（工商管理专业论文）中小民营企业KK公司绩效管理研究.pdf

h - 一 、 ( k 1 蓼 1 l ： 尹 。h 删燃 广西大学学位论文原创性声明和使用授权说明 原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是在刘亚萍导师指导下完成的，研究工作所取得的成 果和相关知识产权属广西大学所有，本人保证不以其它单位为第一署名单位发表或使用 本论文的研究内容。除已注明部分外，论文中不包含其它人已经发表过的研究成果，也 不包含本人为获得其它学位而使用过的内容。对本文的研究工作提供过重要帮助的个人 和集体，均已在论文中明确说明并致谢。 论文作者签名：砌7 毳一， j 口f 口 年占月2f日 学位论文使用授权说明 本人完全了解广西大学关于收集、保存、使用学位论文的规定，即： 按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版本： 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务； 学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文； 在不以赢利为目的的前提下，学校可以公布论文的部分或全部内容。 请选择发布时间： 囱即时发布因解密后发布 ( 保密论文需注明，并在解密后遵守此规定) 论文作者签名顷诲犀导师签名 专圳噼 名月圳1 3 f k 警1 、 k 扩 【呵 0 尹 q 中小民营企业k k 公司绩效管理研究 摘要 我国中小民营企业取得了快速的发展，为我国经济发展做出了巨大贡献，然而，随 着经济全球化时代的到来，国内中小民营企业的许多问题暴露了出来，人才流失严重， 研发能力不强，产品缺乏创新，销售难等问题己经严重影响到中小民营企业的进一步发 展。这一切归根到底就是企业的人力资源管理方式落后。国内的中小民营企业家们大多 数文化层次不高，对现代人力人力资源管理理论认识模糊，缺少管理上的创新，仍旧使 用以前的人事管理制度，严重的阻碍的企业的进一步发展。因此，中小民营企业家们应 尽快转变观念，正确认识现代绩效管理，着手招聘和培养优秀的管理人才为企业建立起 科学、合理的绩效管理体系，搞好人力资源管理，提高企业绩效管理水平是当前务必要 解决的问题。本文以中小民营企业k k 公司为研究对象，分析了中小民营企业k k 公司的 绩效管理现状与存在的问题，同时也观察到该公司经过多年的发展制定了比较清晰的企 业发展战略，在绩效考核方面建立了较完善的考核制度，积累了丰富的管理经验。在此 基础上为该企业寻找一套既可行同时具有可操作性的绩效管理方法，制定适合企业发展 的绩效管理体系，从而增强企业绩效管理的科学性和及时性，提高企业人力资源管理。 由此本文借鉴和运用国内外绩效管理领域最新的理论和方法，制定出具有一定适用性的 关键绩效指标体系，增强企业绩效管理的科学性和及时性，从而提高企业人力资源管理 和开发的水平。 最后，为绩效管理体系有效实施提出了保障措施。该体系体现了公司的战略重点和 目标，为公司今后的绩效管理提供了思路和方法。 关键词：绩效管理中小民营企业绩效考核 k q 吣 警 q s t u d yo np e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ns m al la n d m e diu me n t e r p r is e s c o m p a n yk k a b st r a c t s m a l la n dm e d i u mp r i v a t ee n t e r p r i s e si nc h i n ah a v ea c h i e v e dr a p i dd e v e l o p m e n t ，h a s m a d eg r e a tc o n t r b u t i o mt o e c o n o m i cd e v e l o p m e n t b u t ，w i t ht h ee r ao fe c o n o m i c g l o b a l i z a t i o n ，d o m e s t i cs m a l la n dm e d i u mp r i v a t ee n t e r p r i s e sh a v em a n yp r o b l e m s ：s e r i o u s b r a i nd r a i n ，r & dc a p a b i l i t yi sn o ts t r o n g ，l a c ko fp r o d u c t i n n o v a t i o n ，m a r k e t i n gd i f f i c u l t i e s e r e t h e s ep r o b l e m sh a v es e r i o u s l ya f f e c t e dt h ef u r t h e rd e v e l o p m e n to fs m a l la n