（工商管理专业论文）海尔与供应商建立战略伙伴关系研究.pdf

i 摘 要 企业与供应商的战略伙伴关系使企业在生产销售购买控制和各个领 域里都获得经济效益或节约成本从本企业角度出发所需的产品在供货的及 时性和质量方面具有了一定的保证从供应商角度出发其产品销售也具有了相 当的稳定性从而从整个供应链的角度出发降低了生产过程中的不确定性 此外稳定的关系 使得双方可以集中发展各自的技术提高 产品质量促使 企业获得更高的效益海尔与供应商的战略伙伴关系保证了公司产品技术的领先 性和技术含量还使公司新产品开发和商品化周期大大缩短库存和运转成本大 为降低 国内空调企业要想与供应商建立强大的战略联盟首先要寻找优秀的供应 商为了与供应商建立战略伙伴关系企业要建立网络化的企业运作模式和相应 的管理信息系统处于供应链核心环节的企业要将与自己业务有关的上下游企业 纳入一条环环相扣的供应链中使多个企业能在一个整体的信息系统管理下实现 协作经营和协调运作把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中实现资 源和信息共享增强该供应链在市场中的整体优势另外要注重企业文化的融 合只有在观念上达成一致合作才会有成效最后为了使战略联盟能持续保 持竞争力还要对供应商进行必要的考核激励及控制 关键词供应商 战略伙伴 信息共享 ii abstract a company can benefit from a successful partnership with suppliers in manufacturing, selling, purchasing, controlling and other fields. regarding the company itself, the qualified parts it needs can be delivered in time. regarding the suppliers, it gains steady sales. so, in terms of the whole supply chain, the uncertainty in manufacture is reduced. in addition, steady relationship can make both sides pay attention to developing technologies and improve the quality of product. the partnership between haier and its suppliers make the product advanced in technology and stock reduced. in order to establish a ally with suppliers, domestic air conditioner companies should strengthen internal management and make themselves excellent companies, then look for excellent suppliers. in order to establish strategic partnership with suppliers, companies should establish network operating model and corresponding managerial information system. the core company in supply chain should make the relative companies in business a close supply chain and make the companies run and cooperate in a whole managerial information. in addition, the core company should make the scattered plans parts of the whole plan of supply chain, resource and information shared and strengthen the whole advantage of supply chain in market. whats more, the company should pay attention to fusion of culture. finally, in order to make the ally keep competitiveness, the company should do necessary check, stimulation and control. key words: supplier strategic partner information sharing 1 1 绪论 1.1 中国家用空调器产业现状及发展趋势分析 我国空调生产开始于 1978年当年产量仅为 223台在 1991-1993年我国空 调器行业进入了起步阶段在 