（企业管理专业论文）基于战略人力资源管理的企业生命周期研究.pdf

硕士学位论乏 - - _ _ _ - - _ - _ - _ - _ _ _ _ _ - - - ，一 摘要 存知识经济和全球经济一体化的浪潮中，生存和可持续成长成为国内外企业 所面临的重要课题。随着我国加入w t o ( w o r l dt r a d eo r g a n i z a t i o n ) ，市场进一步 开放，企业面临更加严峻的生存环境，如何成为“透者”而“生存”下来是当前 更为迫切的问题。为此，国内外很多学者做了多方面的努力，并取得了丰硕的成 果。另一方面，随着知识经济的崛起，人力资源管理地位日益突出，其发展使人 力资源管理的职能发生了重大变化，突出表现在：由传统的人事行政管理职能转 变为战略性的人力资源管理职能。这为企业生命周期的研究提供了一个新的平 台。 论文在这一背景下，通过历史研究、比较分析、逻辑推理以及案例分析等方 法，尝试从战略人力资源管理角度研究企业生命周期管理问题，以期实现企业的 持续发展目标。 首先，论文对国内外的研究状况进行了系统的整理和分析，介绍了企业生命 周期和战略人力资源管理的相关概念和理论，为进一步研究奠定了理论基础。在 具体的研究过程中，论文引入企业核心竞争力这一关键因素，分析了战略人力资 源管理与企业生命周期之间存在的关联性，得出战略人力资源管理可通过构建企 业核心竞争力能够成为企业生命周期发展的动力这一结论。进而，论文详细探讨 了战略人力资源管理作为企业发展的动力对企业生命周期产生的作用。在企业生 命周期演进过程中由= f 企、l 卫生命不同阶段的边界模糊，导致企业发展受阻问题。 针对这一问题，企业通过实施战略人力资源管理模式，确定企业生命周期不同阶 段模糊边界上核心竞争力的契机点，构建出企业不同发展阶段的核心竞争力，最 终实现企业持续成长的目标。据此，论文得出了企业持续成长的理想模型。 根据以上研究，论文探讨了我国企业生命周期管理问题。基于我困企业发展 的特点，论文将企业划分为国有企业和民营企业，分别分析了各自生命周期管理 存在的主要问题，并提出了相应的对策和建议。此外，沦文进行了个案海尔 集团分析，说明了海尔集团通过实施战略人力资源管理模式，构建了企业不 同发展阶段的核心竞争力，跨越了企业生命周期模糊边界，最终实现了企业的持 续发展，更好地诠释本文的研究意图。 摘要 关键词：企业生命周期管理战略人力资源管理企业核心竞争力持续发展 一一 竺主兰苎堡查 a b s ，i 】队c t u n d e rt h es u r r o u n d i n go fk n o w l e d g ea n dg l o b a l e c o n o m i c ，s u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n ti sah a r dt a s kt h a te v e r ye n t e r p r i s ei sf a c i n g w i t hc h i n a sa c c e s s i o nt o t h ew t o ，t h em a r k e ti sm o r eo p e nt h a ne v e ra n dc o m p e t i t i o nt h a te n t e r p r i s eh a sf a c e d i ss h a r p e r , t h e r e f o r e ，m a i n t a i n i n gt h ed e v e l o p m e n to f e n t e r p r i s ei st h es u b j e c t f o rt h i s ， m a n ys c h o l a r sh a v er e s e a r c h e dd e e p l ya n dc o m ei n t ob e i n gm a n yc o n c l u s i o n s o nt h e o t h e rh a n d ，w i t hk n o w l e d g ee c o n o m yg r o w i n gu p ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( h r m ) h a sb e e np l a y i n gam o r ei m p o r t a n tr o l ei nb u s i n e s sm a n a g e m e n t t h e d e v e l o p m e n to fh r mi n d u c e st h eg r e a tc h a n g ei ni t sf u n c t i o n ，w h i c hi sm a i n l y e m b o d i e db yt h et r a n s f o r m a t i o nf r o mt h ef u n c t i o n o ft r a d i t i o np e r s o n n e l a d m i n i s t r a t i o nt ot h a to fs t r a t e g i c a