dm e d i u m p r i v a t ee n t e r p r i s e s f u n d a m e n t a lr e a s o ni sb a c k w a r do nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t m o s t e n t r e p r e n e u r sa r en o th i g hc u l t u r a ll e v e l t h e yc a l ln o tg r a s pt h em o d e r nh u m a nt h e o r yo f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t t h e i rm a n a g ei n n o v a t i o ni sr a r e t h e ys t i l lu s et h ep r e v i o u s p e r s o n n e lm a n a g e m e n ts y s t e m t h i sw i l ls e r i o u s l yi m p e d ef u r t h e rd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s t h e r e f o r e ，s m a l la n dm e d i u mp r i v a t ee n t r e p r e n e u r sw h os h o u l dc h a n g et h e i ri d e a s t h r o u g ha c o r r e c tu n d e r s t a n d i n go fm o d e r np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b e g i nt h er e c r u i t m e n ta n d t r a i n i n go fo u t s t a n d i n gm a n a g e m e n tp e r s o n n e l ，w ec a nd of o r0 1 1 1 c o m p a n ys e t t i n gu pa s c i e n t i f i ca n dr e a s o n a b l e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m i m p r o v eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，i m p r o v ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti se s s e n t i a lt os o l v et h ec u r r e n t p r o b l e m t os m a l la n dm e d i u mp r i v a t ee n t e r p r i s e sa st h er e s e a r c ho b j e c t ，ia n a l y z e dt h es m a l l a n dm e d i u mp r i v a t ee n t e r p r i s e sk ks t a t u sa n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tp r o b l e m s a n da l s o o b s e r v e dt h ed e v e l o p m e n to ft h ec o m p a n ya f t e rm a n yy e a r sd e v e l o p e dac l e a r e rs t r a t e g yf o r e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la r e ai nt h ee s t a b l i s h m e n to fam o r e c o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o ns y s t e m ，a n da e c u m u l a t e daw e a l t ho fm a n a g e m e n te x p e r i e n c e o n t h a tb a s i s ，ia l t l l o o k i n gf o rab u s i n e s st r i pc a na l s ow o r k a b l ea p p r o a c ht op e r f o r m a n c e m a n a g e m e n tt od e v e l o pa p p r o