1994-1996 年迎来了投资高峰进入了高速发展阶 段于 1997年生产量超过了以前的世界第一 日本经过这 10年的发展中 国空调器产业已经拥有了占世界空调器近一半的生产规模成为名副其实的世界 家用空调器的第一生产大国 从二十世纪九十年代初到现在我国空调器的产量以平均每年 48.21%的增长 率高速增长考虑空调器压缩机等关键零部件的供应能力目前国内可实现的家 用空调器总生产能力估计在 2600-3100 万台/年双班水平远远超出现在的实 际产量随着产量的不断攀升出口量也在迅猛增长进口量则逐步萎缩2000 年出口量达产量的 20.26%进口量仅为出口量的 3.15%4 由于空调器产业相对较高的利润和较低的进入壁垒引致大量企业进入截 止到 2003年底具有家用空调器认证资格的企业有 177家具有一定规模生产 产品已经投放市场的企业上百家2003 年以春兰格力海尔美的科龙 华宝等为代表的空调器主导品牌的产量超过全国生产总量的 40%日美 韩也在我国建立了近 20 家空调器企业产量约为总量的 20%海信奥克斯 澳柯玛志高长虹新科乐华tcl 等后期介入空调器生产的企业成长迅 速产量约占总量的 15%还有一大批规模较小的新增企业4 通过分析,空调器产业未来的发展将具有如下几个趋势 1空调器行业仍具有发展空间但高速增长期即将转入平稳发展阶段 目前我国空调器在城市的拥有率水平同电冰箱洗衣机电视机相比仍然较 低仅为电冰箱拥有水平的一半最近空调器价格不断降低目前已经基本上和 电冰箱洗衣机和电视机处在一个水平线上而我国居民的可支配收入不断提 高必然促进空调器的需求广大农村空调器的拥有率水平更低还处在起步阶 2 段所以从总量上衡量空调器应具有一定的市场空间但未来几年是高速增 长还是平稳增长呢 首先从地区分布上讲空调器的主要销售地区以中南华东华北西南 为主东北和西北地区市场需求增长虽然较快但由于气候相对较凉爽收入也 不高总的需求量还比较少不会成为空调器的主要销售地区一般家庭在家用 电器消费支出上空调器购买次序排在电视机洗衣机和电冰箱之后我国电冰 箱在拥有水平达到 70%左右后进入了缓慢增长阶段由此可以推断空调器在炎 热的华东中南地区拥有水平达到 70%以后增长速度将减缓新增需求占总需 求的比例减少更新需求逐渐增多估计 2004 年的华东中南地区的拥有率水 平将达到 70%左右而发达的上海广州等大城市早在 2001 年就已经在 80%以 上这些地区将很快进入平稳发展阶段西南地区虽然也比较炎热但收入水平 落后于东部地区华北地区夏季也非常炎热但毕竟夏季持续时间较短拥有率 的水平不太可能赶上华东中南地区所以华北和西南地区可能在达到 40%-50% 左右后增长将趋缓而 2004年估计这些地区的拥有率将达到 35%以上8 其次目前电冰箱洗衣机电视机行业都已经进入稳定发展的阶段它们 的发展历程对空调器行业是个参考以电冰箱行业为例目前每年国内的需求量 为 900-1000 万台左右出口需求在 400 万台在家庭市场空调器的需求量应该 是大于电冰箱需求的我们这里假定大约应是 1.5 倍如果加上集团用户总需 求量应该是电冰箱的 1.8 至 2.0 倍所以稳定期的空调器市场国内容量为 2000 万 台左右国际市场在 600 万至 800 万之间所以我国空调器市场可能在 2600- 2800万台左右达到稳定期8 从产业发展时间上分析电冰箱洗衣机行业大约用了 12-15 年发展到比较 成熟的阶段如果我们把 1991 年作为空调器行业的起步年到 2004-2007 年间 我国空调器行业将进入稳步发展时期 另外一个重要因素是在中国加入世贸之后将面临外资企业的更激烈竞争 国内厂商将不可避免地失去一部分市场市场集中度将进一步提高一些竞争力 低下的企业将被淘汰 3 2空调器行业的利润空间将不断减少 产业发展规律告诉我们一个产业在走向成熟的时候它的利润空间将逐渐 缩小前几年空调器行业发展的历程也见证了这一规律虽然空调器行业同以前 相比利润水平已大幅度减少行业平均利润还是高于电冰箱洗衣机行业但 未来几年随着竞争的加剧空调器行业将很难保持目前的利润水平利润水平 将呈下降趋势可能在未来的一至三年内整个空调器行业将转入微利时代 3中国空调器产业将进入产业重组期 目前我国空调器企业数目众多从产业的发展规律上看伴随着行业的成 熟市场的竞争者将逐渐减少空调器行业同电冰箱洗衣机相比市场的集中 度相对较低2003年冰箱前 4家的产量占总产量的 59%而空调器前 4家仅占到 了 40%电冰箱洗衣机基本上已经形成了比较固定的市场份额格局但空调器 行业有一大批具有强劲实力的中间力量如科龙富士通长虹松下夏普 乐金日立海信奥克斯华凌tcl乐华新科等前几年空调器行业处 在快速发展期绝大部分企业都从中获得了收益但随着空调器行业逐渐转入平 稳发展期行业的利润水平下降行业的重组将成为必然12 但依据目前的市场状况短期内尚不具备由几个大企业形成垄断的条件其 原因主要有三点首先是我国幅员辽阔市场环境和条件差异很大需求特点各 不相同一个企业很难有能力做到将其产品覆盖全国并满足不同消费者的需求 特点其次空调器产品差异性较大产品分中高低档这样不同类型的企 业就有其存在的空间最后从企业的竞争力来看目前难分伯仲很难在短期内 分出胜负不过虽然短期内尚形不成洗衣机电冰箱行业的市场份额分布格 局空调产业重组的趋势依然是不可逆转的 