lh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( s h r m ) u n d e rt h i sb a c k g r o u n d ，t h et h e s i st a k e st h ee n t e r p r i s el i f e c y c l ea si t sr e s e a r c h o b j e c tb a s e do ns t r a t e g yh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ( s h r m ) t h r o u g hs o m e m e t h o d si n c l u d i n ga n a l y z i n gb yh i s t o r i c a lv i e w s 、c o m p a r i n g 、b e i n gi l l a t i v e 、 e x e m p l i f y i n ga n ds oo n a tf i r s t ，t h et h e s i ss u m su ps i t u a t i o n si na n do u tc o u n t r y , a n dd e e p l ya n a l y z e st h e t h e o r i e so fs t r a t e g yh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n de n t e r p r i s el i f e c y c l em a n a g e m e n t i nt h et h i r dc h a p t e r , r e l a t i o n s h i pb e t w e e ns t r a t e g yh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n d e n t e r p r i s el i f e c y c l eh a sb e e nd i s c u s s e db yc o r ec o m p e t e n c e w ec o n c l u d et h a ts t r a t e g y h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tf o u n d se n t e r p r i s ec o r ec o m p e t e n c ew h i c hk e e p s e n t e r p r i s es u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t t h e n ，w ed e e p l yd i s c u s st h a ts t r a t e g yh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n th o wt oa f f e c tt h ee n t e r p r i s el i f e c y c l e i nt h i sd i s c u s s i o n ，w e k n o wt h a te n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ti sb l o c k e df o ri n d i s t i n c tb o u n d a r yo ft h ee n t e r p r i s e l i f e c y c l e t h e r e f o r e ，t h ee n t e r p r i s e f i x e st u r n i n gp o i n to nt h ei n d i s t i n c tb o u n d a r y t h r o u g hs t r a t e g y h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，f o u n d sc o r ec o m p e t e n c eo i lt h e d i f f e r e n tp h a s eo fe n t e r p r i s el i f e c y c l e ，a n dt h e na r r i v e sa tt h et a r g e to fs u s t a i n a b l e d e v e l o p m e n t b a s e do nt h i san e wm o d ea b o u te n t e r p r i s el i f e c y c l ei ss e tu p a c c o r d i n gt op r i o rr e s e a r c h ，t h et h e s i sr e v i e w st h ea c t u a ls t a t ea b o u te n t e r p r i s e a b s i r a cj _ l i f e c y c l e