p r i a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m f o re n t e r p r i s e d e v e l o p m e n t t h e r e b ye n h a n e i n gt h es e i e n f i f i ce n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n d i l k # i e k ，簟 q t i m e l i n e s s ，a n di m p r o v ee n t e r p r i s ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h u s ，t h i sr e f e r e n c ea n dt h eu s e o fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta th o m ea n da b r o a dt h el a t e s tt h e o r i e sa n dm e t h o d s ；w o r k e do u t w i t hs o m eo ft h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e m b ye n h a n c i n gc o r p o r a t ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n to fs c i e n t i f i ca n dt i m e l i n e s s ，a n de n h a n c e e n t e r p r i s e sh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tf i n a l l y ， i p u t f o r w a r dt h ee f f e c t i v e i m p l e m e n t a t i o n o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mh a sp r o t e c t i o nm e a s u r e s t h es y s t e mr e f l e c t st h ec o m p a n y ss t r a t e g i c f o c u sa n dg o a l sf o rt h ec o m p a n y sf u t u r ea n dp r o v i d e si d e a sa n dm e t h o d sf o rp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t i i i s m a l la n dm e d i u m e n t e r p r i s e s k f ：q k 。f k ，? q k 譬 i 摘要 a b s t r a c t 第一章绪论 目录 i l 1 1 研究背景及意义1 1 1 1 研究背景”l 1 1 2 研究意义一1 1 2 研究方法及主要研究内容2 1 2 1 研究方法2 1 2 2 主要研究内容“2 第二章绩效管理理论研究现状与相关理论概述 2 1 研究现状述评一4 2 1 1 国内研究现状”4 2 1 2 国外研究现状“4 2 2 相关理论基础“5 2 2 1 绩效的涵义5 2 2 2 绩效管理的涵义”6 2 2 3 绩效管理系统概述。“6 2 2 4k p i 绩效管理理论基础“7 第三章中小民营企业绩效管理现状分析 9 3 1 中小民营企业及其特点9 3 1 1 中小民营企业的界定一9 3 1 2 中小民营企业的特点9 3 2 中小民营企业绩效管理现状分析1 0 3 2 1 对绩效管理的理解不透彻1 0 3 2 2 绩效管理得结构缺失1 1 3 2 - 3 绩效考核制度欠科学1 1 3 2 4 绩效考核周期固定化1 2 3 3 k k 公司绩效管理现状分析1 2 i v k ， k 妒 q 3 3 1 k k 公司背景1 2 3 3 2 k k 公司绩效管理现状1 3 第四章k k 公司绩效管理实施途径1 7 4 1 k k 公司绩效管理问题的解决思路1 7 4 1 1 加强对绩效管理工作的认识，提高管理水平1 7 4 1 2 建立与绩效管理相匹配的企业文化1 7 4 2 k p i 体系的选择17 4 2 1 k k 公司考核目的分析1 8 4 2 ：2 k k 公司考核能力的分析1 8 4 3 k p i 体系设计思路一18 4 4 k p i 体系设计流程1 9 4 4 1 确定公司的战略目标1 9 4 4 2 k p i 绩效管理保障体系的设计2 0 4 4 3 k k 公司绩效考核体系设计2 1 4 4 4 绩效考核指标、指标标准、指标权重确定2 4 4 4 5 公司绩效考核方案的确定2 