4企业经营风险将有所增加 首先空调器行业特点是需求弹性大而供应弹性小很难平衡供求关系 这几年虽然总的趋势是空调器行业在快速发展但如果遇到经济不景气和气候异 常就可能出现需求萎缩现象或者是增长速度减缓如果企业基本上按照往年 的发展速度安排生产计划就可能出现供大于求的现象企业会出现较大的库 4 存造成资金和实物积压这就影响到第二年企业生产的安排和销售其次空 调器行业发展潜力逐渐减小使企业竞争压力增加随着空调器行业将逐渐结束高 速发展期步入成熟期行业发展的空间将逐渐缩小企业之间的竞争将会更为 激烈产业的重组是发展的必然趋势处在产业重组期的企业的经营风险将比在 产业上升期要大第三产业的利润空间的缩小将降低企业抵御风险的能力 根据以上分析我认为空调器企业首先要在未来的竞争当中加强对空调器行 业整体发展的把握在全球经济一体化时代企业经营者要立足于全球来考虑企 业的发展战略第二要建立风险防范机制加强信息的收集此外要加强对存 货的控制使库存量保持在合理的水平特别是要加强对资金的管理保持充足 的现金流动控制应收账款的总量第三认真研究入世后的营销模式中国加 入 wto 以后国外家电零售商将进入中国这将给国内空调器的营销模式带来 很大的冲击目前国内家电流通业还处于发展初期发展还不成熟家电生产 商和销售商的关系也不稳定还必须在市场竞争中加以确立第四提高技术创 新能力开拓新的利润空间普通空调器的边际利润将越来越少企业应该通过 技术开发开拓新的领域用技术成本降低产品成本未来几年空调器技术发 展的趋势是节能hcfc 替代和如何综合提高室内空气质量第五提高空调器 的关键零部件的供应能力形成完整的产业链生产商与零部件供应商要通过战 略联盟相互参股等多种手段建立起牢固的关系兼顾两者的利益实现双赢 最终建立一个健康的产业链保障体系共同维护整个产业的发展 1.2 中国空调产业面临挑战与机遇 近年来中国空调市场价格战战事频繁新生品牌和一些中小品牌凭借低 价位发动一次又一次价格冲击波迫使长期游离于价格战之外的一线品牌 在 2001 年度也调整价格整个中国空调业全面陷入了低层次的价格战围城中 究其根本原因在于中国的空调厂家大都没有自己的核心技术产品同质化严 重加入 wto 后中国空调业如何应对这类价格战这就是中国空调业的挑战 之一挑战之二在于中国空调厂家如何降低生产成本大幅降低的关税给进口 5 洋品牌大举进军中国市场扫清了主要障碍此外洋品牌积极地同中国空调厂家 进行合作甚至直接在中国建生产线降低生产成本以往中国空调厂家抢占市 场的优势也不复存在了挑战之三就在中国空调业最看好的出口上目前海外 最具潜力的的空调市场主要分布在欧美等地在那里中国的空调产品必须要面 对各国严格的质量检测体系尤其是在环保质量上的要求挑战之四包括如何提 升品牌形象保持企业健康发展等诸多问题以往在国内空调市场上常见的某些 品牌作出服务承诺不能实现安装不合格品牌形象差广告宣传力度小等问 题加入 wto 后在整个全球竞争的大环境下都是对中国空调业新的考验 出口无疑是中国加入 wto 给中国空调业带来的最大机遇加入 wto 以 后中国空调产品进入海外市场的门槛进口关税将大幅下降这为中国空调 业提供了一个良好的外部环境和竞争机制凭借中国空调业 20 多年发展的经 验技术和劳动力优势中国空调产品将以物美价廉的姿态大举进入海外市 场 从行业发展的角度来看加入 wto 带给中国空调业更大机遇在于给中国空 调业提供了一个平台让中国空调业可以得到质的发展近几年来由于空调企 业缺少核心技术中国空调市场始终停留在低层次竞争中加入 wto 后中国 空调业必须提高技术水平和国内外同行进行合作国内空调业也要进行资源整 合才能在激烈竞争的全球市场中取得胜利 中国空调业的一些有识之士在看到 加入 wto 后给中国空调业带来的机遇时也看到了前面的困难和挑战他们正 面挑战努力抓住机遇力争在全球竞争中抢占市场制高点 1.3 本文研究的主要内容 在终端市场和企业内部可发挥空间逐渐减小的情况下国内空调企业将目光 关注在与供应商的合作上与供应商建立战略伙伴关系发挥供应链整体优势 成为企业决胜市场的关键本文以空调行业为背景首先分析了国内空调行业的 现状及发展趋势阐述了在当前环境下国内空调企业所面临的机遇和挑战为了 应对这些机遇和挑战接下来分析了企业与供应商建立战略伙伴关系所具有的重 6 要意义并以海尔为例阐述了海尔与供应商建立战略伙伴关系所取得的成果 包括技术领先库存与成本的降低等随后在第三章着重研究了海尔与 供应商 建立战略伙伴关系的途径包括供应商的选择建立网络化的企业运作模式建 立管理信息系统企业文化的融合供应商的考核以及供应商的激励和控制最 后对海尔的做法作出总结和思考期望能给国内空调企业在建设供应商伙伴关 系方面提供一些有益的建议和参考本文在对海尔进行分析过程中主要以空调 事业部为研究对象兼顾其他事业部的做法 7 2 企业与供应商建立战略伙伴关系的重要意义 2.1 企业与供应商建立战略伙伴关系的积极意义 整个二十世纪九十年代空调行业迅猛发展各个空调企业均把主要精力放 在营销方面他们使出浑身解术利用广告宣传促销等各种手段跑马圈 地以图抢得先机然而随着空调行业逐步进入稳定发展阶段消费者的日趋 理性和成熟广告宣传等手段对促进企业的发展的作用越来越有限另外企业 经过多年的内部生产力改善之后一些大型企业内部的生产力泉源开始枯竭正 