（工商管理专业论文）房地产项目设计阶段的成本管理研究——以gzvk为例.pdf

三擘t ：100 论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 关始友 日期：。哆年莎月g 日 学位论文使用授权声明 学位做鼍蔫：匹剔醛轹序为错 疑出夏 p q 醐o 勺钆月8 日 日期妒7 年乡月酽日 房地产项目设计阶段的成本管理研究 以g z v k 为例 专业：高级管理人员工商管理硕士 硕士生：吴忠友 指导教n i ：宋海清副教授 摘要 在当前市场情况下，基于“利润= 售价成本”的基础，成本的作用及地位在集团、公 司被提到前所未有的高度。作为中国著名房地产企业的v k 集团，其成本管理的实际情 况若继续按照原来的成本管理模式运作根本无法适应目前市场的要求，也不可能在房地 产行业利润率这个维度脱颖而出，更无法继续实现“持续房地产领跑者”的远景。v k 地 产属于股份企业，但其股权相当分散，这就决定了v k 地产与其他国有、民营房地产公 司在成本管理模式等方面有着本质上的区别，不可能直接借鉴中海、保利、合生、富力、 s o h o 、碧桂园、雅居乐等企业的成功经验。因此，如何在总结现有成本管理模式的基 础上，通过不断的行业标杆学习，积极探索创新的成本管理模式，配合v k 质量第一， 回报第二”的战略规划要求，获得v k 集团在资源、制度方面的扶持和倾斜，全方位提 升成本管理的综合实力，在较短的时间内使成本管理成为g z v k 的核心竞争力及利润 贡献点，是g z v k 急需要解决的一个重大问题。 本文从g z v k 的具体案例分析入手，总结g z v k 设计阶段成本管理设计阶段的成 功与不足。运用成本管理的基础理论，研究设计阶段产品的经济性控制办法，研究标准 化产品带来的规模增长及成本降低效益，降低成本措施。最后，在充分评估方案可行性 的同时，总结出了具体可实施的策略及操作方法。 关键词：成本管理，设计经济性，标准化，目标成本 t h er e s e a r c ho fc o s tm a n a g e m e n ti nd e s i g ns e c t i o no f v a n k ei ng u a n g z h o u m a j o r ：e x e c u t i v em a s t e ro f b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：w u z h o n g y o u s u p e r v i s o r ：v i c ep r o f e s s o rs o n gh a i q i n g a bs t r a c t u n d e rt h ec i r c u m s t a n c eo fm o d e mm a r k e t ，c o s t i s e x t r e m e l yi m p o r t a n t t ot h e c o r p o r a t i o n s ，a c c o r d i n gt ot h ep r i n c i p l et h a tp r o f i te q u a l st ot h es u b t r a c t i o no fr e v e n u ea n d c o s t v a n k e ，嬲o n eo ft h em o s tf a m o u sc o r p o r a t i o n so fr e a le s t a t e ，w i l ln o tb ea b l et om e e tt h e r e q u i r e m e n to ft h em a r k e t ，i fw ek e e p o nf o l l o w i n gt h eo r i g i n a lm o d eo fc o s tm a n a g e m e n t t h es t o c ko w n e r s h i po fv a n k ei sd e c e n t r a l i z e d ，w h i c hm a k e sv a n k eq u i t ed i f f e r e n tf r o mo t h e r n a t i o n a l i z e do rp r i v a t ec o m p a m e si nc o s tm a n a g e m e n t m o r e o v e r , i ti si m p o s s i b l ef o rv a n k e t ob o r r o wi d e a sa n dc a t c hs u c c e s s f u lp o i n t s 劬mh o p s o n , p o l y , s o h o ，r f c h i n a , c o u n t r y g a r d e n , a g i l ea n ds o0 1 1 a sar e s u l t ，h o wt oc o n t i n u a l l yl e a r