新奥集团计划诊断报告（合君创业）.ppt

此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,新奥集团计划诊断分报告,和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGLTD.,我国军事家孙子在二千多年前所写兵书“孙子兵法”的始计篇中写到：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索之以情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之生，可以与之死，而不畏危。-练武者不能把招式用老，外国人是末端方法论，中国人是原则论。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此观之，胜负见矣。，他以军事家的灼见，最早的提出了计划对于成败的关键工作。而现代的管理学家对管理则提出了（计划）（执行）（追踪）（行动）的管理循环。在此引出计划在工作中的先导地位，追踪和调整对确保工作完成的重要性。,计划的重要,新奥集团计划的组织与制度,新奥集团对于计划做了很多的努力，其有关计划制定的组织和制度如下：制定并颁布了新奥集团计划管理制度、新奥集团经营业绩考核办法。集团经济发展部经营管理处下边有一人专职负责计划管理。新奥集团实行三级计划管理体系：集团公司综合计划管理体系、职能部门专业计划管理和成员企业综合计划管理，成员企业各部门和各单位计划管理。新奥集团计划制定程序：三年计划：,成员企业三年计划,职能部门三年计划,集团经发部汇总制定集团三年计划,集团企业执委会审议,集团总经理批准、颁布,新奥集团计划的组织与制度,年度计划：季度计划：月度计划：,年度目标交流确定成员企业经营管理目标,集团经发部草拟目标责任书,成员企业编制年度经营管理计划和财务预算,集团经发部财务部审核,集团计划工作会确定,单位负责人与总经理签定目标责任,成员企业依据年度计划制订季度目标计划,集团经发部审核,集团公司总经理审核,重大调整,成员企业完成综合计划编制,主管召开协调会平衡计划,报集团经济发展部,报集团职能部门,新奥集团目标计划一览,一、集团总部,二、太阳能公司,新奥集团目标计划一览,二、燃气（以廊坊燃气为例）,新奥集团目标计划一览,新奥集团计划执行情况一览,1999年总收入计划的执行情况,万元,2000年总收入计划的执行情况,新奥集团计划执行情况一览,万元,2001年上半年总收入计划的执行情况,燃气,太阳能,综合服务,新奥集团计划执行情况一览,万元,近三年的总收入计划制定情况,新奥集团近三年计划一览,注：其它月份与月份有类似的现象，故以月份为例。,从上面的图表，可以看出：、新奥在业绩（经营收入）上执行的结果与计划基本上是贴近的，这说明新奥集团在对市场的掌控上比较到位。、对于资金预算方面，执行结果与年初预算相差甚远，有的成员企业，在经营性收入没有完成的情况下，经营性支出远远超出预算，更有一成员企业的经营性支出超出预算的250%。资本性支出较预算偏差更大。就整个集团来说，实际发生的资本性支出仅为预算的52%，有的企业的支出仅为预算的2%，还有的企业资本性支出预算为100万元，而实际未发生支出。这说明：一是各成员企业对未来情况的变化考虑不周，对预算的重视程度不够；二是，没有把预算的执行结果纳入到考核中去。、费用预算方面（从2001年起开始做预算），年初对费用做了全年的预,算，各成员企业根据自己的情况分解到各个月份，从执行情况看不是很理想。有的费用预算定的是数额，有的预算定的是费用率。目前，对于费用的构成，应该包括哪些内容，统计时的口径不统一，费用的预算仍是探索阶段，定的目标计划不是很科学，也就是说，制定费用预算时，没有可以参考的标准。因此，成员企业与集团讨价还价的余地很大。、各职能部门每月的计划完成情况还可以，职能部门首先对本月的计划完成情况逐条进行自我评分，再经过主管领导评分后，总经理签署意见。,考核表,新奥管理状况调查报告中对计划问题的答题情况,北京和君创业管理咨询有限公司针对新奥集团的目标计划和检讨分析的调研，分别收集了有关目标计划与经营检讨的书面资料，并和相关主管进行了访谈。总结这二方面的状况：一、目标计划部分：新奥集团有明确的远景目标做百年企业。在国内能源利用领域居于领先地位，在国际能源利用行业具有一定影响。新奥集团有清楚的三年目标节录2001年司庆会王董讲话，只有燃气：到2004年控股公司市值达到50亿港元，气化覆盖200万户。燃气设备：2004年以前完成国内上市，利润过亿的业绩。有量化的目标。新奥集团的燃气控股、太阳能公司有细部的年度、季度、月度计划,新奥集团目标计划设定和检讨分析调研,新奥集团的燃气控股、太阳能公司有各部门细部的年度、季度、月度目标和工作计划。以上，在愿景方面，燃气控股和燃气设备有了愿景目标，而且也有了策略的指导思想，但没有将企业的使命勾画出来。在三年目标方面，燃气控股和燃气设备有了明确的三年的量化目标，但没有从2001年到2004年的分解目标。其他产业方面，没有量化的战略目标，更没有各年度的分解目标。在年度、季度、月度方面，集团、燃气控股、太阳能公司都有清楚的目标和工作计划。目标以财务预算为主包含有销量、产量、采购、费用等。工作计划清楚表列了各部门的工作项目和预定完成时间。但没有完成计划所必须的行动方案和对各部门有效的绩效关键指标（KPI）的资料与应用。