地产公司的成本管理.doc

地产公司成本合约部的管理内容 合同管理成本合约部的工作 成本管理造价管理 招标管理一类立项文件保管期限1项目建议书永久2可行性研究报告及附件永久3土地合同永久4拆迁、补偿等资料永久5土地规划许可永久6建筑规划许可永久7施工许可永久二类测绘、勘察、设计文件1扩初图及其说明永久2施工图及其说明永久3设计计算书永久4政府有关部门对施工图设计文件的审批意见永久三类招投标文件1勘察设计招投标文件永久2勘察设计承包合同永久3施工招投标文件永久4施工承包合同永久5工程监理招投标文件 永久6监理委托合同永久7其他与建设工程相关的招投标文件及合同 永久四类三算文件 1工程投资估算材料 永久2工程设计概算材料永久3施工图预算材料永久4施工预算 永久5竣工结算资料 永久五类其他文件1现场签证单永久2材料、设备询价材料永久3图纸会审记录，会议纪要 永久4与其他单位，部门来往函件永久 非工程合同-集中采购合同合同管理： 合同形式 合同分类管理 风险识别 合同的订立 合同风险管理 风险分析 风险控制和风险转移 会签管理 盖章要求 工程合同 合同的审批 合同分级管理 合同编码管理 价款调整 合同计量管理 工程预付款 与结算 工程量的确定 工程进度款和尾款 合同跟踪和偏差分析 合同履约过程管理 过程控制管理 管理台账 主体变更、责任义务变更 合同变更管理 设计变更 签证、索赔 合同信息管理 合同档案管理 档案分类归档 档案的借阅管理 合同后评管理合同的内容：当事人、标的、数量、质量、价款和报酬、期限、履约地和方式、违约责任建设工程施工合同（示范文本）（gf-1999-0201）由协议书、通用条款、专用条款和三个附件（承揽工程项目一览表、发包人供应材料一览表、工程质量保修书）1、一般义务条款：发包人义务、承包人义务、工程师义务2、进度控制条款：进度计划、开工和延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工3、造价控制条款：价款调整、工程预付款、工程量的确定、工程进度款4、质量控制条款：质量检查和验收、材料设备控制、工程试车、竣工验收5、管理性条款：工程变更、工程分包、违约责任、施工索赔、争议处理工程设计变更：更改工程的标高、基线、位置和尺寸；增减工程量；改变工程的施工时间和顺序；改变施工方法；工程质量和其他特性的改变；增加其他附加工作；工程价款的确定、工程量的确定施工索赔：6、合同的管理： 工资及市场行情10%-17%左右 主材、地材、辅材、其它材料费65%75% 工、料、机费用预测 机械设备的型号 成本 施工方案引起费用变化：工艺、设备、工期 预测 辅助工程费：安全文明等 大型临时设施费：临时设施 小型临时设施费、工地转移费：二次搬运 成本失控的风险预测： 结构特征，地质特征 信用、资金到位 成本计划 施组设计、资源配备 交通、能源、气候 节约原则：人力、物力和财力的节省 成本 全员控制：部门、班组和员工成本 控制 全面控制原则 全过程成本控制：管理： 目标控制原则：计划的方针、任务目标和措施等加以逐一分解落实 成本差异有利、不利动态控 成本差异；进行调整制原则：控制能力：重大差异 密切注意对全过程都有影响 实现成本 组织措施：机构设置与人员配备控制目标 技术措施：经济论证方案可靠 人工费较大10% 经济措施： 材：量价分离的原则 机械调配合理组织 成本核算 成本分析 成本考核建筑工程成本管理概述一、成本管理的意义：赚钱是企业使命，追求利润的最大化，是企业永恒的目标。 赚钱的途径有两条：一个是拓展更广阔的市场、占有更大的市场（也就是说接更多的项目、更多的工程）；第二是节约（也就是我们的成本管理）。成本管理就是教我们如何省钱。二、施工单位的组织架构公司总经理投标部成本部采购部财务部行政部质安部工程部项目部3项目部2项目部1总经济师行政副总工程副总成本是项目施工过程中各种耗费的总和。从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。成本的分类： 1、生产成本 2、质量成本 3、工期成本 4、不可预见成本成本的管理层次：1、公司管理层 2、项目管理层 3、岗位管理层影响成本的因素：1、施工方案：施工机械的选择、施工机械的组合、施工方法、施工顺序、施工组织2、施工场地的平面管理：立体作业、水平作业的安排3、投标报价的形式：定额计价、清单计价不均衡报价：早日结算的报价高、预计今后工程量会增加的报价高、图纸内容不明确的但估计日后会增加的报价高、暂定项目如果不计入总价的报价高、计日工单价计入总价的报价低一些、可供选择项目报价的不希望甲方采用的可以报价高一些、暂定工程量的报价如果只报单价单价可以报高一些。4、合同价：合同的类型，固定总价合同、固定单价合同、可调总价合同、可调单价合同、成本价酬金合同等，合同条款的支付方式条款、保质金条款、奖惩条款等5、施工质量成本：首先是预防成本：质量规划费、控制费、培训费其次是鉴定成本：材料的试验检测费、工序的计量监测费、质量评审活动费其三是内部故障成本：废品损失费、返修损失费、停工损失费、材料采购损失费其四是外部故障成本：保修费、赔偿费、罚款费6、施工进度和安全：7、施工工程变更：增减工程量和工作内容、改变工作的工作性质质量和类型、改变任何基准线标高等、改变任何时间和工序的顺序等第一部分、成本预测1 搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。1.1 工、料、机械费用预测首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。1.2 施工方案引起费用变化的预测工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。