nf r o mt h ep r o f e s s i o n s ， p o s i t i v e l ys e a r c ht h ec r e a t i v ec o s tm a n a g e m e n t ，o b t a i na s s i s t a n c ei nr e s o u r c ea n ds y s t e mo f v a n k e ，t o t a l l ye n h a n c et h ec o m p r e h e n s i v es t r e n g t ho fc o s tm a n a g e m e n t ，w i l lb ea nu r g e n t l y n e e dq u e s t i o nt ov a n k ei ng u a n g z h o u t h ea r t i c l es t a r t sw i t ht h es p e c i f i cc a s eo fv a n k ei ng u a n g z h o u t h e ns u m m a r i z et h e s u c c e s sa n dd e f i c i e n c yo ft h ec o s tm a n a g e m e n ti nd e s i g ns e c t i o no fv a n k ei ng u a n g z h o u b a s i ct h e o r yo fc o s tm a n a g e m e n ti su s e da n dt h em e t h o do fe c o n o m i c a le f f i c i e n c yi nc o s t m a n a g e m e n ti sr e s e a r c h e d f u r t h e r m o r e ，s c a l ei n c r e a s ea n dl o wc o s tb r o u g h tb yt h er e s e a r c h o fs t a n d a r d i z e dp r o d u c ti sa n a l y z e di no r d e rt or e d u c et h ec o s t f i n a l l y , s p e c i f i ca n df e a s i b l e s t r a t e g ya n dt h em e t h o do fo p e r a t i o na r es u m m a r i z e d ，o nt h eb a s i co fa b u n d a n te v a l u a t i o no f t h ef e a s i b i l i t yo f t h ep r o p o s a l k e yw o r d s ：c o s tm a n a g e m e n t ，e c o n o m i c a le f f i c i e n c y , s t a n d a r d i z a t i o n h 目录 摘要i a b s t r a c t 。i i 目录i i i 第1 章绪论1 1 1 研究背景l 1 2 研究目的与意义1 1 3 研究内容。2 1 4 研究思路、方法及创新之处3 第2 章文献综述。5 2 1 房地产成本管理理论、方法研究5 2 2 产品设计经济性研究6 2 3 产品标准化研究6 2 4 目标成本管理理论8 2 5 本章小结1 0 第3 章案例描述1 l 3 1g z v k 的基本情况1 1 3 2 公司成本管理的发展历程1 3 3 3 当前g z v k 的成本管理制度体系1 4 3 4 公司土地购买阶段成本控制的现状1 5 3 5 当前成本策略实施结果1 6 3 6 当前成本管理在公司的重要性2 0 3 7 与同行在产品设计阶段成本控制对比分析2 0 3 8 公司标准化产品设计的不足2 4 3 9 设计阶段成本控制保障制度的对比分析2 4 3 1 0 本章小结2 5 第4 章g z v k 设计阶段成本控制策略2 7 4 1 强化目标成本管理2 7 4 2 实旋产品设计经济性、标准化管理策略2 9 4 3 设计成本控制的保障制度3 7 4 4 本章小结3 9 第5 章设计阶段成本控制实例g z v k 城市花园实例分析4 0 5 1 土地获得价款4 0 5 2 开发前期准备费4 l 5 3 主体建筑工程费4 l 5 4 主体安装工程费5l 5 5 社区管网工程费5 3 5 6 园林环境工程费5 6 5 7 配套设施费一5 9 5 8 本章小结6 5 i i i 第6 章结论与启示。“ 6 1 结论6 6 6 2 启示6 7 参考文献6 8 后记7 0 i v 第1 章绪论 1 1 研究背景 作为行业乃至全国驰名商标，产品创新、销售策划创新推动v k 不断前进。但是设 计及销售策划的不同造成了成本的巨大差异。同时，缺乏长期或战略合作单位，给v k 带来较大的管理成本。而对于碧桂园，富力，合生，雅居乐，中海等房地产企业，相同 系列的产品在全国成本差异较小。