如杜立shawn tully在财富杂志中的一篇文章中指出“今天企业的经常 性开支都不会超过公司平均制造成本的 3%而劳动力成本通常也不会超过 6% 即使是最有效的费用削减或者是将生产过程中劳动力密集的部分进行全面的自 动化对总成本的改善还是微乎其微13” 要向组织内部找寻有效的生产力提高 的来源是越来越难实现了也就是说企业已经没有太多赘肉可减了这时在 消费市场和企业内部均不能有太大作为的情况下企业与供应商的合作关系就成 了决胜市场的关键性因素可以毫不夸张的说谁拥有了原材料市场谁将拥有 终端市场国内有先见之明的空调企业早在几年前就已经开始着手建立自己的 供应商网络意图通过与供应商建立强大的战略联盟来赢得市场 作为中国最大的家电制造业集团海尔公司近年面临国内国际同行业的激烈 竞争以前海尔公司在计划推动模式下建立并运行了国内一流的采购制造和 营销系统但近年来该系统的竞争和利润潜力已接近尽头公司不得不在战略上 寻求新的更有利的经营途径海尔集团自 1999 年 10 月份实施国际化战略以 来在全集团范围内以现代物流革命为突破口对原来的业务流程进行了重新设 计和再造物流整合的第一步是整合采购公司将原来与供应商的买卖关系转变 成为战略合作伙伴关系将采购管理向资源管理推进这种资源不仅指产品资 源而且包括人力资源和技术资源以变频新超人的开发为例随着变频新超人 空调投放市场海尔在变频空调市场已经成为领先者变频新超人通过其优秀的 8 设计优良的品质安全性和广泛使用标准装置为业界设立了新标准变频新超 人是海尔仅用了 6 个月就开发成功的高级变频空调没有海尔供应商的热心和参 与就不可能完成这样的任务在变频新超人的开发中海尔在空调供应行业的 一体化方面开创了新领域即开创了同步工程同步工程是指开发步骤平行 进行这样可以节省时间但同时要求极强的纪律性和可靠的程序14对于作为 直接接口与供应行业相联系的采购部门尤其需要如此原来的采购仅仅代表 一个主要以低成本 采购为导向的部分购置过程现在在海尔采购承担了全面产 品开发过程的共同责任作为前端供应来源的一个组成部分这些供应商在一个 很早的阶段就被海尔整合在一起有时甚至参与可设计阶段的工作供应商有机 会以其知识和经验承担产品设计以促进生产这是影响海尔这个品牌进入高级变 频空调的决定性因素因而海尔希望其合作伙伴供应商逐步发展成为全方 位服务的系统供应商财富500 强中有近 50 家成为海尔集团的供应商16公 司在黄岛和胶州(与总部生产基地相距 2 小时以下汽车里程)建立了工业园为国 内外战略合作伙伴建厂并为其采用 jit创造条件 战略供应商关系与传统供应商关系的区别如表 21所示17 表 21 战略供应商关系与传统供应商关系的区别 传统供应商关系 战略供应商关系 供应主体 物料/部件 物料/部件服务技术知识 供应商选择标准 首先强调价格 其次是质量 并行考虑多标准因素 稳定性 变化频繁 长期稳定紧密合作 合同性质 短期单一 长期开放式合同 商务谈判/合同签订频率 高频繁 低较固定 供应批量 小 大 供应商数量 大量 少而精长期紧密的合作关系 供应商规模 小 大 供应商范围 基本在本国 全球范围 信息交流 信息专有 信息共享 参与买方早期研发 基本不参与 供应商在早期研发中融入自己 的知识技术等 质量控制 需要质检控制 由买方认证供应商对产品质 量负全部责任 9 正是由于上述区别的存在使得战略供应商关系可以给企业带来种种好处 从理论出发一个成功的企业与供应商的战略伙伴关系对企业产生的影响与 企业间的纵向整合类似也即通过上下游企业间的合作或合并是使企业在生 产销售购买控制和各个领域里都获得经济效益或节约成本 18 显然 两个具有供应关系的企业间的合作使得不同技术的生产作业联合起来有利于 企业提高生产效率例如在制造业这种变动能减少生产过程的步骤降低操 作成本及运输成本充分利用由于生产步骤的不可分割引起的闲置生产力实现 降低成本 的目的其次计划协调作业操作的成本以及处理紧急事件的成本也 可能降低战略伙伴 关系通过把完全的市场交易行为转变为两个企业组成的统 一体系的内部交易有助于双方通过内部控制和内部协调实现经济性从本企 业角度出发所需的产品在供货的及时性和质量方面具有了一定的保证从供应 商角度出发其产品销售也具有了相当的稳定性 19 从而从整个供应链的角 度出发降低了生产过程中的不确定性再次通过联盟双方可以分摊收集 分析 信息的成本建立信任实现信息共享取得双赢的效果其中包括获取 库存和产品需求计划信息以实现需求与生产能力的平衡供应商尽早了解客户 新的设计活动主动地提出降低成本改善质量和工艺规划生产能力和加快速 度的建议影响客户产品的设计方式买方则需要向供应商提供完备的信息并 就重要的变更信息与其进行实时协调20此外稳定的关系 使得双方可以集中 发展各自的技术提高 产品质量促使企业获得更高的效益 海尔公司通过实施战略伙伴关系取得了如下成果 1采购成本下降采购品质量提高 海尔一年需要采购 150 亿元15000 个品种的生产和运作投入它们来自于 2000 多家供应商通过整合供应商数目减少到 900 多家集团采购人员减少 1/3成本每年环比降低 5左右与供应商的战略伙伴关系保证了公司产品技术 的领先性和技术含量还使公司新产品开发和商品化周期大大缩短21 2库存和运转成本大为降低 10 以前海尔公司平均库存时间长达 