1.3 辅助工程费的预测辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。1.4 大型临时设施费的预测大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。1.5 小型临时设施费、工地转移费的预测小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。1.6 成本失控的风险预测项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。5）对气候的分析。总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。2 寻找有效途径，实现成本控制目标 降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。2.1 采取组织措施控制工程成本 首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。2.2 采取技术措施控制工程成本 采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。2.3 采取经济措施控制工程成本 采取经济措施管制工程成本包括：（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%-17%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数。对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。（3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。2.3 采取合同措施控制工程成本实现成本包干具体的管理1、资料收集：收集与本项目相同的项目的历史数据，同时收集与本项目相同项目的资料、人材机单价的变化和消耗量的变化、管理费、利润、安全文明措施费、规费、税金等的资料2、成本的定性预测：经验评判法、专家会议法（单方造价的平均法）。3、成本的定量预测：平均法：算术平均法、加权平均法、移动平均法（简单移动平均法、加权移动平均法）加权移动平均法=（a1*y1+a2*y2+-+at*yt）/n N=a1+a2+a3+-+at回归分析法：例题：某工程2008年3月至9月份成本表，如果2008年10月和11月份的成本预测是20万和30万元，分别预测2008年10月和11月份的实际成本。月份3456789合计预算成本X17.914.221.92633.538.530X=182实际成本Y19.817.422.224.528.932.327.1Y=172.2X320.41201.64479.616761122.251482.25900X=5182.16XY354.42247.08486.18637968.151243.55813XY=4749.38Y=a+bX系数b=（NXY-X*Y）/（NX-X*X）=（7*4749.38-182*172.2）/（7*5182.16-182*182） =0.6系数a=（Y-bX）/ N=（172.2-0.6*182）/ 7=9回归方程Y=a+bX Y=9+0.6X如果10月份预算成本为20万元，即Y=9+0.6X=9+0.6*20=21万元，比预算成本多1万如果11月份预算成本为30万元，即Y=9+0.6X=9+0.6*30=27万元，比预算成本少3万指数平滑法：高低点发：量本利分析法：4、建筑工程详细预测方法：建筑和结构的差异修正总成本=类似工程单方成本*拟建工程建筑面积+不同部分的量*（拟建工程该部分单价-类似工程单价） 例题：某框架剪力墙结构的商住楼工程，建筑面积10000平方米，工期为2007年3月到2008年4月。在此之前该市与拟建工程相似的工程主体工程的施工成本为450元每平方米，试分析两个工程之间的建筑和结构上的差异，并进行修正。解：两个工程主要差异在于类似工程采用的是木窗（980元/10平方米），拟建工程是铝合金门窗（6490元/10平方米）；类似工程的屋顶是仿古歇山形屋顶（按投影面积每平米600元），拟建工程是钢筋混凝土屋顶（成本78元/平方米）。拟建工程铝合金窗面积为1200平方米，屋顶面积400平方米，则单方成本修正值=450+1200*（6490-980）+400*（78-600）/10000=495.24元/平方米总成本修正值=450*10000+1200*（6490-980）+400*（78-600）=4952400元/平方米各个因素对成本的影响程度材料消耗定额变化引起的成本变化率=材料占成本%*材料消耗定额变化%材料价格变化对成本变化率=材料占成本的%*（1-材料定额消耗变化%）*材料平均变化率劳动生产率变化对成本变化变化率=人工费占成本%*（1+劳动生产率变化的%）-1劳动生产率变化对成本变化变化率=人工费占成本%*平均工资增长的%*（1+劳动生产率变化的%）措施费变化引起的成本变化率=措施费占成本的%*措施费变化的%间接费变化引起的成本变化率=间接费占成本的%*间接费变化的%例题：序号主要因素变化范围占成本的%计算式结果1材料价格上涨10%材料费52%10%*52%0.0522工资上涨20%人工费17%20%*17%/（1+5%）0.03233劳动生产率提高5%人工费17%17%*（1/（1+5%）-1）-0.00814间接费减少6%间接费12%-6%*12%-0.0072总成本=4952400*（1+0.052+0.0323-0.0081-0.0072）=5294115.6工程项目的不确定分析：盈亏平衡点分析、敏感分析、概率分析（风险分析）第二部分、成本计划（施工预算法、技术节约措施法、成本习性法、按实计算法）施工预算法：计划成本=施工预算生产消耗水平-计划节约额按实计算法人工费的计划成本=计划用工量*实际工资标准 