6 第五章k k 公司绩效管理实施的保障措施”2 9 5 1 绩效反馈2 9 5 1 1 绩效面谈2 9 5 1 2 绩效改进3 0 5 2 考核结果的运用3 0 5 3 绩效管理考核体系的实施保障“3 2 5 3 1 公司高层人员的重视3 2 5 3 2 加强绩效考核工作的宣传3 2 5 3 3 建立考核者培训工作3 2 5 3 4 建立稽查机制3 3 结束语一 参考文献 致谢 攻读学位期间发表的论文 v 3 4 3 5 3 8 3 9 k ， k i 广西大掌工商管理硕士掌位论文中小民营企业k k 公司绩效管理研究 1 1 研究背景及意义 1 1 1 研究背景 第一章绪论 随着社会经济的进一步发展以及知识经济时代的全面来临，人力资源管理在经济和 社会发展中的作用日益突出。二十一世纪的企业不再只是资金、厂房、机器、人员的组 合体，人力资源才是企业生存和发展的根本保障。因此，人们对人力资源的管理日益重 视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，以美国为 代表的西方国家的学者们在二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理 的概念，后来更 多的学者投入到绩效管理的研究中来，这当中也有我国学者的身影，随着研究的深入， 人们对绩效管理的认识越来越多，绩效管理逐渐成为一种非常流行的管理方式，正在被 世界范围内众多的公司所采用，其中不乏有中国企业在使用它管理自己的企业。 我国许多中小民营企业企业也意识到了人力资源管理的重要性，纷纷加大人力资源 管理方面的投入，对人力资源部门也给予了充分的重视，但是，在执行过程中困难重重， 甚至新的管理方法无法执行下去，究其原因关键是企业没有建立一套完善有效的绩效管 理体系，或者虽然有绩效管理体系，但缺乏适合绩效管理生长的土壤环境，导致该体系 无法正常发挥作用。绩效管理是企业人力资源管理体系的核心，是人力资源管理许多工 作得以开展的基础，而绩效管理中最为关键的工作环节就是绩效考核。建立具有系统性 和科学性的绩效考核体系，能够有效的开发和激励员工，有利于公司的持续发展和核心 竞争力的形成。所以，如何中小民营企业中实施有效的绩效管理，特别是构建一套适合 本企业的绩效评估指标体系，是摆在人力资源管理研究人员面前的一项重要课题。因此 本文借用国内外对人力资源管理研究的成果，为中小民营企业k k 公司构建基于k p i 的 绩效管理体系模型。 1 1 2 研究意义 公司是一家生产家具的传统制造企业，正处于产业结构、产业升级的转折期间，企 业的发展十分艰难，产业升级、结构调整都依赖于现代人力资源管理的创新和公司资源 优化配置。目前，公司人力资源管理方法已经严重滞后，阻碍了企业的进一步发展。鉴 o - g - 西大掌工商管理硕士掌位论文 中小民营企业k k 公司绩效管理研究 于此，对k k 公司的绩效管理的研究有这十分重要的意义。分析了公司绩效管理的实际 情况，结合公司的能力欲对公司人力资源管理作进一步的改进，如人员的招聘、培训、 绩效考核、薪酬等方面。但限于篇幅和时间关系，本文以绩效管理作为重点进行探讨研 究，其中，也会涉及到其它方面的内容。本文详细分析了企业绩效管理方面存在的问题， 针对存在的问题进行剖析，提出了解决思路和办法，建立了k p i 体系及实施k p i 体系的 保障措施，为公司的绩效管理提供了方法上的指导，为公司的顺利转型打下坚实的基础。 1 2 研究方法及主要研究内容 。 1 2 1 研究方法 ( 1 ) 采用观察法、面谈法、问卷调查法等方法； ( 2 ) 在分析的过程中采用了文献索引法、经验总结法、鱼骨图分析法等； ( 3 ) 在建立k p i 绩效管理体系时，利用岗位分析法、任务清单分析法制作工作说明 书，利用倍数加权法确定关键绩效指标权重。 1 2 。2 主要研究内容 、 研究内容主要包括以下几个方面： 第一章是导论部分，主要说明本文的选题背景和意义，以及研究思路、研究方法 和论文的整体结构。 第二章是绩效管理理论综述部分，主要阐述绩效管理的相关理论、中小民营企业的 定义和特点，为下一步进行分析和研究提供了理论依据。 第三章是对中小民营企业的绩效管理现状和k k 公司的概况、组织结构以及现有的 绩效管理现状进行介绍，继而对其现行的绩效管理体系展开分析，根据实际调查情况， 指出了其中所存在的缺陷和不足。 第四章是本文的主体部分，主要是针对k k 公司的实际情况，确定绩效管理体系的 设计思路，选择的原则和目的，构建了基于k p i 绩效管理体系模型以及如何将基于k p i 的绩效理体系模型应用于该企业。 第五章是为k k 公司在实施绩效管理体系时，提出了一些保障措施。 2 白 广西大掌工商管理硕士掌位论文中小民营企业k k 公司绩效管理研究 i 绪论 i 土 i 绩效管理理论研究现状与相关理论概述 上 i 中小民营企业绩效管理现状分析 土 l k k 公司绩效管理实施途径 土 l k k 公司绩效艟理实施的保障措施 c h a r t1 - 1p a p e rp o r t a lf r a m ec o n s t r u c t i o n 3 广西大掌工商管理硕士掌位论文 中小民营企业k k 公司绩效管理研究 第二章绩效管理理论研究现状与相关理论概述 2 1 研究现状述评 2 1 1 国内研究现状 绩效管理的研究是由美国为代表的西方国家开始的，二十世纪七十年代提出了绩效 管理的概念。