t ot h es i t u a t i o no fo u rc o u n t r y , w em a k ead i f f e r e n c eb e t w e e nt h es t a t e e n t e r p r i s e sa n d t h e p r i v a t e o n e s ，s h o wt h e i rr e s p e c t i v em a t t e r so fl i f e c y c l e m a n a g e m e n t ，a n dt a b l ec o r r e s p o n d i n gp r o p o s a l s f u r t h e r , w ea n m y z et h ec a s eo ft h e h a i e r i tp r o v e st h a th a i e rg r o u pc o m e st ok e e ps u s t m n a b l ed e v e l o p m e n tb e c a u s eo f s t r m e g yh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tw h i c hs e t su pe n t e r p r i s ec o r ec o m p e t e n c e k e y w o r d s ：e n t e r p r i s el i f e c y c l em a n a g e m e n t ；s t r a t e g yh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n t e n t e r p r i s ec o r ec o m p e t e n c e ；s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t 第一章导论 1 1 问题的提出 企业发展刽知u 经济时代，不仅是现代物质财富的创造者，也是现代社会文 明的倡导者，与人们的乍活休戚相关。任何企业自诞牛之h 起，都会不断追求实 力的增强、规模的扩张，这既是企业本身追求利润的目的及趟p 家能力不断推动 的结果，也是在激烈竞争的n j 场条件下，企业生存的必然选择。然而，处于激烈 动荡的环境中，现代企业匝临严峻的危机，居于领先地位的企、【k 走马灯似的变换， 很多企业走向衰弱甚至步入灭亡的厄运。在西方，美闰波顿咨询公司对幸福杂 志世界5 0 0 强研究缸示：2 0 世纪5 0 年代幸福杂志所列的世界5 0 0 强企业， 近一半在9 0 年代牛福杂志所列的丛士界5 0 0 企业的名单q 1 消失；而财富 在】9 7 0 年枚举的世界5 0 0 强企业，到8 0 年代初有3 0 在名单中消失；5 0 0 强的 平均寿命为4 0 岁，跨囝公词的平均寿命为1 2 岁。在东方，经济强国r j 本的h 经b u s i n e s s 杂志在其f _ 奉顶尖企业过去百年之变迁的报告中显示：从1 8 9 6 到1 9 8 2 年问，以1 0 年为一个阶段，列入f ；i 本前1 0 0 名的企业变动极大。长寿 公司的可能性几乎微乎其微。 在中国，企业的，存状况尤其不稳定。相关资料显示：中崮企业的平均寿命 为7 5 岁，而中国的民营企业的平均寿命只有2 9 岁。到日前为j r ，我国的“老 字号”企、世已有7 0 “寿终正寝”。r 。【2 1 巨人、爱多、j 株、秦池、亚细亚等 曾经在国内赫赫有名的企业昙花一玑。从2 0 世纪8 0 年代中后期丌始，以国内著 名企业海尔、联想、海信、长虹为代表的一大批企业相继提出r “创办百年企业”、 “办成百年老店”、“办成一个长寿公司”等企业理念和口号，形成“卣年”现象。 处于对“短命企业”的恐惧和反省，人们开始对圈内的企、i k 进行理性反思，企业 做得大、跑得快并不。定好，关键是企业的可持续发展。 进入9 0 年代以来，中国经济发展形势发生了质的变化。短缺经济时代结束， 消费品市场由卖方市场转向买方市场，企业的发展策略山规模型转向质量效益 型，企业的生存和k 远发展更为重要。尤其是到2 l 世纪，中国加入w t o ，国内 , t i 场进一步对外丌放，大量的外国企业涌进中国，团内企业将被重新洗牌， 。些 企、l p 将面临存亡问题。 那么，企业如何跳出企业生命周期的轮回，更好地持续成长呢? 研究这个问 题成为。1 令箭理领域。f ! 的个热点。 1 2 研究问题的视角及目的 2 0 世纪术叶，战略人力资源管理作为新的管理、f 台己迅速发展起米，并h 取得。定成就，这为企, l k q ：命剧期研究提供了个新的契机t l 。本文从战略人力 资源管理的角度对企业q ：命剧期管理进行研究。 本文将战略人力资源管理的思想运用j 一企业q ：命周期管理的领域。在充分认 识战略人力资源管理内涵及特性的基础上，充分发挥战略人力资源管理的灵活性 优势，进行企业生命周期管理，实现企、f k 的持续发展。具体来讲：( 1 ) 进行理论 研究，分析战略人力资源管理的特质以及具有代表性的企业生命周期模型：( 2 ) 引进企业核心竞争力这一中间变量，探询战略人力资源管理与企业生命周期之间 的关联性；( 3 ) 通过战略人力资源管理，实现模糊边界的跨越，从而进行生命周 期管理；( 4 ) 在前面的基础上对理想的企业持续发艉模型进行描述。 