30 天仅青岛本部企业的外租仓库就达 到 20 余万平方米“仓库革命”之后平均库存周转时间减少了 3/5集团仓库占 地面积仅为 2.6 万平方米erp 的采用有效地缩短了定单响应时间使公司 2001 年前 5个月的订单量比去年同期增加了 50以上 3付款效率改善 通过物流改造和电子商务信息技术的应用公司的网上付款率达到 80以 上付款及时率达 100杜绝了“三角债”提高了公司的信誉通过网上支 付每年为供应商节约费用达上千万元 战略伙伴关系实际上是一种创利益大饼吃更大块的饼策略正如一些 有远见的企业家所提出的为什么我们必须和供应商拼得你死我活来抢吃现有的 这块饼呢这块利益大饼一定就只有这样大吗何不联手来把它做的更大让双 方都同时受益一同吃更大的饼呢”22目前在一些产业中如高科技产 业电器行业物流业与专业服务业等行业已较为普遍地建立了这种伙伴关系 而且这种影响在不断地扩大但在某些产业中这种转变则还只是崭露头角而对 于那些能超越传统组织界限概念的企业伙伴关系给了他们优厚的奖赏而对那 些局限在传统交易关系中的公司则施予了惩罚amr research 的高级分析家 pierre mitchell 评论说“通过从战略角度更好地组织货源并实施供应链可以极 大地降低潜在成本并可显著影响一家企业的竞争地位”23伙伴关系使得供应 商与客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势他们渐渐地固结于这种更具 效率与效益的商业关系中并且一步步地将竞争者排挤出去同时客户得以将 产品以更快更便宜的方式销售出去而供应商在获得长期合约的同时也能以 更灵活的渠道与方式更稳固的地位提供具竞争力的产品给客户当结为伙伴的 组织间能够持续地追求更低成本与更多的新价值时他们也创造了一种传统交易 形态永远无法与之匹敌的优势24因此从理论上讲伙伴关系也是企业适应贡 献极大化的产物 企业与供应商建立战略伙伴关系不仅是增强自身竞争力的需要而且是满 足客户需求的需要企业之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼这 11 是由于客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商更要求供应商能切入 整个供给项目并有能力与他人共谋合作客户还要求强力的伙伴关系为他们带来 完整的解决方案以及提供最优良的产品和服务25 2.2 企业与供应商建立战略伙伴关系可能带来的负面影响 尽管战略伙伴关系有着如上所述的积极作用但是也有可能带来一定的负面 影响关系双方必须通过关系的占用性投资才可能建立起战略伙伴关系26一 般而言专用性投资都有同样的后果契约双方现在知道 他们将从相互交易中有 所得供方和买方事先都在竞争性的许多备选企业中选择对方最后形成事后 的双边垄断使得它们有积极性彼此交易而不是 与其他方交易由于战略伙伴 关系是个连续博弈的过程企业进行专用性投资就会面临得不到由此产生的全部 成本节约或者说价值的增值而另一方则在事后用不交易进行威胁以得到 该企业的成本节约中的部分这种现象 在交易成本理论中称为机会主义28长期 的合作关系使得企业还要面临被敲竹杠套牢以及道德风险等问题随着关系的 延续滋长了一些因素减弱了因长期关系中的信任承诺交互作用等带来的 好处例如长期的供应关系中企业容易认为他们的供应商太无变化或者是 与他们自身的想法太一致而不再使他们增值29而且企业可能会认为长期关 系中的供应商利用了他们的信任采取了机会主义的经营行为此外长期维系 的关系易于鼓励相关人员之间的合谋这种合谋也将导致企业运营无效 12 3 海尔与供应商建立战略伙伴关系的途径 3.1 供应商的选择 企业与供应商的合作始于对供应商的选择俗话说好的开始是成功的一 半若没有好的供应商后面要与供应商战略伙伴关系只能是海市辰楼因此 企业要与供应商建立战略伙伴关系首先要选择好的供应商企业一般根据质 量可靠性价格服务等方面对供应商作出评判从中择优选取供应商 海尔集团在确定供应商之前一般会对供应商进行调查这种调查分为三 种第一种是初步调查第二种是资源市场调查第三种是深入调查 首先是初步调查主要是对供应商的基本情况进行调查如供应商的名称 地址生产能力能提供什么产品能提供多少价格如何质量如何市场份 额有多大运输进货条件如何等初步调查一般采用访问调查海尔的访问人员 首先会寻找合适的访问对象然后通过电话预约进行访问在访问过程中访问 员会让访问对象填一张供应商卡如表 3-1所示 表 3-1 供应商卡片 公 司 名称 地址 营业执照 注册资本 基 本 情 况 联系人 部门职务 电话 传真 e-mail 信用度 产品名称 规格 价格 质量 可供 量 市场份 额 产 品 情 况 运输方式 运输时间 运输费用 备 注 13 供应商卡片是采购管理的基础工作我们在采购工作中经常要选择供应 商就可以利用供应商卡片来进行选择当然供应商卡片也要根据情况的变 化经常进行维护修改和更新 在访问结束之后海尔的访问人员会供应商卡片的内容输入计算机中去随 后数据分析员会利用数据库对供应商进行分析分析的主要目的是比较各个供 应商地优势和劣势分析的内容主要涉及四个方面一是产品的品种规格和质 量水平是否符合企业需要价格水平如何只有产品地品种规格质量水平都 