v k 的企业性质及企业文化又决定了v k 地产与其他 国有、民营房地产公司在成本管理模式等方面有着本质上的区别，不可能直接借鉴碧桂 园，富力，合生，雅居乐，中海在成本管理方面的经验。因此，如何在总结现有成本管 理模式的基础上，通过不断的行业标杆学习，积极探索创新的成本管理模式，配合v k 质 量第一，回报第二”的战略规划要求，全方位提升成本管理的综合实力，在较短的时间 内使成本管理成为g z v k 的核心竞争力及利润贡献点，是g z v k 急需要解决的一个重 大问题。 1 2 研究目的与意义 随着2 0 0 7 年，9 2 7 国家宏观调控政策出台( 防止房地产业过快、过热发展，避免 出现房地产泡沫现象) 、美国次级贷、美国金融“黑洞”、全球金融海啸的相继出现，g z v k 企业迎来了真正的“冬天”一销售面积下降，销售额下降，销售单价下降，库存严重! g z v k 2 0 0 9 年开发项目基本是2 0 0 7 年购买的高额土地，地价基本达到项目成本5 5 左 右，如果成本管理不好，公司的确面临亏损的局面。所以，本论文着重研究在v k 这样 体制下，房地产公司的成本管理创新问题，本文将从目前g z v k 成本管理面临的具体 问题出发，通过实际案例分析，在总结现有成本管理模式的基础上，通过不断的行业标 杆学习，积极探索创新的成本管理模式，让成本管理成为g z v k 核心竞争力，从而保证 g z v k 稳健运营，这是具有十分重要的现实意义。同时，本研究不仅对v k 有重要的指 导意义，对于其他像v k 一样企业性质的公司也提供了一个可供参照的范本。 从实际意义来说，以g z v k 具体实践为载体，总结g z v k 成本管理的成功与不足， 运用成本管理的基础理论，研究设计阶段产品的经济性控制办法，研究标准化产品带来 的规模增长及成本降低效益，是一个理论上的亮点。 1 3 研究内容 1 3 1 重点解决的问题 v k 集团总部对一线公司基本只管理人事跟资金，其他所有决策权利都在一线公司， g z v k 基本采用的是矩阵管理模式，在这样的组织架构下，大家各自为自己的专业负责， 很难形成合力。对此，g z v k 的成本管理存在如下问题： ( 1 ) 设计阶段成本管理重视不够：房地产的成本在设计阶段8 0 都已经决定了，尤 其是在规划阶段基本决定了房地产的成本高低，但是，我们在设计规划阶段参与不够深 入，而是在施工图纸阶段才投入人力、物力。这样的成本管理效果显然不是很理想，丰 田汽车成本之所以管理到位，成本之所以在全球领先。重要一点是在设计阶段较好控制 了成本。 ( 2 ) 全员成本意识：各自为自己的专业负责，成本也基本只有总经理、成本分管领 导，成本管理部重视，成本目标不能够有效实现。v k 的成本管理体系从可研成本到目 标成本再到责任成本，应该是形成了p d c a 的管理循环，因为全员成本意识淡薄，造 成责任成本的实施基本流于形式，责任成本对目标成本实现没有起到实际的支持作用， 反倒带来工作量的增加。 ( 3 ) 无效成本巨大：g z v k 最近三年的的无效成本发生额都在8 0 0 万左右，相当于 没人每年浪费6 5 万，不仅仅是金额上的损失，还有时间及管理成本的增加。运营手法 滞后：基本上采用卖地、单一项目开发等传统房地产开发模式。责任成本流于形式：主 要依靠自有资金和银行贷款，应对市场风险和金融危机的能力薄弱。 ( 4 ) 变更数量多，造价巨大：g z v k 每年的变更数量达到8 9 份万平方米，v k 集 团的平均数据是4 6 份万平方米，g z v k 每年的变更造价达到4 8 元平方米，v k 集团 的平均数据是2 4 份平方米。 本论文力求通过以g z v k 成本管理的实际案例分析研究，在理论的指导下探索出 g z v k 在成本管理创新的可行途径，力求解决上面所有描述在成本管理方面面临的问 2 题。 1 3 2 预期的研究成果 本文从g z v k 的具体案例分析入手，总结g z v k 成本管理中存在的不足，运用成 本管理的基础理论，研究设计环节产品的经济性，标准化产品带来的规模增长及成本降 低。即g z v k 在成本管理模式上需要从设计经济性、标准化产品两方面进行变革创新。 最后，在充分评估方案可行性的同时，总结出了具体可实施的操作办法。希望在如下方 面有所收获： ( 1 ) 深入分析g z v k 及g z 同行的成本管理，找出各自成本管理方面的优劣势， 为降低g z v k 的成本找到有效的操作办法，建立一套从从概念设计到施工图设计阶段 的成本有效控制办法。同时，分析标准化产品在成本控制方面的优势，提出标准化产品 是解决效率、效益、控制成本的有效办法。主要是解决上面提及的“设计阶段成本控制 不到位，变更数量多，造价巨大，无效成本巨大”的问题。 ( 2 ) 总结v k 总部及一线公司成本管理组织架构形式及成本管理模式，提出成本管 理组织架构及成本管理模式的变革，以此形成大家主动控制成本，节约每一份钱的意识。 1 4 研究思路、方法及创新之处 1 4 1 研究思路 本文从g z v k 的具体案例分析入手，总结g z v k 成本管理中存在的不足，运用成 本管理的基础理论，研究设计环节产品的经济性，标准化产品带来的规模增长及成本降 低。