1 3 论文的研究方法和路线 论文先进行文献分析，对国内外相关研究资料进行历史的归纳和总结，去芜 存菁，提炼精髓；再采用比较研究、逻辑推理及案例分析等方法，对企业生命周 期理论及模型进行了评析，尝试通过战略人力资源管理实现企业生命周期管理， 并在此基础上描述理想的企业持续发展模型：此外，论文将理论i e j 于实际，对中 国企业管理问题进行了分析，并提出相应的对策和建议。 论文的研究路线为：文献综述相关性分析作用研究现状分析一 一对策建议结论和展望。 第二章文献综述 2 1s l t r i v l 文献综述 战| | 人力资源管理( s t r a t e g i cl i u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，简称s t i r m ) 足 横跨人力资源管理( h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，简称h r m ) 及战略管理两个领 域的 个新出现的交叉范畴。人力资源管理与战略管理都是近几卜年来往管理界 新出现的研究领域。 2 1 1s l t l ”f l 概念 在战略人力资源管理范畴上，存舀i 着多种小同的观点。有的学者认为，战略 人力资源管理主要关注的是环境因素与人力资源管理政策问的关系，认为适应外 部环境的任务决定了人力资源管理政策。有的学者指出，一些人力资源管理工作 具有战略性，包括内部职业计划、正规培训系统、结果导向的评估、利润共享、 雇佣保证、员工参与和工作描述等。更多的人则关心各种人力资源管理实践与组 织绩效间的关系，认为这一关系对组织的生存与发展至关重要，因而就具有战略 性。 本文认为：战略人力资源管理，是指企业以战略规划为主导来开展有关人力 资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行 系统地设计与实旋，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看 成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动”。1 3 1 具体来讲，战略人力资源管理是组织发展战略的重要组成部分，是组织为了适应 外部环境日益变化的需要以及人力资源，r 发与管理自身f | 益发展的需要，根据组 织的发展战略，在充分考虑了员工的期掣之后，制定的人力资源开发与管理的纲 领性长远规划，它对人力资源管理活动有着重要的指导作用。战略人力资源管理 是统一性和适应性相结合的人力资源管理。它要求组织的人力资源管理一定耍和 组织的战略及战略需求完全棚统一：人力资源在组织中的各个层面要完全致； 直线经理和员f ：要把人力资源政策的泅整、接受和应用作为他们每天工作的鄢 分。过去，人们并没有将人力资源管理作为影响组织战略目标制定的个重要因 素，这是因为人力资源很少被看作是竞争战略选择所依据的能力，仅被当作确定 或选择战略冗标的手段而不是一个组成部分；当人力资源决定战略同标方向时， 单方面的从人力资源圈题中推出战略方案，所不足考虑两者相互地作用影响。其 第二章文献综连 结果是，在很大程度上限制了人力资源对组织获得与提升竞争力的贞献。从某种 意义f ：讲，人力资源管理已经成为战略人j 资源管理。人力资源管理的变化反映 了田家、地区和全球竟邻的益激烈程度，这变化要求组彭：的结构、形态、特 征和技术必须与此干h 适应，要求组织在反映速度、产品或服务质量、革新和全球 化等方面适应闷益, h hj 目0 的陶阳；竞争的需要，以此来维持绁织的生存，它要求企业 树立总体战略的观点，避免发生短期行为，强调在h 益激烈的竞争条件下，人力 资源的投入应服从于战略，突出人，4 在企业战略制定和战略实施中的作用，明确 在企业总体生产经营目标下，企业内部各个重要环节和岗位与相应的人才素质足 甭桶一致，是否达到最佳配合。 2 1 2s h r m 的主要流派及其观点 2 0 世纪8 0 年代初期，在荚臼学者彼得德鲁克和巴克关于人力资源管理的 则点的基础上，学者们经过长期的思考和研究，尝试提出关于人力资源管理的 般理论，用柬解释、预测和指导实际工作者和研究人员的人力资源管理活动，并 以此来解决以前在员工关系方面所忽视的一些问题。为了建立这种一般理论，他 们提出把人力资源管理和组纵的战略计划作为个整体来加以考虑，这个战略计 划的1 1 的是提高组织的绩效，人力资源管理则成为这计划中的个重要组成部 分。1 9 8 1 年戴瓦纳( d c v a n a ) 在人力资源管理：一个战略观一文中提出了 战略人力资源管理的概念，1 9 8 2 年，逖凯( t i c h y ) 、弗布鲁姆( f o m b r u m ) 年f l 戴瓦 纳( d e v a n n a ) 等人最早提出了这理论。战略人力资源管理这一概念的提出使人 事管理从人事人力资源管理发展到了战略人力资源管理阶段。【4 j 在战略人力资源发展演进的过程中，产生了二种不同的理沧构建模式。 