适合于企业才算得上企业得可能供应商才有必要进行下面的分析二是企业 的实力规模如何产品的生产能力如何技术水平如何企业的信用度如何 海尔一般会选择大中型企业作为供应商这也是为了使上述因素得到保证三是 产品是竞争性商品还是垄断性商品如果是竞争性商品则供应商的竞争态势如 何产品的销售情况如何市场份额如何产品的价格水平是否合适四是供应 商相对本企业的地理交通情况如何进行运输方式运输时间运输费用分析 看运输成本是否合适基于这一点海尔一般会倾向于选择本地供应商但这也 不是绝对的比如说一个企业离海尔比较远但在其他方面具有很大优势海 尔也会考虑与其合作等到下次海尔增建或扩建工业园时可以让此企业在园内 开设分厂或搬迁过来这样就达到了两全其美的效果当然对于那些技术含量 比较高的零部件如压缩机而本地供应商无法生产的只能是远距离采购或国 际采购 在对供应商进行初步分析之后采购部还会进行资源市场调查实际上是对 供应材料所在市场进行宏观分析分析的内容主要是要弄清楚两个问题一个是 资源市场是垄断性市场还是竞争性市场如果是垄断性市场则采取垄断性采购 策略对于竞争性市场则采取竞争性采购策略例如招投标制 30 从实际情 况来看家电零部件绝大多数处于竞争性市场这是由于家电零部件的技术含量 不是很高进入门槛较低另外一个问题是资源市场是成长性的市场还是没落型 的市场如果是没落性市场则会要求研发部及早准备替换产品比如随着经 济的发展和人们生活水平的提高人们越来越倾向于购买具有诸多优点的变频空 14 调那么这就意味着定频压缩机市场将逐步走向没落随着产品方向的改变采 购方向也将随之改变 在完成前面两项调查分析工作之后基本上已经确定准备发展为自己供应商 的企业接下来的工作就是对候选企业进行深入仔细的考察这种考察是实地考 察即深入到供应商企业的生产线各个生产工艺质量检验环节甚至管理部 门对现有的设备工艺生产技术管理技术等进行考察看所采购的产品能不 能满足本企业所应具备的生产工艺条件质量保证体系和管理规范要求具体来 说考察的内容如下 1管理人员水平管理人员素质的高低管理人员工作经验是否丰富管 理人员工作能力的高低 2专业技术能力其技术人员素质的高低技术人员的研发能力各中专 业技术能力的高低 3机器设备情况机器设备的名称规格厂牌使用年限及生产能力 机器设备的新旧性能及维护状况等 4材料供应状况其产品所用原材料的供应来源其产品所用原材料的供 应来源其材料的供应渠道是否畅通其原材料的品质是否稳定其供应商原料 来源发生困难时其应变能力的高低等 5品质控制能力其品管组织是否健全品管人员素质的高低品管制度 是否完善检验仪器是否精密及维护是否良好原材料的选择及进料检验的严格 程度操作方法及制程管制标准是否规范成品规格及成品检验标准是否规范 品质异常的追溯是否程序化统计技术是否科学以及统计是否详实等 6财务及信用状况每月的产值销售额来往的客户来往的银行经 营的业绩及发展前景等 7管理规范制度管理制度是否系统化科学工作指导规范是否完备 执行的状况是否严格 15 考察一般由采购部质管部和技术中心抽出人员组成考察小组进行考察完之 后考察小组会就考察内容参照相关标准给供应商打分打分的标准如表 32 所示 表 32 供应商打分参照表 评 分 标 准 项目 内容 3 分 2 分 1 分 有文件化的公司政策并 且比较完善 有文化的公司政策但 不太完善 无文件的公司政 策 管理层有定期评定品质体 系的适合性和有效性 管理层有评定品质体系 的适合性和有效性但 流于形式 无 管 理 职 责 管理层有完善的品质评审 记录 有相关的管理评审记 录但不详实 无 有文件化的品质保证体 系结构比较完善 有文件化的品质体系 但不太完善 无文件化的品质体 系 体 系 的 完 善 性 企业组织结构比较合理 各岗位职责明确 组织结构不十分明确 职责不太清楚 办事全凭领导口头 指示组织结构不 健全职责不清 工作无章循朝令 夕改等办事效率 低下 品 质 保 证 体 系 体系 运作 的有 效性 体系能有效运行品质手 册和程序文件的规定能认 真执行 体系基本上能运行但 不太完善执行手册和 程序文件的规定不太严 格 没有一个完整的文 件化的体系只有 一些习惯性做法或 口头程序在实施 能通过管理评审及内审发 现体系运行中的问题并采 取纠正和预防措施 体系运行中的问题不有 及时发现发现了也不 能很好地纠正预防措 施不太完善文件有形 式主义倾向 出了问题上上下下 忙于救火类 似的问题经常发 生无纠正预防措 施 体系 运作 的有 效性 员工参与体系的自学性 高对员工的培训和考核 能推动人员素质的提高 员工被动地参与培训 管理者对企业培训也不 是非常重视或者走走 形式 根本无培训管理 技术上无交流人 走了管理和技术 就出现断层 品 质 保 证 体 系 品质 信息 的分 析与 传递 来自公司内各部门及用户 的信息能主动收集有专 门部门进行分析并及时传 送给有关部门人员经常 召开品质分析会进行品 质改进措施重要信息提 交管理评审 内部品质信息不能主动 收集和分析必须或紧 急时才能传递到有关部 门来自用户的信息不 能及时答复或处理不 常进行品质分析和品质 改进 没有品质信息的分 析与传递只有当 有户意见较大时 才临时加以解决 16 续表 生产 设备 的维 护与 保养 有一套完整的设备管理 办法从采购操作 维护和保养均受到有效 控制不同设备进行不 同级别的保养设备经 