直到八十年代后期我国才开始有人着手研究，起步较晚。至今我国对绩效 管理的研究主要在以下几各方面：绩效管理现状、存在的问题、方法。民营企业绩效管 理存在的问题主要表现在：( 1 ) 人们对绩效管理的认识不清，断章取义，将绩效管理当 着传统以上的绩效评定，缺少绩效沟通机制、绩效反馈及反馈结果结果的应用；2 绩效 管理制度缺失，公司的中上层管理者常常游离在制度之外，制度主要针对公司员工的绩 效进行管理，很明显制度有失公平，容易滋生官僚主义；3 操作上片面追求考核指标量 化，但是公司的基础数据管理制度不健全，缺乏监督机制，绩效考核的结果有失偏颇， 常常出现绩效考核制度出现真空，最终导致绩效考核形式化。绩效管理方法方面有：要 素评定法是把定性考核和定量考核结合起来的方法。这种方法的使用要求公司的基础数 据管理非常完善，工作十分细致、繁琐，耗费大量的人力、财力；根据我国企业的组织 文化传统以及考核习惯，员工绩效考核可以德、能、勤、绩四个方面为基础建立考核指 标体系眵1 。 吴继红( 2 0 0 3 ) 试图引进人员能力成熟度模型，设计了中小民营企业绩效管理系统； 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。它的依据 是统计学的原理，员工的工作业绩基本上服从正态分布，中间大，两头小。刘鹤( 2 0 0 6 ) 提出建立以战略为导向，以平衡记分卡为主线的绩效管理体系模型 1 ，沈维玲( 2 0 0 7 ) 结 合民企集团自身的特点，构建了基于平衡记分卡的绩效管理体系4 1 等。 2 1 2 国外研究现状 自从二十世纪7 0 年代提出绩效管理的概念以后，西方国家学者及企业界管理人员 对绩效管理的研究掀起了一股研究的热潮，8 0 年代后，国外有许多的理论著作出现，并 且应用到企业的实践中，取得了显着的成绩。如通用电气，福特，丰田等有名的大公司 4 广西大学工商管理硕士掌位论文 中小民营企业k k 公司绩效管理研究 它们就是现代绩效管理的最早践行者。 管理学大师彼得德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 1 9 5 4 年在管理实践一书中最先提出 “目标管理和自我控制 的主张；k e e g a n 等提出绩效评价矩阵，来研究内部的和外部 的以及成本的和非成本的绩效评价 6 】，3 6 0 度绩效考核又称全方位绩效考核，是指由被 考核者的相关人员，包括直接上级、直接下级、工作中密切接触的同级同事、被考核者 本人、外部客户、供应商等对其业绩进行考核。他认为，“目标管理改变了经理人过去 监督部属工作的传统方式，取而代之的是主观与下属共同协商确定具体的工作目标，实 现设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认 可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制m 。”平衡计分卡法是由哈佛 商学院教授罗伯特卡普兰( r o b e r ts k a p l a n ) 和戴维诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 在总 结了一些公司在绩效考核与企业战略实施方面的经验于1 9 9 2 年发明并推广的一种考核 方法平衡记分卡绩效评价体系，平衡记分卡绩效评价体系建立在围绕公司战略的财务视 角、顾客视角、内部运作流程视角、学习和成长四个视角的基础上【8 1 。h a l l 的“四尺度 法 嘲，凯恩( 1 9 9 6 ) 指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在 ， 关键绩效指标考核，是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键 指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。k p i 必须是衡量企业战略实施效果的关 键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增 强企业的核心竞争力和持续地取得高效益 1 0 1 。j o s e p ha n e s s 和t h o m a s g c u e u z z a 的a b c 成本核算法n ， 2 2 相关理论基础 2 2 1 绩效的涵义 从管理学视角、经济学视角、社会学视角三个不同的视角来看，视角不同绩效所包 含的内容、影响因素及其测量方法也不同。目前对绩效的定义大致归纳为三种。第一种 从管理学视角来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上 的有效输出。