2 1 2 1 普遍观( u n i v e r s a l i s t i cp e r s p e c t i v e ) 流派及其观点 该流派主要关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。主要 代表人物包括休斯里德( i l u s e ic i ) 、伯菲( p r e c r ) 、德菜利( o e l a n e y ) 等人。他 们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定战略人 力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实 施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致 性。 休斯早德( 1 l u s e l i d ，】9 9 5 ) 15 提出厂被认为具有某种“通用性”的战略人力 资源管理方法。沿着休斯1 牡德的思路，仇菲( p f e f l e r ，1 9 9 6 ) 1 6 1 捉m1 6 项人j 资 源管理工作。德莱利( d e l a n e y ，1 9 9 6 ) j7 1 确定了7 项战略性人力资源管理工作： 内部职业机会、i r 规培训系统、评价方法、利益热享、工作安伞、投诉机制和一r 作定义。 2 1 2 2 权变观( c o n t i n g e n c yp e r s p e c t i v e ) 流派及其观点 该流派 要天注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些 战略选择在企业人力资源管理中的运用，即为有效发挥人力资源的作 j ，组织人 力资源政策必须与纰织其他方面一致。主要代表人物有贝尔德( b a i r d ) 、麦休拉姆 ( m e s h o u l a m ) 、戴盖乌( d e g i v e ) ； l l 康特( k a n t e r ) 、布兰克( b u r a c k ) 、戴尔( d y e r ) 以 及麦森拉姆( m e s h o n l a m ) 。他们认为，组织需要一种战略人力资源的管理过程， 去帮助他们适应对柔性和创新所产生的需求“战略奇迹”的速度；另外他们认为 战略人力资源管理根本在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战 略计划相联系。 2 1 2 , 3 配置观( c o n f i g u r a t i o n a lp e r s p e c t i v e ) 流派及其观点 该流派主要考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度， 该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。主 要代表人物：闰外学者主要有w r i g h t & m c m a h a n 、a r t h u r 以及m a c d u f f i e ；国内 学者主要有王通讯和赵曙明。 w r j ；曲t & m c m a h a n i8 j 认为，当战略性人力资源管理关注人力资源部署和活动 模式努力达成组织目标时，配置视角是非常合适的。也就是说，为达成组织目标， 组织必须开发一个能达到垂直匹配和水平匹配的人力资源系统。垂直匹配是指人 力资源实践与组织其他特征如组织战略的聚合；水平匹配是指组织人力资源政策 或实践的内部一致。理想组合应浚具备高水平的水平匹配。配置观点已被融入战 略人力资源管理的理论和实践研究之中。 一些研究人员试图丌发一个有效的人力资源系统并将人力资源系统绩效与 组织战略链接起来。如a r t h u r t 9 1 在1 9 9 4 年丌发了多个同等有效的人力资源实践 组合，并提出不同的人力资源实践系列适合于不同的组织战略。当研究人员试图 识别预测高组织绩效的人力资源实践组合时，常常将配置思想融入s t l r m 的理 论和实征研究之中。a r t h u r m 1 认为组织人力资源实践与组织系统( 组彭 战略) 越相 第二章文献综逆 似，那组织绩效就越高。同样，m a c d u f f i e f “1 推导r 具体的能促进绩效的人力资 源组合或搁绑，试图验证人力资源实践的组合效应是否要大于，丫】实践效应的加 总，这显然也支持配胃的删点。 国内学者王通讯( 1 9 9 4 ) 1 1 2 j 提出人才成长是有舰律的观点，并进步提出要 对人才资源进行宏观配置，与行业挂钩，与企、i p 发展进程拌钩。赵曙明( 1 9 9 5 ) m ，提出通过人力资源获得竞争优势要求以战略的眼光进行管理；( 1 9 9 6 ) i ”1 又 从这个角度提出如何根据公_ 几j 的战略日标和竞争地位去考虑人力资源管理活动， 即提出确定一个公司的经营战略和人力资源战略之间相互关系的分类法。 2 1 3 评述 普遍性观点是战略人力资源管理文献中最简单的理沦形式，因为它隐含了自 变量和冈变量的关系在不同组织中具有普遍性。微观人力资源研究人员认为， 些人力资源实践常常会优了二其他人力资源实践，所有的组织应采用这些最佳实 践，特定雇佣实践的频繁利用常常引起更好的组织绩效，这些实践常常标以高绩 效工作实践和最佳实践。