常处于完好状态 有一些维修办法对重要 设备才有保养计划不能 经常保证设备处理完好状 态不时有因设备处理完 好状态不时有因设备损 坏而停工现象 无保养与维修制度小 问题不重视不预防出 院大问题才进行维修 经常影响生产 生产 环境 生产环境清洁整齐 有序按5s要求运 作 基本整洁时而有散乱现 象不能做到习惯化 脏乱差浪费经常找 不到物料或工具影响 正常生产进行 生 产 管 理 生产 人员 素质 技术熟练重视产品品 质责任心强技术水 平高责任心重 基本上掌握生产技能只 关心自己的工序不关心 其他人车间和公司的事 技术水平低文化素质 差责任心不强经常 生产出次品和废品 注限于篇幅评分内容未全部在表格中列出 分数出来后依据相关标准或根据分数高低择优录取并把结果送质管部 技术中心开发部会审会审通过后报工贸公司总经理批准接下来工贸公司 会通知供应商进行送样样品送过来后由质检处质检员按进货检验与试验控 制程序和来料检验规范进行检验并作成记录若品质不合格质检处通 知工贸公司采购部再通知供应商送样重新确认其品质若仍不合格则予以淘 汰若样品检验合格后则进行小批试验小批试验若是通过则进入大批供 货自此该供应商才算与海尔建立了稳定的供应关系具备了与海尔建立战略 伙伴关系的先决条件 3.2 建立网络化的企业运作模式 企业要创建网络化的企业运作模式处于供应链核心环节的企业要将与自己 业务有关直接和间接的上下游企业纳入一条环环相扣的供应链中使多个企 业能在一个整体的信息系统管理下实现协作经营和协调运作把这些企业的分散 计划纳入整个供应链的计划中实现资源和信息共享增强了该供应链在市场中 的整体优势同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成 本优势 32 这种网络化的企业运作模式拆除了企业的围墙将各个企业独立的 17 信息孤岛连接在一起通过网络电子商务把过去分离的业务过程集成起来覆 盖了从供应商到客户的全部过程对供应链中的企业进行流程再造建立网络化 的企业运作模式是建立企业间的供应链信息共享系统的基石33 2000 年为了适应新的发展形势的需要海尔集团进行了一场规模宏大的业 务流程重组业务流程重组前海尔集团的组织结构属于典型的产品事业部制 各个产品事业部均下设采购生产营销财务仓库等部门并且各产品本部 各自为政重组后集团按照规模经济及专业化分工的原则将各个产品事业部 的采购职能仓储职能运输职能整合为一个部门 物流由物流统一行使各产 品事业部的上述 3 种职能将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门 商 流国外营销部门整合为海外流海外推进本部财务部门整合为资金流于 是原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门而不再具有其他的功 能上述几大部门在集团组织结构中的地位是平级的 物流部门在业务流程重组后的效率明显提高了由于各产品事业部零件的共 用性以及采购的规模经济性使得采购成本大幅度降低同时对各事业部的仓 库以及运输进行统一规划使得仓储费用和运输费用也有了一定的降低并且运 输的及时性较以前也有了较大程度的改善 业务流程重组后的资金流在成本管理费用控制等方面对各事业部起到了应 有的闸口作用从而改变了在业务流程重组前因财务部门隶属于各产品事业部 而使得工作不好开展的局面效率提高了34 商流方面所有事业部的产品由商流本部统一组织销售各地工贸公司负责 海尔所有产品在当地的销售这样通过整合营销渠道实现了不同产品市场资 源的共享品牌影响力的互动促进了销售节约了销售成本 3.3 建立管理信息系统 今天信息成了决定企业生存与发展的关键因素而信息共享是企业与供应 商建立战略伙伴关系的主要特征和能否取得成功的关键为了实现高质量和高效 的信息共享就必须建立企业间和企业内的管理信息系统35 18 2000 年海尔集团在进行业务流程重组的同时斥资 1 亿人民币建立起 sap 系统该系统包括物流信息系统销售管理系统财务管理系统和决策支持系 统物流信息系统是 sap 系统的一个子系统该物流管理信息系统主要包括订货 处理配送管理进货管理运输管理和库存管理五个系统该物流管理信息系 统如下图所示 图 3-3 海尔物流管理信息系统 进货管理子系统主要进行采购管理和供应商管理如下图所示 图 3-4 海尔进货管理子系统 物流管理信息系统 订 货 处 理 子系 统 配 送 管 理 子系 统 进 货 管 理 子系 统 运 输 管 理 子系 统 库 存 管 理 子系 统 进 货 计 划 制 定 进货管理子系统 进货管理 订货 量 确 定 供应 商选 择 进 货 订 单 输 入 进 货 订 单 修 改 进 货 订 单 查 询 供应 商 档 案 建 立 供应 商 档 案 更 新 供应 商 级 别 确 定 供应 商 情 况 查 询 供应商管理 19 依托 sap 管理信息系统海尔建立起以一流三网为特征的现代物流模 式一流是以订单信息流为中心三网分别是全球供应链资源网络全 球用户资源网和计算机信息网络三网同步运动为订单信息流的增值提供 支持 海尔物流的一流三网的同步模式帮助海尔实现了四个目标 1为订单而采购消灭库存在海尔仓库不再是储存物资的水库而 是一条流动的河河中流动的是按单采购来生产必须的物资也就是以订单来进 