英国学者伯纳丁( b e r n a d i n ) 等人提出“绩效即结果 的理念n 列。他们认为， 绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录。凯恩( 1 9 9 6 ) 指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”1 。第二种从经 济学、社会学角度来看，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出 广西大掌工商管理硕士掌位论文 中小民营企业k k 公司绩效管理研究 了挑战，普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。而c a m p b e l l ， m c c l o y ，o p p e r ，s a g e e r ( 1 9 9 3 ) 认为，绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动，它 包含个体控制之下的、与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动 的，还是人际间的n 引。第三种观点的学者认为绩效是结果和行为的复合体，仲理峰、时 勘就认为，绩效是指行为和结果，行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施， ( 行为) 不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，并且能与结果分开进行判断n 酗。 本文认为绩效可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质 与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。 2 2 2 绩效管理的涵义 绩效管理实际上是管理者与员工就绩效问题进行双向沟通的一个过程。完整的绩效 管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价和绩效反馈等几部分组成。在这个过 程中，绩效管理的每一个阶段都需要进行不断的沟通，共同发现问题，商讨对策，共同 解决。绩效管理从绩效计划开始，管理者就必须帮助员工做好绩效计划，确定绩效发展 的目标，对绩效中的出现的问题要及时与员工取得沟通，进行绩效辅导，绩效诊断，只 有这样，员工出现绩效问题，能及时向上级反映，上级主管就出现的绩效问题面对面地 对员工给予指导和帮助，不让问题聚集，这极大地提高组织绩效和个人绩效。绩效评价 是绩效管理的核心部分，通过绩效评价，能发现员工的工作态度、工作能力、工作技能 等方面的表现，确立员工的绩效等级，对做得好的要给予嘉奖，对于存在的问题要与员 工共同寻找绩效的不足原因，进而制定相应的绩效改进计划，帮助员工提高绩效，从而 实现更高的组织绩效。绩效管理的最后一部分绩效反馈也是非常关键的，它实际上是对 考核结果的运用，做好薪酬调整、职位晋升、荣誉评定、培训计划等方面的工作，为员 工的职业生涯做好设计和规划，这既为员工又为公司的可持续发展奠定了基础。 2 2 3 绩效管理系统概述 ( 1 ) 绩效管理系统的特性 绩效管理系统就是由几个相互联系、相互依存、相互作用的部分形成的一个 有机体。绩效管理系统主要有以下几个特性：周期性：绩效管理系统是一个有固 定周期的循环系统：动态开放性：绩效管理系统是一个动态开放的系统，它有其 特定环境，这个环境是由企业战略经营计划、企业文化建设、管理者素质和人力 6 广西大学工商管理硕士掌位论文 中小民营企业k k 公司绩效管理研究 资源管理其它职能等所构成的，绩效管理系统为了维持自身正常运转时刻与周围 的环境发生着交换关系；目的性：绩效管理系统运行的目的在于改善和提高员工 绩效，进而达到改善组织绩效的目的。 ( 2 ) 绩效管理系统构建的目的。战略目的，战略目的实现是不容易的，但 是战略目的非常重要，它要求把员工的工作活动及工作产出与组织战略目标联系 起来并保持高度一致。为了达到这一点，绩效管理系统必须具有稳定性，因为战 略本身具有一定的稳定性，同时绩效管理系统又必须具备灵活性，因为当组织的 目标和战略有时会发生新的变化，需要绩效管理系统随时作相应的调整。管理 目的，管理目的是指绩效管理信息要充分应用于管理决策，如岗位轮换、薪酬管 理、晋升、调离决策等等。因此，绩效管理的信息必须要充分、客观、透明并且 便于查询。另外，这一目的的完成需要人力资源管理部门和企业其它部门的相互 配合和支持。开发目的，开发目的是指对员工做进一步的开发，培训并解决员 工的绩效问题，以提高他们的工作能力和技能，为在日后的岗位上有更大的发展 潜力，实现这一目的还需要各部门经理自身能力素质的进一步提高，才有可能去 发现问题和解决问题。 