许多研究人员支持普遍性的观点，如l e o n a r d 发现，对 经理人员实施长期激励计划的组织，股票收益会有更大的提高f j 5 】。g e r h a r t 和 m i l k o v i c h 发现，混合薪酬与财务绩效相关，包含绩效：l 资制的组织获得了较好 的财务绩效。 权变观学者试图展示人力资源实践如何与不同的战略定位相一致，这些实践 又如何与绩效相关联。权变观点比普遍性观点更为复杂，因为权变观点隐含交互 效应，而不足普遍性理论中所包含的简单线性关系。权变理论假定相关自变量与 斟变量的关系将随着关键权变因素水平的一i 同而变化，而组织战略被认为是主要 的权变因素。 配置观不刚 二普遍观和传统的权变观，因为配置观受整体审查原则的指引， 关注多个自变量如何与某因变量相关，而不是每一自变量如何与因变量相关。 d e l e r y 和d o t y i 1 认为每一理论视角都有其可行的一面，但会引起对人力资 源实践、战略和组织绩效关系的不同假设。虽然人力资源常常聚焦于实践层面， 但如果存在普遍性的最佳实践效应，该策略重点应该是更高层面的系统性特征， 也就是说，如果存在最佳实践效应，那很可能处于某一系统的架构之中，如高绩 效人力资源系统的结构眭要素或许是员工绩效应得到评价和奖励，正足该结构性 特征预期对组织绩效形成普遍性( 最佳实践) 的影响。或许存稗一最佳的人力资源系 统结构体系，似存 个特定的企、l k 中，无论如何实施政策搁绑或组合，如果晟终 要对组织绩效产乍积极的效应，那单一实践之j 必须棚珏纲台，并与人力资源整 体结构相一致。从此意义而言，最佳实践与权变观并不一定冲突它们各自运 行于人力资源系统的不同层面【：。未来关注最佳实践和组合匹配的研究应仔细考 虑人力资源系统内的分析层师。配置脱i f 满足了这一要求，人力资源管理工作与 企业战略匹配与否是直接影响企、i k 经营绩效的一个关键斟素。 根据以j 文献综述及评述，本文将以配置观战略人力资源管理理论作为理论 基础。 2 2 企业生命周期理论文献综述 2 2 1 企业生命周期的概念 所谓企业生命周期指企业像生物有机体。样，也有一个从生到死、由盛转衰 的过程，其问大致要经过创业、成长、成熟与衰退的过程。企业从领取营业执照 之f 】起开始从事生产、流通和服务直到依法破产、被接管、被收购或其它原闳而 灭亡为止的一段时期可以称为企业的一个7 卜命周期。1 9 5 9 年马森诲尔瑞( m a s o n h a i r e ) 最早提出“企业乍命周其i j ”概念。他认为企业的发展与生物的成长一 样，具有“生命周期”，会经历幼年、青年、中年、老年等发展阶段，会出现衰 退、消亡的现象，并指出导致这些现象的原蚓是企业存管理上的缺陷，即一个企 业在管理卜的局限性可能成为其发展的极限。随后国内外许多经济学家、管理学 家对该理论进行r 深入研究。新古典经济学派创始人英国经济学家马歇尔认为人 类社会和生物有相通之处，支配生物发展的规律也同样适用f 人类社会，经济学 不过是“，。义生物学的一部分”。一个产业就像一片森林，大大小小的企业犹如 森林中参差彳i 齐的树木，都有生存和发展的机会，也都有凋零枯萎的命运，因此 经济世界彳。会不断更新与发展。此外，马歇尔在其名著经济学原理中提出著 名的t t 树木原理”：我们可从森林中新生的树木，从老树的浓荫中用力向上挣扎 的情况得到教训，许多新，卜的树木中途夭折了，只有少数得以生存；这些少数得 以生存的树木一年比一年壮大，它们的高度每有增加，就可多得一些阳光和空。e ， 终能高 i 邻近的树木之上，似乎它们会永远这样! j 二长下去。但是，事实却不足这 样。较高的树木比其他竞争者，虽然能够得到较多的阳光和宅气，但也会逐渐失 第二章文献综述 去q 二命力，相继地让位于物质力量虽小，f i i1 4 i 存活力却较强的其他树木。“人树 定理”揭示出了企业同树水样具有某种共同，l 死特征：喑k 分小仓业终将会k 成大企业，向人企q p 也终会走向衰老而被小企、l k 所取代。此外，管理学家也纷 纷探讨生命周期l 口j 题。美围管理学家伊奄克爱迪思( 1 9 8 9 j 片次把企业生命作为 研究对象，分析其成长和老化原冈并提m 系统对策。他在其名著企业g i 命周期 中认为，企业与自然界生物一样都遵从，卜命周期规律，它们都会经历一个从出生、 成长到老化直至死亡的生命历程：“企业的成 与老化网乍物体一样，主要都是 通过灵活性。j 可控性这两人冈素问的关系来表现。企业年轻时充满了灵活性但 控制力却不定总是很强；企业老化时关系变了，可控性增加了，但灵活性却减 少了，这一情形就像婴儿和老年人之问存存的差别样。”川爱迪思根据企业所 具有的灵活性和可控性将其分为成k 和老化两个阶段，并根据风险偏好、期望值、 资金、责任、主导部门、目标导向等因素把这两个阶段细分为婴儿期、学步期、 青春期、盛年期、稳定期和贵族期、官僚化早期、官僚期、死l 。1 2 0 1 美国学者莱 瑞格雷纳( l a r r y e o r e i n e r ，1 9 7 2 ) 提出企业的成长或失败是发展和变革的综合 过程，即经历创造、指导、授权、协调和合作几个阶段。f 2 l l 国内学者陈佳贵等人 认为，一个正常发育的企业生命周期可以分为孕育期、求生存期、高速成长期、 成熟期、衰退期和蜕变期等几个时期。