即g z v k 在成本管理模式上需要从设计经济性、标准化产品两方面进行变革创新。 最后，在充分评估方案可行性的同时，总结出了具体可实施的操作办法。 全文共分为五章，其中第一章主要阐述问题提出的背景，提出研究的主要内容及研 究方法；第二章为文献综述，追溯本研究的理论渊源，是本文研究的理论基础；以上两 章是本文研究的基石。第三章为本文主要研究对象g z v k 的基本情况介绍及成总结了 g z v k 成本管理的现状。深入分析其存在问题，明晰了g z v k 与其他体制下房地产开 发企业在成本管理方面相比较的优劣势；第四章为本文的重点，在前面理论介绍及对 3 g z v k 分析的基础上，提出g z v k 成本管理模式的创新策略及其实施保障；第五章为 实例分析；最后第六章总结全文，得出本研究的最终结论，并阐释本研究能够带来的理 论及现实的启示。 1 4 2 研究方法 ( 1 ) 对比研究法：牛津高级英汉双解辞典解释说：比较研究法就是对物与物之 间和人与人之间的相似性或相异程度的研究与判断的方法。比较的过程追求“同中求 异”、“异中求同”。即要发现表面上相同或相似的事物有什么本质上的区别，或表面上 似乎有明显差别的事物在本质上有什么相同之处。在完成本论文前，笔者针对g z 知名 地产企业的成本管理工作做了深入的前期调查工作，并做了相当的比较研究，为全文的 分析与撰写掌握了第一手资料。 ( 2 ) 案例分析法：又称个案研究法，指认定研究对象中的某一特定对象，加以调查 分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。 本文将以本人所在的g z v k 为主要研究对象，采用对比、案例分析等方法。主要 以本人的亲身经验为主，把实践经验上升的理论高度，用以指导今后的工作。 1 4 3 创新点或新颖之处 ( 1 ) 通过内外成本控制对比分析，建立一套从概念设计到施工图设计阶段的成本有 效控制办法。真正把8 0 精力投入决定成本8 0 的设计阶段。 ( 2 ) 提出建筑产品标准化设计，带动规模与效益的双重收获。 ( 3 ) 深化g z v k 的目标成本管理、责任成本管理策略，将国际上先进的理 论成果引入到中国房地产企业的实务管理中。 4 第2 章文献综述 2 1 房地产成本管理理论、方法研究 在当前全球经济危机的环境下，成本管理成为每个企业关注的焦点问题。在当前国 际经济形势下，无论是国外还是国内，都对企业成本管理给予极高的关注。 有学者专门研究了我国现代成本管理基本理论，既吸收了西方先进的成本管理理念 方法，又结合中国的实际国情创立适合中国的现代成本管理理论，以此指导企业借鉴别 人的成功经验而少走弯路：林万祥( 2 0 0 1 ) 在成本管理的基本理论，目标质量成本管理， 作业质量成本管理，战略成本管理，成本管理风险控制等涉及成本管理的各个方面维度 进行了研究，并最后提出了成本管理的改革方向。万寿义( 2 0 0 3 ) 指出建立现代制度是 我国企业改革的基本方向及目标，在企业的各项管理工作中，成本管理工作是最重要的， 他直接关系企业的盈利能力及生存。他试图通过对现在企业成本管理的特点和方法等问 题的论述，探讨出有效的成本管理。从成本控制的程序( 1 ) 制定成本控制标准、( 2 ) 成本控制标准的论证、( 3 ) 制定实施成本控制标准的措施、( 4 ) 成本控制的实施，到研 究采购成本管理、变动成本管理、质量成本管理、作业成本管理、责任成本管理、成本 考核等先进的成本管理方法，并研究如何运用到现代企业的成本管理实践中。这些基本 理论对形成房地产成本管理理论具有较好的借鉴意义，让目标成本、责任成本、质量成 本理论在房地产成本管理中得以实践运用。 有学者把项目成本管理按照事前、事中、事后按照p d c a 的循环进行阐述，提出 三个项目成本控制的理论方法。高立法，曹云虎，殷子谦( 2 0 0 9 ) 主要从三个方面论述 了现代企业成本控制的理论方法：一是从源泉上( 成本形成前) 抑制成本。把成本作为 产品设计的一项重要内容，融入产品设计选型之中，使设计的产品不仅技术上先进，而 且经济上可行。二是从过程中( 成本形成中) 控制成本。将成本目标分解落实到采购、 制造、销售及研发过程及个人，并运用成本预算、指标分解、限额配发料、费用包干、 采购控制、人力资源成本控制、价值链分析、作业成本法、定额成本法等。实施有效控 制。三是从考核上( 成本形成后) 关注成本。将成本考核、成本责任、成本奖励、股权 激励、职工要素分配等结合为一体，使广大员工从切身利益上关心成本的高低。这一套 理论方法对房地产成本管理有较好借鉴及指导意义。 从以上分析我们可以看到：学界和业界就成本管理的理论基础、成本管理基本方法、 成本管理面临的问题、未来成本管理发展的走向都纷纷发表自己的观点。从上面文献总 体可以得出，在房地产成本管理理论方法方面：根据市场及客户需求制定适合的目标成 本，抓住占8 0 成本产生的设计阶段，通过强化落实责任成来培养全员成本意识，做到 事前控制，事中跟踪，事后考核反馈。