及其产品和服务) 、竞争目标及其实现途径( 如何获取竞争优势) 三个方面构成。 综观近2 0 年的国际理论研究成果，可将企业竞争战略研究思潮大致划分为三个 前后继起的主要理论流派，即结构学派、能力学派和资源学派( 叶克林，1 9 9 8 ) 。 第一、结构学派：竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架 结构学派的创立者和代表人物，首推美国著名战略管理学家、哈佛大学商学 院的迈克尔波特教授。在波特之前，已有诸多学者对企业竞争战略进行过深入 研究。其中影响最广泛的当数哈佛大学商学院的安德鲁斯。他在企业战略概 念一书中提出了竞争的战略理论及其s w o t 分析框架( 安德鲁斯，1 9 7 1 ) 。波 特的新型企业竞争战略理论是对多年来相关研究成果的厚积薄发。波特指出，构 成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地 影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，波特反复强调：产 业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战略分析的起 4 点”( 波特，2 0 0 4 ) 。本文的理论基石是建立在波特的差异化战略基础，后面将 介绍波特的相关理论。 第二、能力学派：竞争战略的行为与过程分析理论 所谓能力学派，是指一种强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为 出发点，制定和实施企业竞争战略的理论思想。该学派有两种具有代表性的观点： 一是以普拉霍莱德和汉默尔为代表的“核心能力观( c k p r a h a l a da n dg a r y h a m e l ，1 9 9 0 ) 。二是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”( g e o r g e s t a l kw t a l k ，p h i l i pe v a n s ，a n dl a w r e n c ee s h u l m a n ，1 9 9 2 ) 。前者所说的“核心能指蕴 含于一个企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能的结合 体。后者所指的“整体能力“主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工 相互交往方式的组织程序。”换言之，两种“能力观”虽然都强调企业内部行为 和过程所体现出的特有能力，但前者注重企业价值链中的个别关键优势，而后者 则强调价值链中的整体优势。 第三、资源学派：竞争战略的综合理论分析框架 沃纳菲尔特( b i r g e r w e r n e r f e l t ，1 9 8 4 ) 发表了公司资源学说，提出了公司 内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。其主要观点为企业内部的组织 能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持竞争优势的关键。科利 斯和蒙哥马禾l j ( d a v i dj c o l l i n sa n dc y n t h i aa m o t g o m e r y , 1 9 9 5 ) 在“资源竞争：9 0 年代的战略”一文中提出，企业资源观是建立在波特的竞争策略与核心能力竞争 两种策略方法基础上的。企业是实体资产、无形资产及能力三大素质的组合，企 业的资产与能力决定企业的效率与成效，拥有最佳且最适当资源的企业比竞争 对手表现得更佳或成本更低，从而成功。企业中长期发展和竞争优势依赖于企业 自身构建、培育和拥有的特殊资源和能力，企业竞争策略的研究。在其主要理论 代表人物柯林斯和蒙哥马利看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。 因此，一个企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源并将 其配置到拟定的竞争战略中去。随著资讯时代的来临，技术进步变动迅速而市场 竞争模仿及替代压力也同趋激烈，传统资源基础观点( r e s o u r c e b a s e dr e v i e w ；r b v ) 内部静态分析所强调的异质性资源，却无法成为持久性超额利润或租的来源，因为， 资源未必是优势来源( r a y ，b a r n e yja n dm u h a n n aw ，2 0 0 4 ) 于是在传统资源基础 观点的基础下，结合演化经济，知识观点以及学习理论，所强调的核心能耐，动态专 5 长等动态观点的策略理论，便成为研究焦点之一。 