1 2 2 1 本文主要将企业的牛命周期划分为四个 阶段：创业期、成长期、成熟期与衰退期。 2 2 2 企业生命周期代表性模型 从上个世纪5 0 年代以来，随着企业实践活动的发展，学者们对企业生命周 期现象开始关注，他们从不同视角对其进行了考察和研究，得出了一些具有重要 意义的结论。在这一过程中，生命周期理论的发展经历了孕育阶段( 2 0 世纪5 0 年代至6 0 年代) 、系统化研究阶段( 2 0 世纪6 0 年代至7 0 年代) 、模型化研究阶段 ( 2 0 世纪7 0 年代至8 0 年代) 和模型修i f 阶段( 2 0 世纪9 0 年代以来) 。到模型化研 究这阶段，学者们对企业生命周期理沦研究c 2 f 比较深入和完善了，可以说是 食业生命周期理论研究的繁荣阶段。这一时期形成r 。些具有代表性的模型，用 以演绎企、生命周期的进程。 2 2 1 1 爱迪思的生命周期模型 美国学名爱迪思在2 0 世纪8 0 年代提出了企q k j ：- 命周期模型，将企业l 命周 期分为两个阶段，成长阶段和老化阶段；依次将各个阶段划分为孕疗期、婴儿期、 爵春期、盛年期、稳定期、贵族期、7 l j 僚化1 1 t 期、官僚化晚期和死亡期，如图2 1 所永。 这表明企业活力在成k 期不断增加，f t j 从盛年期到稳定期，其速率已呈现递 减趋势：企业活力经历顶峰之后不断减少，瓯至企业死r ：，企业活力为零。 稳五? 期 蚓2 - 1 爱迪思企业生命周期模型 f i 9 2 1a d i z e s lm o d eo fe n t e r p r i s el i f e c y c l e 资料来源：伊查克- 爱迪思 荚 企业生命刷期【m 】北京：中囤社会科学出版社，1 9 9 7 1 0 p 9 6 1 2 3 1 爱迪思认为，企业生命周期曲线的成长阶段与老化阶段存在着叫显的不同， 并对两个阶段企业的变化进行了比较，如卜表示： 第二章叉献综述 表2 一i 企、k ! | 三命剧 j j 两阶段的变化 t a b l e 2 1 w a i np h a s e s c h a n g eo f e n t e r p r i s el i f e c y c l e 成长阶段老化阶段 个人的成功源丁承担r 风险 个人的成功是由r 避免了风险 期望人r 成果 成果人丁二期望 资金缺乏资金丰富 姐阔功能重1 一形式强调形式重丁功能 重视做事的原吲和重视所做的内容重视做事的方式以及谁曾做过此事 小管员1 的个性，只要对企, t k _ t 贞献就加以1 i 箭员1 对金j k 贡献有多人，得到重用是山丁其 重h j个性 除去明令禁i t 的，什么事都能做除了明文允许的，什么事都不许做 问题被视为机会 机会被枞为问题 营销和销售部门最具权威会计、财务及法律部fj 最有权威 具体12 作部权人公词行政职能部门权大 责任与权力不相配权力与责任不相配 管理人员左z i 企业 企业左右管理人员 管理人员有驾驶企业的冲勘 管理人员受企业的惯性驱使 领导风格的改变可以导致企业行为的改变耍想使企、行为改变，制度必须改变 需要管理顾问需要“斗胆直言者” 由销售导向到利润第一 由增值( 利润) 目标 到权力游戏 资料来源：伊盔克爱迪心 美 企业生命周期 m 北京：中国社会科学出版社，1 9 9 7 1 0p 9 7 2 2 2 2 陈佳贵、黄速建的成长模型 我国学者陈佳贵、黄速建在1 9 9 8 年提出r 企业成 乏模型。口5 j 该模型以企业 规模作为纵坐标，并划分为大r 1 型他皿和小企业两种情形；横举标依次把企业生 命周期分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。如图 2 2 示。该模型按照企业的舰模扩张将企、【k 的成氏方式划分为a 、b 、c 三种类 型，a 型为欠发育耍! ，b 型为币常发隋型，c 型为超常发育型。所谓欠发育型是 指企业在建审时是一个小介业，经过多年的成k 与发展，虽然其素质可能提高了， 硕士学位论文 一 实力也叫能增强厂，仍足狂它们的生命延续的憋个过张中，始终没能成长为大中 型食业。j 卜常发育型是指食业涎生时，只是个小企、峨经过多年的成长，4 i 仅 素质提高了，实力增强了，i 1 1h 从一个，j , 企业j & k j , j 个火中型企、峨甚成长 为一个超级大企业。超常发育型足指企、i k 诞生时就是大叶1 型企业，成长的起点高， 实力强，它们中的4 i 少食业往成长过程中发展为超级火企q k 和跨国公r d 。 孕育期求生存期高速发展期成熟期衰退期蜕变期 煳2 2 企业成长与企业生命刷期示意图 f i 9 2 - 2e n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ta n dl i f e c y c l e 资料来源：陈佳贵，黄速建企业经济学 m 】北京：经济科学出版社，1 9 9 8 2 p 4 0 5 【2 6 2 2 2 3 李业的修正模型 李业的修正模型选择销售额作为纵坐标。企、l k 生命周期修l 卜模型选择销售额 作为纵坐标。李业认为销售额反映了企业的产品和服务在市场上实现的价值，销 售额的增加必须以企业生产经营规模的扩大和竞争力的增强为支持。而且，销售 额是美国财富杂志评选仝球5 0 0 强企业的主要指标。