但是，大多学者基本都站在宏观的角度进行论述， 具体房地产企业内部的成本管理，目前相关的理论研究还需要继续深化。 2 2 产品设计经济性研究 建筑设计是工程建设计划的具体化，对工程建设的投资、实施及使用中的能耗、物 耗有重要而深远的影响作用。在建筑设计阶段，提升对经济性问题的认识和研究，对于 促成建筑发展、步入高效、集约化轨道有重要的基础性作用。 我国正处于一个建筑快速发展的时期，目前，在建筑创作中所存在的对经济性重视 不够、认识片面的问题值得我们认真地加以归纳、分析。许婵君、王欣( 2 0 0 5 ) 归纳总 结了建筑设计经济性问题，主要体现在以下几方面：( 1 ) 不重视建筑方案的经济性研 究。设计构思中，人们习惯于仅对一般的建筑功能、形式表现等进行思考；对设计方案 的评价，也常常只关注其形式表现力、空间舒适度、技术先进性等方面，缺少对建筑经 济性问题的研究以及对经济条件的客观分析，使得实际工程中超出经济条件而违反概、 预、结算梯级制约关系的实例屡见不鲜。( 2 ) 忽视建筑使用中的消费成本。对建筑经济 性的认识局限于建设成本的最小化，而忽视使用过程中能源、资源的消耗成本，缺少对 社会资源综合高效利用的研究，常常造成建设低投入和使用高能耗、低效率的非良性循 环。( 3 ) 缺乏综合效益观念。孤立地理解经济效益，将高经济回报作为建筑发展的首要 目标，忽视环境质量、社会效益，最终使经济效益也很难得到保证。 2 3 产品标准化研究 标准化经营管理就是在企业管理中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、 每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。 6 标准化经营与管理，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动； 可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象； 更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”或“克隆”， 使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济 效益。 产品标准化策略可使企业实行规模经济，大幅度降低产品研究、开发、生产、销售 等各个环节的成本而提高利润。在全国范围内销售标准化产品有利于树立产品的统一形 象，强化企业的声誉，有助于消费者对企业产品的识别，从而使企业产品享有较高的知 名度。 在标准化概念理论研究方面：李春田( 2 0 0 5 ) 始终把建立标准化理论体系作为其使 命。系统阐述了标准化的概念理论基础，对标准化活动的具体内容做了详尽的描述。对 如何制定各类标准、如何开展合格评定以及如何管理标准情报提供了方法指导，并对国 际标准化做了系统介绍。还把把标准化的视野投向质量、信息化、现代制造技术、大规 模定制、物流管理、知识产权。 有学者从事过设计、工艺及企业管理等多方面的实践，从自身经验出发总结出了企 业标准化理论及实例，让企业标准化工作的新人有所借鉴，能较快地进入角色，少走弯 路。杨超培( 2 0 0 6 ) 阐述了标准化工作在企业中的地位和作用，指出所有工作及管理“程 序化”是实现标准化的前提，重点围绕设计、工艺标准化进行详细阐述，最后指出选择 到合适的人才也是推进标准化工作的保证。 要实现规模与经济的双重收益，纵观世界“麦当劳、可口可乐、百事可乐”等全球著 名品牌，标注化战略是必须的选择，且他们是标准化的典范，叶素贞、肖建中( 2 0 0 7 ) 详细介绍了麦当劳的成功经验：1 标准化的管理。麦当劳制定了品质、服务、环境等几 乎所有的标准。2 标准化的合作。经过严格的特许经营培训后，由特许经营者全面负责 餐厅的经营管理，原料本地采购，工作人员本地化。3 标准化的培训。麦当劳开谢了汉 堡大学的培训课程，为特许经营者、管理者和管理助理提供标准化的、全面的培训。4 标准化的作业。统一服务规范，把为顾客提供周到、便捷的服务放在首位；规范作业方 式，制定统一的菜单服务项目。5 标准化的环境。每个餐厅都要有良好的消费环境、优 质的服务、卫生的食品，确保各个分店提供的食品口味稳定。 7 从已有的文献查阅来看，真正专题谈建筑设计产品标准的文献还没有，但是从标注 化的理论基础及工业制造产品标准化思路对建筑设计产品标准化是有较好的借鉴意义 的。 2 4 目标成本管理理论 目标成本管理就是根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的 基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管 理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由 少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型；并将产品成本由传统的事 后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成一个全企业、全 过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目 的。