行采购制造等活动这样从根本上消除了呆滞物资消灭了库存 目前海尔集团每个月平均接到 6000 多个销售订单这些订单的定制产品 品种达 7000 多个需要采购的物料品种达 15 万余种在这种复杂的情况下海 尔物流整合以来呆滞物资降低 73.8%仓库面积减少 50%库存资金减少 67%海尔物流中心货区面种 7200 平方米但它的吞吐量却相当于普通平面仓库 的 30 万平方米同样的工作海尔物流中心只有 10 个叉司机而一般仓库完成 这样的工作量至少需要上百人 2双赢赢得全球供应链网络海尔通过整合内部资源优化外部资源 使供应商由原来的 2336 家优化至 978 家国际化供应商的比例却上升了 20% 建立了强大有企业都已成为海尔的供应商有力地保障了海尔产品的质量和交货 期不仅如此更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品 的前端设计中目前可以参加与产品开发的供应商比例已高达 32.5% 3三个 jtt实现同步流程3 个 jtt即 jtt采购jtt 配送和 jtt分 拨物流来实现同步流程 由于物流技术和计算机信息管理的支持海尔物流通过 3 个 jtt即 jtt 采 购jtt 配送和 jtt 分拨物流来实现同步流程目前通过海尔的 bbp 采购平台 所有的供应商均在网上接受订单并通过网上查询计划与库存及时补货实现 jtt 采购货物入库后物流部门可根据次日的生产计划利用 erp 信息系统进行 配料同时根据看板管理 4 小时送料到工位实现 jtt 配送生产部门按照 b2bb2c 订单的需求完成订单以后满足用户个性化需求的定制产品通过海尔 20 全球配送网络送达到用户手中目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位区域 内 24小时配送到位全国 4天以内配送到位 4计算机网络连接新经济速度在企业外部海尔 crm客户关系管 理和 bbp 电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网全球供应链资源网沟 通的桥梁实现了与用户的零距离目前海尔 100%的采购订单由网上下达 使采购周期由原来的平均 10 天降低到三天网上支付已达总支付额的 20% 36 在企业内部计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本提高了 劳动效率还直接提升了物流过程的精细水平达到质量零缺陷的目的计算机 管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路能将电子商务平台上获得的信息 迅速转化为企业内部的信息以信息代替库存达到零营运资本的目的 3.4 企业文化的 融合 信息技术虽然很重要但作为硬件它要发挥作用还离不开相应的软件这 个软件就是企业文化 37 海尔强调自身文化的建设同时也注重供应商企业文 化与自身文化的融合由于企业与供应商保持的是长期合作共同发展的关系 若在每次顾客需求发生变化的时候都能同步地调整战略必须将各自的企业文化 与对方的企业文化协调甚至融合起来海尔文化以观念创新为先导以战略创 新为基础以组织创新为保障以技术创新为手段以市场创新为目标创新是 海尔文化的灵魂因而海尔的供应商也必须保持创新否则终究有一天会被海尔 所淘汰海尔作风是迅速反应马上行动如果生产线由于零部件的问题造成停 线则要求供应商能迅速派出相关人员到现场解决问题海尔强调日事日 毕这也要求供应商对当天发生的业务来往当天处理完毕如果供应商没有这 个意识习惯把事情往后面拖那么再好的信息系统也是形同虚设海尔的质量 观念是高标准精细化零缺陷海尔认为 有缺陷的产品就是废品如果有供应 商认为只要产品能满足主要功能就可以了有一点瑕疵无所谓那它就大错特错 了海尔与这样的供应商是合作不来的作为企业文化的最核心层次 共同愿 景也须互相交流磨合以形成对未来发展较一致的共同愿景 21 3.5 供应商考核 1供应商考核指标体系 这里的供应商考核主要是指供应商签订正式合同以后正式动作期间对供应商 整个运作活动的全面考核这种考核应当比试运作期间更全面海尔集团主要从 以下几个方面来对供应商进行考核这里只阐述几个主要参数详细见后面评分 标准表 1产品质量 产品质量是最重要的因素在开始运作的一段时间内主要加强对产品质量 的检查检查可分为两种一种是全检一种是抽检全检工作量太大一般适 用于送样和小批试制对大批供货一般 采用采用抽检的方法质量的好坏可以 用质量合格率来描述如果在一次交货中一共抽捡 n件其中有 m件是合格的 则质量合格率为 p其公式为 p = m n 100% 显然质量合格率 p越高越好 若要对较长时期内供应商产品质量作出判断则用平均合格率来描述例如 在这段时期内供应商共有 n 次的交货每次的产品合格率p都不一样则平均合 格率p 2交货期 交货期也是一个很重要的考核指标参数考察交货期主要是考察供应商的准 时交货率准时交货率可以用准时交货的次数与总交货次数之比来衡量 交货准时率 = 期内实际完成交货量 期内应当完成交货量 100% n 22 也可以用未按时交货量率来描述 未按时交货量 = 期内实际未完成交货量 期内应当完成交货量 100% = 1按时交货量率 如果每期的交货量率不同则可以求出各个交货