模型如下图所示： 第二聿文献综连 销 代 割 j j 生期成l ，鲫j成熟j | 衰退期 ， 。 c 、 j l 孕育划 幽2 - 3 食业生命周期的修止模w f i 9 2 3c o r r e c t i o n a lm o d eo f e n t e r p r i s el i f e c y c l e 资料来源：牟惶俩 k 生命周期的修止模型及思考 j 南方经济，2 0 0 0 ，( 2 ) ：4 7 5 0 1 2 7 1 2 2 2 4 单文、韩福荣的三维企业生命周期模型 在对国内外学者研究的基础上，译文和韩福荣提出三维企业生命周期模型。 这个模型修j 卜了企业生命指标，其最大特点就是突破平面范畴，在立体的空问内 探讨企业生命的发展。如图2 4 所示，通过应变性( n ) 、町控性( c ) 和企业规 模( s ) 这三人生命指标，组成三位。体的企、j k q ! 命模型二维企业生命模型 ( f t u e e - d i m e n s i o nc o r p o r a t el i t i ：c y c l e ，简称t h c i ) 。曲线c 1 ，为典型仓业生命 周期模型，其投影c 2 为二维模型。c 1 表示企业的规模随着企业生命的演变而增 加：到稳定期时，企业的规模达到最大。随着企、址的衰老，企业规模s 不断减小， 岛至企业死亡。 c f i 9 2 4t h r e e - d i m e n s i o nc o r p o r a wl i f e c y c l e 资料来源：资制粜源：单文，韩梢荣 ：维。l 问企业生命周期模，弘j j 北京】业人学，7 报，2 0 0 3 ，( 3 ) ：1 1 7 一一l2 0 1 2 8 其中一维模型，如图2 5 所示。 j 、y 变 性 x 翻2 - 5 企业生命怙j j i 模掣 f i 9 2 5e n t e r p r i s el i f e c y c l em o d e 资料来源：单文，韩福荣二维空间企 k 生命士j 期模型f j j 北京川k 人学学报，2 0 0 3 ，( 3 ) ： 1 1 7 1 2 0 1 2 9 二维生命刷期模型对生命状态的划分和描述采用爱迪思模型使用的方法，把 企业生命周期划分为婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚 期和死亡期。 婴儿期的企业应交性最大，可控性最小：学步期和青春期应变性相对减少， 可控性增加。到了盛年期，企业应变性和- 日控性达到平衡，这时企业既不过于幼 稚又非老态龙钟同时具备了年轻和成熟的优势，表现的既具活力义具控制 力：稳定期时企业的可控性最大，但开始丧失应变性：贵族期、官僚化早期应变 性继续减少，i j 丁控性也减少；到了死i 、：期，应变性和可控性同时降到最低点。 在图2 5 中，虚线和实轴把平面分成i 、i i 、i l i 、i v 四个区问，企业的生命 周期模型曲线在区刚i 和i i 是企业的成长阶段，曲线斜率为负，随着应变性的减 小，可控性增加；曲线在区问i l l 和i v 是食业的老化阶段，曲线斜率为正，随着 应变性的减小，可控性也减小。需要强渊的是，企业盛年期并非在曲线的拐点， 既可控性最火的- 、i ，而位于第l i 区n u 。在盛年期这点，企业应变性与町控性二二 肯达到平衡，但并不足二者相等。 2 2 3 评述 前二个具有代表性的二维模型的共性存于它们都是以r 寸问为横轴指标。不同 第_ 5 - 章献综述 之处在二纵坐标参数玎：同。 爱迪思模型中没有纵坐标，无法以数量缀量企、p 化命周期的不同阶段。另外， 各阶段划分所用的专业术语前后小一致。如在成长阶段用生物学术语描述，而老 化阶段却习反映组织老化的管理学术语捕述，故在表述| 二不够严谨。 陈佳贵提m 的成长模型足以企业规模为纵掣标参数，其蜕变理论同然有可能 使经历了衰退期的企业重获新生，但它的局限性也不能忽视：首先，企业管理的 要义不是等经历了衰退期后再进行蜕变，丽应当是消除哀退期的到来，即在衰退 期到来之前就能预见到司能的衰退，提前进行进化 程操作，【司为衰退之后的蜕 变只是种不得己的选择。，其次，企、i e 衰退后的蜕变不一定成功，因为企、与蝉 ( 腾芳诚一以蝉的蜕变形容食业的蜕变 3 0 1 ) 毕竟不同，蝉不存在竞争，其蜕变定 能成功，而企业存在竞争，其蜕变成功与否还取决于其它企业。第二，企业蜕变 有整体蜕变与局部蜕变之分。陈佳贵提出的蜕变强调的是种整体蜕变，但是企 、i k 在其生命期内要更多地依靠在衰退期之前的持续的局部蜕变。比如，韦尔奇 ( j a c kw e l c h ) f ：任g e 公司c e o 后就是分别通过逐步实施产业蜕变，如“数数 二”战略和“三圆圈”战略；文化蜕变，如无边界管理；市场战略蜕变，如全球 化；质量战略蜕变，如6 西格玛等，使g e 消除了老化现象，至今仍充满活力， 保持着强劲增长势头。这样，呵以说1 0 0 年前后的g e 已不是一个g e 了。”l j 李业的修j f 模型以销售额为纵坐标参数，而销售额只是企业规模指标中的 个参数，并且一段时f i g 内销售额减少或增加并不能从本质上反映企、i k 生命力的强 弱。 二：_ = 种二维模型对于企业生命状态的划分和描述不尽相同。三种二维模型的生 命指标中，或有规模，或有时间，或