因此，它是企业降低成本，增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。 目标成本管理最早产生于美国。后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。 上世纪八十年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内 涵与外延，实行全过程的目标成本管理：到了上世纪九十年代，形成了以邯钢经验为代 表的具有中国特色的目标成本管理。 有学者就目标成本管理进行深入研究，吴雪林( 2 0 0 6 ) 在目标成本管理方面有自己 的研究成果，他的观点对房地产目标成本管理有较好的参考意义：他认为目标成本管理 不是单纯的成本估计与成本控制体系，而是对成本与利润的综合战略规划过程。目标成 本管理始于产品生产开始之前，在产品开发循环的早期便对成本进行规划，而不像传统 的成本管理方法那样在成本实际发生之后再进行控制。目标成本管理的实施分为两个阶 段：确立阶段与达成阶段。目标成本由市场驱动，因此确立目标成本需要综合考虑顾客 需求、竞争者情况以及行业通行的报酬率等；而目标成本的实现则要求对成本目标进行 分析，并将其分解到产品的零部件及相应的团队或人员。目标成本管理的实施要求组织 对其内外部关系进行整合：在组织内部，需要建立跨职能团队负责产品开发循环，并对 最终成本负责；在外部，不仅要关注顾客意见，还应与价值链各成员如供应商、经销商、 回收商等建立长期合作关系，共同实现成本目标。最后，目标成本管理应在整个组织中 部署并最终制度化，这一过程必须得到技术、行为、文化与政治四个方面的通力配合。 8 日本企业的成本管理水平在全球独树一帜，有学者专门对日本企业如何控制成本进 行了专门研究，周锡冰( 2 0 0 7 ) 专门对丰田的成本管理模式进行了深入研究，揭开了丰 田成本减半利润倍增，拧干毛巾上的最后一滴水的奥秘。他认为丰田在成本管理方面取 得成功的关键在于：( 1 ) 成本为降低而存在，利润由降低成本而来。提出仅仅消除生产 阶段成本的浪费是远远不够的，重要的是公司从上到下形成的自发的成本节约意识，而 且此全员成本意识贯穿于任何一项工作中。这包括丰田的j i t 模式。( 2 ) 不能简单从合 作公司搜刮利润，反倒是应该首先保证合作伙伴有固定长期利润收益，从设计到生产、 销售、售后服务等环节与企业建立长期合作关系，让合作伙伴跟随企业一道成长，共同 抵御风险。( 3 ) 从根本制定目标，每项产品上市都必须根据预期售价及预期利润制定目 标成本，并以此来知道研发、生产、销售、售后服务的各个环节，此目标一旦决策同意， 是不得随意突破的，中途不停反馈动态成本，并有较严格的考核办法来保证目标成本的 实现。 “目标成本= 市场价格目标利润”，从此公式可知目标成本是公司基于市场状况， 结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成 本指标。在房地产企业目标成本管理是贯穿买地、规划设计、招标、施工、后期维护的 各个环节，目标成本管理决定着项目成本管理水平，所以在编制目标成本时必须遵循 如下原则： ( 1 ) 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 ( 2 ) 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证 目标成本的权威性。 ( 3 ) 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控 制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 ( 3 ) 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确 保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 ( 4 ) 可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、施工图、政府对 房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其 他相关文件等，须及时收集、整理、存档。 9 2 5 本章小结 ( 1 ) 成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本费用，它需要与宏观经济环境、企业 的整体战略目标、经营方向、经营模式有效地结合，需要建立起科学合理的成本分析与 控制系统，让企业的管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节，全面了解公司 的成本构架、盈利情况，从而把握正确的决策方向，从根本上改善企业成本状况，真正 实现有效的成本控制； ( 2 ) 在建筑设计阶段，提升对经济性问题的认识和研究，对于促成建筑发展、步 入高效、集约化轨道有重要的基础性作用； ( 3 ) 所有工作及管理“程序化”是实现标准化的前提，重点围绕设计、工艺标准化， 最后要选择合适的人才推进标准化工作： ( 4 ) 在房地产企业目标成本管理是贯穿买地、规划设计、招标、施工、后期维护 的各个环节，目标成本管理决定着项目成本管理水平。 