,新奥集团目标计划设定和检讨分析调研,二、经营检讨部分：新奥集团每个月都有对上月度经营结果的分析检讨。分析报告由集团财务部负责提出，报告以财务预算的执行结果为主，以及对有关费用等预算执行和管理的分析。我们没有收集到或本就没有执行部门的自我分析和检讨，尤其是对改善对策的制定。没有找到差异形成的根本原因，没有脑力激荡，没有对过程的执行检讨。三、计划与考核：新奥集团目标与计划的结合，是在年度目标责任书的基础，将年度计划目标分解至月度计划目标，以此作为考核的依据，并和奖金挂钩。整个考核内容包含了量化指标和非量化的项目工作，可以说考虑了短期利益，也照顾了中长期的效益工作。考核对象针对的是集团职能部门和各版块的经营公司。,新奥集团目标计划设定和检讨分析调研,21世纪企业面临的竞争,管理模式,速度,团队,人才,企业面临的：,1-如何使人才与企业的目标一致,2-如何使激发人才的潜能价值,建立方针目标的目的,企业目标,将愿景转换成为行动,执行系统,愿景,目标,策略及,优先顺序,行动对策,我们所希望达成的,推动组织去思考,明确的里程碑目前缺乏明确的年度里程碑,可以衡量的,明确的规划,如何达成目标,支持策略,特定的,主要的表现指标,一般水准标准,衡量系统,方法执行系统,企业目标,部门目标,科室目标,班组目标,个人目标,企业目标的分解,层层分解方针目标，落实战略；引导员工绩效努力方向,经过部门间共同汇报和讨论，建立高素质、高效能和高度团结的队伍,全员参与，共同制定，建立全员共识的愿景和目标,建立全员共识的方针目标,方针目标的资源整合,完,好,整,合,左,右,中,下,上,公司绩效大幅度提高,公司绩效降低,公司绩效有所提高,公司绩效无明显变化,高,低,高,低,员工努力方向与企业目标一致性,员工工作努力程度,企业目标与员工努力的关系,价值创造与价值分配,价值创造,价值评价,价值分配,承认员工对企业价值的贡献,可衡量的,公平、公正、公开,明确的标准,职务的,固定收入,全方位的,奖金收入,预期收入,荣誉的,KPI指标,想法：,干劲：,能力：,创新能力问题改善,工作态度,执行力知识学习,在职训练（OJT）,脱岗培训（FJT）,培训,内在力量自我实现,外在力量金钱奖励,文化牵引,经验学习,人才,创造价值,企业竞争力,考核,激励机制,我们的人才观与考核,在职训练（OJT）,考核评价的管理过程,执行,辅导监督,评价,计划,在过程中促使员工创造价值挖掘潜能对工作过程和结果进行评价与排序,在过程中对员工进行管理培训指导,经营目标,管理行为,考核,考核的管理价值,新奥集团计划与考核的精进,北京和君创业管理咨询有限公司以面向未来发展，对新奥集团的人力资源价值与方针目标的有效整合，提出以下的建议：调整目标计划的过程，建立全员参与的目标管理目标计划的过程应按照以下程序进行：l制定组织的整体目标和战略，据此制定集团的三年滚动计划。（以基年到第三年的目标分解计划）l在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。l单位管理者与其上司一道合作确定具体目标。l在部门成员的合作下将具体目标落实到每个人头上。l管理者与下级共同制定行动计划并达成协议。l实施行动计划。,新奥集团计划与考核的精进,l定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。l通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。目标计划最终是由所有员工共同完成的，所以员工是完成计划的主体，因此，要建立全员参与的目标管理。确保目标计划的实际，建立落实的行动方案目标计划的制定一定要切合实际。目标计划制定的太高，无论个人、职能部门，成员企业多么努力，都不会达到目标，而且一旦人们意识到某一目标不切实际，就不会去努力，大大挫伤其积极性。如果目标计划制定的太低，长此以往，会造成员工的士气低落，企业就会处在停滞不前的地步。因此，目标计划既要切合实际，又要具有挑战性。经过相当的努力才能实现的目标会给人一种成就感，目标计划作为一种有效的激励手段也体现于此。“使劲跳，够得着”的目标计划才能企业不断提升。,切实可行的目标计划制定完成以后，重要的是建立落实目标计划的行动方案。逐项计划都要有达成的行动方案。完善全面预算体系，落实到部门及计划的预算全面预算系统是对企业各项生产经营活动的全面系统的预算，主要包括业务预算和财务预算。是以企业的经营目标为出发点，以销售预算为主导进而延伸到生产、成本、收支等方面的预算。预算是为使计划更加具体和可行，预算是数据化的计划。新奥的预算体系基本建立起来，以后要加以完善全面预算体系，建立落实到部门的预算。并建立根据前一个月的预算执行的情况，对剩余11个月的预算加以修正的滚动预算。这样连续不断地以预算的形式规划未来的企业经营。同时把预算的执行结果纳入到考核体系中。,完善KPI指标体系，建立即时反应管理的系统为较好地完成计划，完善KPI指标体系。一个单位、部门的KPI指标体系必须是能够反映直接影响计划执行的的关键要素。把本单位本部门最薄弱的环节列为KPI指标，KPI指标的完成情况能迅速地反映计划完成的程度。在KPI指标的完成过程中，做出甘特图，随时清晰地反映计划的进展。提倡自我批评精神，建立执行部门为主的经营检讨机制新奥集团对计划的执行结果，没有形成执行部门自己分析检讨的机制。计划是一个确定目标和评估实现目标最佳