综上所述，通过对上述三大理论流派的考察与评估，我们可以发现，企业竞 争战略理论研究已日趋成熟和完善。但从另一方面看，企业竞争理论总是随着管 理实践的发展而发展的。随着知识经济时代的到来，企业竞争将会发生质的变化， 战略的目标及策略也会随之改变。 ( 2 ) 企业竞争战略的确定和实施的要素 通过介绍竞争战略理论的发展，可以看出，企业竞争战略的确定和实施有如 下几个关键要素： 第一，重视对宏观环境、产业结构、同业竞争对手等外部因素的分析和判断； 第二，充分了解企业自身的特质是战略制定的关键。无论是结构学派强调的 竞争优势，还是能力学派强调的核心和整体能力，抑或是资源学派强调的资源， 都要求企业对自身的情况有充分的认识，并以此作为战略制定的基础； 第三，差异化是竞争战略的重点。波特在什么是战略中明确指出，所谓 的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种 独特的价值组合( m i c h a e lp o r t e r ，1 9 9 6 ) ；能力学派强调能力的差异化，即建 立核心能力或是突出组织程序的整体能力；资源学派主张从内部和外部来充分认 识、衡量和评价自身的资源状况，确立比较优势； 第四，战略制定和战略执行并重。三个学派都认为战略管理不单单是战略的 制定，战略执行和战略制定同等重要。如同管理大师德鲁克在卓有成效的管理 者一书中讲到的“必须将决策的执行融合于决策本身”( p e t e rfd r u c k e r ，1 9 6 6 ) 。 ( 3 ) 迈克尔波特的贡献和不足 第一、迈克尔波特的贡献 哈佛教授迈克尔波特( m i c h a e lp o r t e r ) ，十年内完成的三部著作竞争 战略：产业与竞争者分析技巧( m i c h a e lp o r t e r ，1 9 8 0 ) 、竞争优势：创造 与保持优异业绩( m i c h a e lp o r t e r ，1 9 8 5 ) 和国家竞争优势( m i c h a e lp o r t e r ， 1 9 9 0 ) ，奠定了他在战略研究领域的大师地位。波特突出的理论贡献，是在产业 经济学与管理学之间架起了一座桥梁。他的主要创见包括三个方面：竞争力量模 型( 又称五力模型) 、基本竞争战略、价值链理论。 a ，竞争力量模型( 五力模型) 在其经典著作竞争战略中，波特提出了行业结构分析模型，即所谓的“五 6 力模型”他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、 替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁，这五大竞争驱动力决定了企业的盈利 能力。并指出公司战略的核心，在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力 的竞争位置。波特“五力模型 的主要思想是，产业的结构引至了企业采用的战 略，而这种战略则塑造了企业发展的路径。企业的发展要受产业环境，尤其是产 业组织环境的制约，企业必须清醒地认识到这些制约，并采取相应的正确定位， 才能获得发展。“五力模型 作为一种战略分析工具，有助于企业决策到底该不 该进入某个行业，也就是说，它可以帮助企业决定不做什么和做什么。 模型如图2 1 ： 图2 1 竞争力量模型( 五力模型) b ，基本竞争战略( 三大基本战略) 基本竞争战略就是回答进入一个行业后怎样( h o w ) 竞争，以获得竞争优势。 波特认为，可以通过三种方式获得竞争优势：最低的成本，差异化的产品，聚焦 于某个产品或某个细分市场。之所以把总成本领先战略、差异化战略及集中化 战略称为基本战略或一般竞争战略，是因为对任何产业、任何行业、处于任何发 展阶段具有任何性质及规模的企业，这三大战略都适用，对非盈利组织亦然。 7 企业必须从成本领先战略、差异化战略、集中化战略这三种基本竞争 战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程 度：要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供 了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细 分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 c ，价值链理论 价值链概念由迈克波特在他的著作竞争优势一书中提出来的。价值链 分析( v a l u ec h a i na n a l y s i s ，v c a ) 通过建议如何将企业的内部核心能力与其所处 的外部竞争环境进行整合，来确认获得经济优势所需的潜在资源，进而进行资源 的优化配置。