i o 第3 章案例描述 3 1g z v k 的基本情况 g z v k 为v k 企业股份有限公司( 0 0 0 0 0 2 ) 之全资子公司，专注于g z 及周边地区城 市住宅开发，2 0 0 3 年至今，先后推出了v k 四季花城、v k 城市花园、v k 蓝山、v k 城、天景花园、v k 云山、金色家园、金域蓝湾、金色康苑、金色荔苑、v k 柏悦湾十 一个项目，另有多个项目在建。截至0 8 年8 月，g z v k 已达n - - 十个项目，多盘齐发， 以4 + x ”战略布局大g z _ _ 4 ”即是四个中心圈层，x ”是三个辅助圈层。g z v k 将继 续立足城市中心区，开拓g z 城市东部，延伸g z 城区北部白云板块和西部板块；在上 述四个中心圈层基础上，以北部的花都和从化、南部的番禺和南沙、东部的增城等x ” 圈层作为补充持续发展。在2 0 0 8 年全球经济危机下，2 0 0 8 年g z v k 仍然销售3 7 亿， 销售面积达3 7 0 6 万平米，当年创造净利润5 7 2 亿元。截至2 0 0 8 年底，成立仅六年的 g z v k 以7 2 的市场占有率，再次实现了超5 0 的增长，继续保持g z 市十大发展商 地位。 v k 企业股份有限公司成立于1 9 8 4 年5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。 v k l 9 8 8 年进入房地产行业，1 9 9 3 年将大众住宅开发确定为公司核心业务。v k l 9 9 1 年 成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构， 使公司赢得了投资者的广泛认可。过去二十年，v k 营业收入复合增长率为3 1 4 ，净 利润复合增长率为3 6 2 ；公司在发展过程中先后入选福布斯“全球2 0 0 家最佳中 小企业”、“亚洲最佳小企业2 0 0 强”、“亚洲最优5 0 大上市公司”排行榜；多次获得投 资者关系等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。至2 0 0 8 年 末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的3 1 个城市。当年 共销售住宅4 2 5 0 0 套，在全国商品住宅市场的占有率从2 0 7 提升到2 3 4 ，其中市场 占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9 个城市排名首位。 2 0 0 8 年公司完成新开工面积5 2 3 3 万平方米，竣工面积5 2 9 4 v k 平方米，实现销售金 额4 7 8 7 亿元，结算收入4 0 4 9 亿元，净利润4 0 3 亿元。经过多年努力，v k 逐渐确立 了在住宅行业的竞争优势： v k ”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城 市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房” 是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批 i s 0 9 0 0 2 质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也 是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 2 0 0 1 年，v k 珠三角布局拉开帷幕，2 0 0 2 年底，v k 进入珠三角重镇g z 。2 0 0 3 年 4 月，正式成立g z 市v k 房地产有限公司。g z v k 为v k 企业股份有限公n ( 0 0 0 0 0 2 ) 之全资子公司，专注于g z 及周边地区城市住宅开发，g z v k 及关联企业注册资金共 1 5 ，0 0 0 万元。 秉承v k 地产致力于成为中国房地产行业领跑者的企业愿景，g z v k 自成立之初， 即以对客户的人文精神、对产品的领先追求、对社会对行业的负责态度开始了在g z 的 发展历程。2 0 0 3 年至今，先后推出了v k 四季花城、v k 城市花园、v k 蓝山、v k 城、 天景花园、v k 云山、金色家园、金域蓝湾、金色康苑、金色荔苑十个项目，另有多个 项目在建。 2 0 0 7 年，g z v k 销售金额逾4 4 亿元，销售住房5 2 5 8 套，销售面积达4 7 0 6 万平米， 当年创造净利润7 7 8 亿元。截至2 0 0 7 年底，成立仅五年的g z v k 以6 4 的市场占有率， 再次实现了超5 0 的增长，继续保持g z 市十大发展商地位。