2 2 4k p l 绩效管理理论基础 ( 1 ) 关键绩效指标( k p i ：k e yp r o c e s si n d i c a t i o n ) 是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 ( 2 ) 关键绩效指标的具有四个特点：其一是它不是由上级强行确定下发的，也不是 本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致 意见的体现；其二是关键业绩指标是对绩效构成中可控部分的衡量，它能够尽量反应员 工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面的影响；其三是k p l 只对重点 经营活动，即对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作 进行衡量，而不是对所有操作过程的反映；其四是关键绩效指标所体现的衡量内容最终 取决于公司的战略目标，随着公司战略目标的发展演变进行相应的调整。 ( 3 ) k p i 绩效管理体系所涉及的主要方法 ( 1 ) 关键成功因素分析法：关键成功因素分析法就是通过分析影响企业成功的多 个因素中寻找若干最关键的因素，并根据这些关键成功因素来确定系统的需求，进行规 7 广西大掌工商管理硕士学位论文中小民营企业k k 公司绩效管理研究 划的一种方法。其要点是要寻找企业成功的最重要的因素，而且重要的因素不能太多， 否则就不是关键要素了，企业的管理者们和数据统计员要对重要的因素重点监控，做好 数据记录，进行认真鉴别、比较筛选找到真正的关键要素。关键成功因素法的使用大致 可以分为三步：第一步寻找企业成功的关键要素，管理者应该从企业成功关键原因是什 么，这些原因之中关键的成功要素又有哪些，哪些因素具有持续性，哪些要素会随着环 境的变化而退居其次，也就是说原有的关键因素时过境迁不再重要了，管理者还需要有 对企业战略进行规划，谋求企业未来成功靠什么，因为战略具有相对稳定性，不能朝夕 令改，因此预测企业未来成功的关键因素就尤为重要了。其次，要对成功因素进行解析 和细化，即确定k p i 具体要素，如利润与成长可以分解为毛利率、销售额增长率等。最 后，将关键要素进步进行筛选，并将其分解为恰当的可量化的k p i 。 任务清单分析方法：任务清单分析法是依据公司事先建立好的任务清单系统进 行工作分析的一种方法。任务清单系统是用来收集工作信息的工具，平时工作管理人员 需准确无误地收集企业运营过程中的重要信息，并及时加以整理、归纳，制作成任务清 单，在列出任务清单的基础上加上评价尺度，同时工作人员在利用任务清单收集信息的 过程中，需要注意确定好调查范围和对象，选择好调查方式，并选择适当的信息源，所 有收集的信息绝大部分是可以量化的，以便可以应用计算机程序进行统计分析。 要素计点法叫岗位评分法：目前国内外应用最广泛的一种职位评价方法。要素 计点法规定了几个薪酬要素，然后根据企业职位的重要性确定对应的薪酬要素，不同的 职位对企业所承担的责任大小、贡献程度要进行具体比较，确定职位的重要性。而每一 个职位又由许多组成要素，先确定各职位要素的等级，再把职位各要素对应点值相加， 便可得到该职位的总点数。这种方法操作起来比较复杂，要求人力资源管理人员有丰富 的经验，对企业各工作职位有深入的了解和研究，才能做出比较客观公正的结果。 广西大掌工商管理硕士学位论文 中小民营企业l ( 1 ( 公司绩效管理研究 第三章中小民营企业绩效管理现状分析 3 1 中小民营企业及其特点 3 1 1 中小民营企业的界定 到目前为止，中小民营企业的概念还没有一个统一的定义，它涉及的范围太广，并且 在不同的经济发展阶段，它的含义也会跟着变化，因此，一些权威部门像国家经贸委、国 家计委、国家财政部、国家统计局他们根据特定的时间范围内，根据企业所处的行业领域， 按企业资产总额、所属行业、职工人数、销售额等来确定企业的规模，是属于大型企业， 中型企业还是中小型企业。民营企业与国有企业是一个相对的概念，民营企业的经营主体 为“民 ，由本国民间私人投资、经营、承担风险、享受投资收益的法人经营实体。本文所 谈中小民营企业主要是从事制造、加工、餐饮等行业的企业，生产规模比较小，资产总 额在4 0 0 0 万元以下，年销售额在两亿元以下，并且为民所有的私营企业。 3 1 2 中小民营企业的特点 ( 1 ) 进入壁垒不高，市场竞争激烈 中小民营企业大部分是从事加工、制造、餐饮服务、旅游等行业。这类企业行业壁 垒非常低，易进入，也容易退出。这类企业大多数产品技术含量不高、投资少、见效快、 劳动力市场供给充足，但是市场竞争十分激烈，生存空间狭小。由于产品档次低、消耗 资源多、产品附加值低，利润空间不大。而且有相当部分企业在生产过程中对环境污染 较大。中小民营企业员工主要大多数文化水平低、学习能力差、流动性大、员工的管理 难度大。 ( 2 ) 组织架构简单，机制灵活高效 中小民营企业的管理层次少，一般为三到四层。企业的管理者一般都是企业的创 始者之一，他们是企业组织结构的最上层，中层管理人员一般都是企业管理者的亲信或 是家庭成员，底层就是雇佣的外来人员。其管理机动性强，创新能力也比较强，成长快、 决策迅速。 ( 3 ) 制度不完善，越位管理严重 中小民营企业的所有者往往同时又是企业的经营者，使得所有者能直接对企业的 9 广西大掌工商管理硕士掌位论文中小民营企业k k 公司绩效管理研究 生产经营全过程进行控制，这使企业的管理缺乏明确的分工，部门之间越位现象时有发 生。企业的管理制度缺乏规范性、约束性、稳定性，企业主随时都可以对制度作出修 改。 ( 4 ) 员工满意度低，流动大 中小民营企业对人才吸引力不够，很难留住人才。因为企业对员工可持续发展的空 间很小，员工的流动率很高，人力资源管理水平非常落后，对员工的职业生涯基本上没 有设计，从而企业员工对企业的认可度低，员工绩效发挥不出来，致使组织绩效不高。 ( 5 ) 家族式管理特征 目前中国的民营企业的9 0 是家族企业或者由家族企业发展而来，企业的产权不明 晰，企业主既是企业的所有者又是主要的经营者。在企业的长期经营中积聚的矛盾非常 致命。中小民营企业绝大多数都采取家族式管理模式，主要由有血缘关系或姻亲关系的 人员或者亲朋好友等，裙带关系错综复杂，他们掌握着企业的生杀大权。实践证明，中 小型民营企业实施家族式管理，在企业创业初期和规模较小的情况下，企业经营的效率 十分高。俗话说打仗父子兵，大家都能齐心协力共同治理企业。但随着时间的推移，企 业业务的发展，企业规模也不断扩大，此时，企业管理的制度的弊端就会显现出来，内 部分化、产权争夺、排挤外人等矛盾往往不可调和。错综复杂的裙带关系是企业的管理 的症结，许多的企业因此解散。 3 2 中小民营企业绩效管理现状分析 3 2 1 对绩效管理的理解不透彻 ( 1 ) 国内许多的企业对绩效管理认识模糊，包括一些大型的企业在内，他们总认 为进行绩效管理就是设计一套绩效考核方案，对员工的工作业绩、工作能力、工作态度 进行考核打分，然后按照考核的结果给他们发放奖金，孰不知绩效管理除了绩效考核之 外，还必须进行绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等过程的设计。绩效管理是管理者与员 工就绩效问题进行双向沟通的过程，而不是光对绩效结果的关注。因此中小民营企业的 绩效管理达不到管理者的要求也是显而易见的。管理者与员工保持持续地沟通才是绩效 管理的重心。 ( 2 ) 中小民营企业大多认为绩效管理仅仅是人力资源部门应该做的事情，其它各 个部门都觉得跟自己关系不大。其实绩效管理是要求企业每一个成员都应该参与的一个 1 0 广西大掌工商管理硕士掌位论文中小民营企业k k 公司绩效管理研究 过程管理，因为绩效管理的关键在于沟通，是企业里面所有人的相互交流、相互促进、 相互鼓励，因此，绩效管理离不开全体员工的积极配合，特别是企业高层领导要给予大 力支持和配合，只有依靠大家的智慧和力量才会创造出卓越的绩效管理。 3 2 2 绩效管理得结构缺失 ( 1 ) 我国大多数中小民营企业没有把人力资源部门放在公司战略发展的高度来考 虑，对人力资源的工作不够重视，工作中经常出现岗位说明书不够规范，职责描述比较 粗放，导致岗位职责交叉现象频繁发生。岗位说明书在实践操作中缺乏指导性和参造性。 工作分析也存在问题，对具体的工作分析基本上只有粗略的描述，这样使得人岗匹配不 协调，也给公司制定绩效指标以及绩效标准的时候带来了困难，使绩效考核的准确性没 有保证，也就无法对员工的工作绩效做出准确的判定。 ( 2 ) 中小民营企业大多数没有建立完善的绩效管理体系，有相当多的企业虽然建立 了一套比较完整的绩效考核制度，但是这些绩效考核制度关注的是员工的绩效结果，这 种绩效唯结果论的做法对企业管理具有滞后性，管理者不能及时发现员工的问题，帮助 员工提高绩效，员工也不能及时地向管理者反映工作中的问题。特别是有些企业绩效考 核结束后，考核结果也就放进了档案柜，像这种缺乏沟通的管理方式在中小民营企业比 比皆是，当然，也就不利于企业员工的工作积极性、主动性、创造性的发挥，更不利于 企业绩效的提高。 3 2 3 绩效考核制度欠科学 绩效考核制度欠科学，主要体现在绩效考核中考核周期没有根据工作的性质、内容 区分开来，考核指标重点不突出，考核标准和考核权重失真等。公司的绩效考核应根据 公司的战略目标、组织结构、企业文化、所处的行业特点以及员工的素质选择适合的绩 效指标和考核方法、绩效考核指标、指标权重。有时公司的战略发生变化，而人力资源 部的一些配套的考核制度的却跟不上来，仍沿袭原来的考核制度，致使绩效评价难以全 面的反映企业的绩效水平，也偏离了公司的战略。绩效指标的选择随意性较大，往往定 性的指标过多，量化指标较少，这严重影响考核的准确性和公正性，扭曲了绩效的导向 动能。在对绩效指标赋予权重的时候，由于中小民营企业不太愿意花力气去收集和整理 历史数据和信息，导致经常凭经验主观估计权重数值，这种方式获得的数据失去了真实 性、客观性。 广西大掌工商管理硕士掌位论文中小民营企业k k 公司绩效管理研究 3 2 4 绩效考核周期固定化 在中小民营企业，绩效考核周期设置往往是员工的绩效考核周期为一个月，管理 者的考核周期一般为一个季度，通常所有考核指标和对象的周期比较固定。虽然这样便 于考核者统一制定考核制度，但是公司有些部门绩效指标客观性非常强