企业的价值链被认为是所处行业的价值链的一部分。这个大的系统 包括行业内所有参与者创造价值的活动；而企业的价值链包括从材料供应商到最 终用户。价值链分析将企业行为分解为一个行业的、战略性的、与价值创造有关 的活动。这种分解方法使得分析人员对产业利润的来源十分清楚。并且也对随后 为了获得竞争优势而采取的战略有了清醒的认识。价值链是一种帮助企业发现竞 争优势，制定竞争战略的实用工具。价值链如图2 2 所示： 企业基本结构( 领导能力和政策功能) 人力资源管理 技术和产品开发 采购和内 勤 制造、运 营和生产 分销和外 勤 市场营销 和销售 服务和事 后处理 图2 2 价值链分析 第二、迈克尔波特理论的不足 8 利 润 需要指出的是，包括五力分析模型在内的波特战略理论，虽然理论论证严 密颇有说服力，但更多的是一种理论思考工具，而非可以实际操作的工具。首 先，在产业分析中，忽略了企业内部条件的差异，认为竞争战略在很大程 度上依赖于对高利润产业的正确选择，容易误导企业为追求高利润而进入 自己不熟悉的领域，盲目采取多元化战略。“五力模型”也缺乏预测性，很 难用来分析迅速变化或前景不确定的行业其次，波特的价值链分析虽然提供 了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性来确定企业的 核心竞争优势。本质上，波特的理论反映的都是一种基于经济学比较静态研究 的假设与思路，是一种被动的环境决定论，即企业不能改变环境，只能服从于环 境。 2 1 2 差异化战略的内涵、收益和风险 ( 1 ) 差异化战略的内涵。 差异化战略是三大基本战略之一，它是本文实践案例的理论基石。所谓差异 化战略，是一种以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于公司现有的 资源水平，向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给产 品带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增 加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。换句话来说，是指 为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取 的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 价格虽然是一种强有力的市场竞争手段，但是长期运用价格竞争会导致竞争 的无序和市场环境的恶化，最终使竞争者陷入困境。现代企业为诱发顾客的特殊 偏好，获得或扩大差别优势，往往积极主动地实施非价格竞争策略，也就是在产 品设计、产品质量、产品品牌、产品包装、产品创新、产品广告、销售服务、销 售渠道等诸多方面下功夫。因此，差异化战略改变了市场竞争手段，导向了非价 格竞争。 ( 2 ) 差异化战略的收益与风险 实施差异化战略的收益在于： 第一、降低顾客的价格敏感程度。由于差异化，顾客对产品或服务具 有某种偏好，并形成对品牌的忠诚度，因此顾客对价格的敏感度降低。这 9 样，就可以为企业在该行业竞争中制造了一个隔离带，避免竞争者的伤害。 第二、形成强有力的产业进入障碍。由于差异化提高了顾客对企业的 忠诚度，如果行业新加入者要参与竞争，就必须获得这些差异性，或者扭 转顾客对原有产品或服务的依赖以及克服原有产品独特性的影响，从而增 加了新加入者进入成本。 第三、增强讨价还价的能力。首先增强了企业对供应商讨价还价的能 力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；其次削弱购买商 讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产 品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购 买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业。 第四、防止替代品的威胁。由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚， 所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。 差异化战略也包含一系列风险： 第一、高代价的差异化风险。实现差异化的成本过高形成较高的销售 价格。如果价格过高，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥 有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品，因而可能丧失部 分客户。 