2 0 0 8 年，随着新盘的陆 续推出，公司将持续保持高速地增长。 截至0 7 年8 月，g z v k 已达n - 十个项目，多盘齐发，以4 + x ”战略布局大 g z - _ 4 ”即是四个中心圈层，x ”是三个辅助圈层。g z v k 将继续立足城市中心区， 开拓g z 城市东部，延伸g z 城区北部白云板块和西部板块；在上述四个中心圈层基础 上，以北部的花都和从化、南部的番禺和南沙、东部的增城等“x ”圈层作为补充持续发 展。 另一方面，g z v k 一直不遗余力的推进工业化、装修房、节能环保等工作，不断探 索行业可持续发展之路。目前g z v k 已与多个权威机构，包括中国土木工程学会住宅 工程指导委员会、广东省房地产学会、广东省建筑科学研究院等建立了密切的合作关系。 并有多个项目获得了国家级大奖：2 0 0 6 年，g z v k 四季花城( 一、二期) 荣获 2 0 0 6 中 国詹天佑土木工程大奖”，g z v k 城经过专家评审，被授予“创建全国优秀示范小区”、 1 2 广东省绿色住宅实验小区”的称号：2 0 0 7 年，v k 蓝山荣获 2 0 0 7 詹天佑大奖优秀住宅 小区金奖”。这些使得v k 品牌在g z 市场上得到了广泛认同和高度赞赏。 人才是v k 的资本。自创建以来，g z v k 一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生 活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单 人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。经过五年的发展，g z v k 已拥 有百余名投资、设计、工程、营销、客户服务、成本等领域的高素质专业人才，打造了 一支富有理想主义激情的优秀团队，在产品研发、产品制造、产品销售和服务领域不断 开拓、创新，丰富了v k 在g z 地区房地产开发的实践，在v k 集团的发展中写下了重 要的篇章。 3 2 公司成本管理的发展历程 公司的发展历程决定了成本管理的发展过程，只有了解好公司发展历程，才可以清 楚认识成本管理发展过程。对此，在介绍公司发展历程同时，将详细介绍公司成本管理 的发展过程。 3 2 1 创始阶段：单一项目阶段 2 0 0 2 年1 1 月2 9 日，v k 成功竞得“南海黄岐区泌冲岗地块国有土地使用权”。项目 的最终落定，拉开了v k 进军g z 的序幕。当时g z v k 管理仅仅四季花城一个项目，占 地面积4 5 万平方米，计容积率面积4 5 万平方米，分为6 期开发。公司管理人员都是从 深圳v k 外派组成，所有人员仅仅2 3 入。 此时公司有设计、总经理室、成本、工程项目、营销5 个部门。成本管理部仅仅3 人，经理、水电土建各一人。因为都是新人组成，此时的成本管理基本停留在招标采购、 预结算两方面。基本完成的是事务性工作，设计阶段的成本控制开展有限。 3 2 2 发展阶段：多项目开发，管理范围扩大 2 0 0 4 年，公司通过二手协议方式，拿到v k 城市花园、v k 蓝山、v k 城南地块。 公司开发项目跳跃式到四个项目，开发面积达到1 0 2 万平方米，当年开工面积达到4 2 万平方米。此时公司有设计、总经理室、人力资源部、成本、采购、工程、项目、营销、 客户关系中心、发展、事物儿个部门。 成本管理部也由单一项目管理到多项目管理，成本部人员突然增加到9 人。公司对 成本管理的要求不仅仅是招标采购、预结算两方面，公司重点强调设计前期的成本控制。 此时，成本管理部的工作除总包委托咨询公司外，其余都自己动手计算、控制管理。但 是，在人员有限情况及设计阶段成本控制没有有效方法情况下，成本管理效果不甚理想。 3 2 3 变革阶段：资源整合，管理精细化 2 0 0 6 2 0 0 7 年，公司通过公开拍卖、合作开发、二手协议方式，拿到v k 天景花园、 v k 城、v k 城新里程、v k 万汇楼、v k 金色家园、v k 金色康苑、v k 金色荔苑、v k 万景德、v k 同福西、v k 大坦沙、v k 金色城品1 1 个项目。g z 东西南北中都有v k 的 项目，g z v k 开发项目一下子增n n - 十个，这相当于很多大地产商一个集团的项目数 量。产品类型从超高层、高层、洋房、别墅到多层、公寓、商业，产品类型涵盖住宅市 场的全部。公司人员也迅速增加到1 4 0 人，之前公司的组织架构已经不能适应公司业务 的发展。公司采用了组织上的变革，以项目片区为单位，以项目开发为核心实行事业部 制。为有效控制人员增加，更多的事务性工作外包。 因为公司5 0 的土地地价较高，一半的项目面临亏损，公司给予成本管理部更高的 要求及希望，希望成本管理做到“基于客户价值的成本规划”，让花费的每一分钱都能够 真正实现客户需求，对客户不产生价值的投入一律否定。降低无效成本，控制质量成本， 避免一切不必要的成本支持。要求成本工作不简单是数据的加减，而是找出数据背后的 价值。要求成本工作需要更加精细化，前置成本优化工作必须做到。 3 3 当前g z v k 的成本管理制度体系 g z