第二、差异化的竞争和转移风险。竞争对手推出更有差异化的产品， 使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场。 第三、差异化的模仿风险。大量的模仿缩小了感觉得到的差异，特别 是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿， 减少产品之间的差异。 第四、不合适的差异化风险。首先是没有认清差异化的突破点，如果购买者 认为“附加”的属性并不值得支付更高的价格，低成本战略要优于差异化战略； 其次未能及时向购买者宣传差异化的价值，过度差异化提高产品成本，或者差异 化超出购买者的需求。 2 2 差异化竞争战略的启示 差异化竞争战略基本上体现在产品、技术、人事、服务和形象几个方面， 1 0 作为y z 公司来说，品牌和团队差异化体现了其特色。 2 2 1 品牌差异化 从宏观上来看，中国钢构行业已经进入品牌竞争时代，“品牌战”渐渐成为主 要“战态”。从微观上来看，品牌的形成始终贯穿于企业发展之中，不仅展示了企 业的综合形象，具有不可估量的市场价值，而且品牌更是一个钢构企业综合实力 的标识，它不能被企业的规模和业绩所替代。综观钢构企业的成功与失败，无一 不与其品牌塑造的成败密切相关。品牌已经成为钢构企业生存与发展的重要支 柱，以及钢构企业参与市场竞争的利器，换句话说，品牌就是钢构企业的核心竞 争力。不可忽视的是，历经这么多年，我国钢构企业的品牌经营仍然处于初级阶 段，尽管已经有不少企业跃跃欲试，试图打造品牌。所以，为了能够在洗牌大战 中“幸免于难”，中国钢构企业现在必须明确树立正确的品牌经营观念，并通过有 效的策略来打造强势品牌( 谢付亮，2 0 0 7 ) 。作为与钢构行业相近的集成房屋行 业也面临同样的问题。 前几年的集成房屋市场还是单纯的产品竞争，但现在的竞争则已经升级为综 合实力的较量，这包括了产品、服务与品牌形象等诸多要素。面对激烈市场竞争， 企业要想谋生存求发展，把企业做强并保持竞争优势，必须根据企业所处的市场 环境、竞争能力和企业自身的经营条件，结合企业自身的竞争优势，走有利于企 业发展的差异化竞争路径。品牌差异化是近来人们普遍认同的实行品牌竞争的主 要策略，主要包括“产品差异化、服务差异化、形象差异化 等。 第一、产品差异化 产品差异化，它又分为垂直差异和水平差异，垂直差异是指比竞争对手更 好的产品，水平差异是与竞争对手不同的产品。产品差异化的主要因素有：特 征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。建立 产品差异化需要有一些硬性的条件，比如强大的科研投入、强大的产品研发的支 撑、及强大的经济基础做后盾等，大多数商家对提高产品的质量或性能望而却步， 使得大多数产品同质化的程度会越来越高，产品的同质化竞争加剧。相对同行 来说，y z 公司在产品质量和技术上有领先的声望，且产品的研究开发能 力很强，又有强大的经济后盾，产品已有好的品牌效应，因此，实行产品差 异化是其优势所在。 第二、服务差异化 所谓服务的差异化，是指同一产业内不同企业的同类产品因质量、性能、 式样、销售服务、信息提供和消费者偏好等方面存在的差异导致的产品间替代关 系不完全性的状况，或者说是特定企业的产品具有独特的可以与同行业其他企业 产品相区别的特点。同一产业内不同卖者之间产品可替代程度的大小经常取决于 买方的偏好程度。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务 等因素。而y z 公司在送货与安装方面迅速是其竞争优势。 第三、形象差异化 形象差异化指企业通过强烈的品牌意识、成功的c i 战略，借助媒体的宜传， 使企业在消费者心目中树立起优异的形象，让消费者从企业或品牌形象方面得到 一种与众不同的感觉，从而对该企业的产品发生偏好，形成了品牌忠诚度，因而 形成区别竞争对手的竞争优势。形象的内涵是文化，支持它的载体是企业和产品。 形象差异化将是差异化的重心所在。由于现实的消费市场存在着“信息不对称” 现象，形象差异化可以最大限度的降低“信息不对称”程度，赢得消费者的信赖， 而形象差异化一旦形成，就会确立一种消费观念、消费行为模式，最终增强品牌 的竞争力。企业主要通过标志、文字与视听媒体、环境、事件等手段来树 立品牌形象。y z 公司通过c i 设计、员工着装、政府工程等来塑造了良好 的形象。 2 2 2 团队差异化 企业经营发展的根本动力是人。人力资源是一个企业最重要的资源，而不是 资金、技术或者机器设备。企业营销需要营销精英，管理需要管理人才，投资需 要投资猎手，做品牌需要品牌专家，企业经营的每个环节都需要与之匹配的人才， 否则企业只能是一个空壳，无力抵抗市场竞争的风风雨雨【1 7 】( 谢付亮，2 0 0 7 ) 。 企业的竞争说到底就是人才的竞争，而团队建设更是人才竞争的重心。现实情况 下，要想提高团队绩效，我们必须分清团队的特点，根据不同的团队的不同的特 点实施差异化的管理方式。与团队成员进行有效地沟通，形成共识，将集体目标 和个人目标进行分解实施，寻求既成全个人利益又实现集体利益的办法势在必 行。同时，团队管理方式也在随着市场环境的变化提出了更高的要求。y z 公司 研发与市场营销等职能部门之间具有较好的协调性；较好的销售团队和销 售网络模式，各种销售渠道强有力的合作。注重团队精神是其营销特色。 1 2 其训练有素的团队体现出下面的六个特征：团结、合作、分享、竞争、进 取、成长。 2 3 本章小结 企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针 及其策略。可以把企业竞争战略研究大致划分为三个前后继起的主要理论流派， 即结构学派、能力学派和资源学派。结构学派代表哈佛教授迈克尔波特( m i c h a e l p o r t e r ) ，主要贡献包括三个方面：一是竞争力量模型( 又称五力模型) ；二是 基本竞争战略；三是价值链理论。差异化竞争是基本竞争战略之一，是指为使 企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一 种战略。差异化战略的内涵。差异化战略的收益与风险。差异化战略的启 示：y z 公司可以通过品牌化和团队建设实行差异化战略。 一 1 3 第3 章y z 公司背景描述 3 1y z 公司的简介和现状描述 3 1 1y z 公司的简介 y z 公司成立于2 0 0 3 年，是中国南山开发( 集团) 股份有限公司的控股子公 司，是专注于轻钢结构集成房屋的专业厂家，公司注册资金1 3 5 亿元，总投资7 亿元，拥有5 0 0 0 多名员工，总部位于深圳市高新科技园区。y z 公司致力于新型 集成房屋的开发与经营，集研发、生产、销售、租赁、安装维护和服务为一体。 公司拥有领先的研发能力及技术优势，已被认定为深圳市高新技术企业，拥有设 计专利15 项，并通过i s 0 9 0 0 1 2 0 0 0 质量管理体系认证。 公司的定型产品一一活动房屋以轻钢为骨架，以夹芯板为围护材料，以标准 模数系列进行空间组合，构件采用螺栓连接，是一种全新概念的环保经济型活动 房屋。可方便快捷地进行组装和拆卸，实现了临时建筑的通用标准化，树立了环 保卫生、快捷高效的建筑理念，使临建房屋进入一个系列化开发、集成化生产、 配套化供应，可库存和多次周转使用的定型产品领域。 公司主要定型产品有：拼装系列的坡顶、平顶活动板房；单元系列的单体、 多体组合房以及配套的活动岗亭及活动厕所；并拥有系列产品的1 2 项专利证书。 被中国质量检验协会评为全国行业质量示范企业和全国质量、服务、诚信 示范企业；并多次被评为中国名优产品。产品广泛应用于建设工地临时性 办公室、宿舍；水利、石油、天然气等大型野外勘探、野外作业施工用房；城市 市政临时性商业或其他用房；旅游区休闲别墅、度假屋以及军事领域等用房。 经营方式：除销售各系列定型产品、配套产品外，同时承揽各种异型房屋 设计、加工和安装，并在全国范围内开展活动房屋的租赁、拆装、回购和仓储保 管业务。针对全国性大型客户，除为顾客策划项目进退场时的临时工程设计、 搭建、拆除的全套服务外，还整体协调调配客户所属各项目部间的临时工程需求， 1 4 为顾客建立、房屋银行，提供仓储服务和全国性的”通存通兑”服务。 y z 公司致力于新型集成房屋的开发与经营，倡导临时建筑的设计和应用实 现标准化、模组化、通用化，并实现工厂化大规模生产。y z 集成房屋具有节能 环保、易于拆装仓储、可多次周转重复使用的产品优势，正引领临建行业发展成 为可提供高效、环保、经济的工业化产品与配套服务的新型产业。 3 1 2 现状描述 ( 1 ) 销量在广东名列前茅 y z 公司自2 0 0 3 年开始，其销售量一直稳居广东前列，其骄人成绩让其他小 企业不能与之对抗。 但是由于存在众多竞争企业，加上y z 公司较高的管理成本，导致其产品成 本高于其他竞争对手，加上2 0 0 8 年不再生产中档板房，而中档板房是客户首选， 直接导致y z 公司的产品销售量在市场上缩小。比如，y z 广州分公司2 0 0 4 年在 广州的市场占有率是9 0 以上，而2 0 0 8 年则不到7 0 ，由于价格过高和没有合 适的产品导致了市场份额渐被其他小企业瓜分。未来的价格战将更残酷。 ( 2 ) 有充足的财源支持 相对其他小企业来说，y z 公司由于南山集团的财源支持，故可以采取应收 账款的方式，而对于建筑业来说这种付款是常规方式，因此淘汰一些竞争对手而 保持了固定的大客户。 由于公司前期的销售策略以占领市场为重点，因此