计划用工量=（分部分项工程量*工日定额）材料费的计划成本=（材料的计划用量*实际价格）机械费的计划成本=（施工机械的计划台班数*规定的台班单价）措施项目计划成本由管理班子施工管理部门和材料管理部门确定间接费用的计划成本项目成本计划任务表工程： 工程项目： 项目经理： 日期： 单位：项目预算成本计划成本计划成本降低额计划成本降低率1、直接成本人工费材料费机械费措施费2、间接费用施工管理费合计施工现场管理费计划表项目预算收入计划数降低额1、工作人员工资2、生产工人辅助工资3、工资附加费4、办公费5、差旅交通费6、固定资产使用费7、工具使用费8、劳动保护费9、检验试验费10、工程保养费11、财产保险费12、取暖、水电费13、排污费14、其他费15、合计技术组织措施费措施项目措施内容涉及对象降低成本来源成本降低额事物单价数量预算收入计划开支合计人工费材料费机械费措施费降低成本计划表分项工程名称成本降低额总计直接成本间接成本人工费材料费机械费措施费第三部分、成本控制1、工程投标阶段的成本控制：找到中标和成本控制的平衡点；2、施工准备阶段的成本控制： 根据设计图纸和有关的技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真地研究，根据企业下达的成本目标，制定科学先进和经济合理的施工方案。以分部分项工程量为基础，根据劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，编制明晰的成本计划，按照部门、施工队和班组的分工进行分解。间接费用预算的编制和落实，根据项目建设时间的长短和参加建设人员的多少，编制间接费用预算，并对其进行分解以项目经理部为有关责任落实。3、施工阶段的成本控制加强施工任务单和限额领料单的管理，特别做好每一个分部分项工程完成后验收，实际消耗的人工、材料、机械的数量核对。将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的措施。做好每月成本原始资料的收集和整理，正确计算每月的成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于一般的成本差异要在充分注意不利差异的基础上，认真分析有理差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响或因质量低劣而造成反工损失，对于盈亏比例异常的现象，则要特别重视。在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。就是利用原有的会计核算的资料，重新按照责任部门或责任者归结成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，有责任部门自行分析成本差异的原因，自行采取措施纠正差异。经常检查对外合同的履约情况，如遇到拖期或质量不符合要求，应根据合同的规定向对方索赔，对缺乏履约能力的单位，要采取断然措施中止合同。定期检查个责任部门和责任者的成本控制情况。4、竣工验收阶段的成本控制收集各种成本资料：签证单、变更、索赔的内容，及时办理计算。工程计算造价=原施工图预算（合同价款）+工程增减值保修期内的工作由项目经理负责，并制定保修期内的保修计划。5、成本控制计划方案的实施：比较、分析、预测、纠偏、检查首先：以成本目标控制成本支出：人工费的控制：确定劳务队伍、劳务分包，定额单价材料费控制：施工过程中的材料消耗控制、材料进场价格控制 材料需要量的消耗量的控制：消耗计划控制、材料领用控制、材料计量控制、工序施工质量控制；材料进场价格控制：广泛收集信息，熟悉市场价格变化。机械费控制：机械的配置和组合的控制管理分包工程费控制：采取投标招标的形式控制成本其次，施工方案控制资源消耗：施工方案、劳动力组织、机械配置等。其三，工期与成本同步对应：预计成本名称工程成本编码合计1020304050607080土方9000100010000基础50000600007000020000200000地面100001000025000500050000柱200030003000200010000楼面150000170000180000100000200000800000电梯井20000300004000010000100000砌砖13000030000160000门窗20000100001000040000屋面10001000100010005004500内装修1000050003000045000给排水5000100005000065000电气4000040000外部工程18000200020000场地清理9000100010000预计成本2330002740003190001650001260009000270004015001554500实际成本23000028000033000012500011000050002800003000-6000-11000-2670-3330400048121620242832364044485256606468727680土方基础地面柱楼面电梯井砌砖门窗屋面内装修给排水电气外部工程场地清理利用偏差分析法进行成本控制：施工成本偏差 =已完工程实际施工成本-已完工程计划成本已完工程实际施工成本=已完工程量*实际单位成本已完工程计划施工成本=已完工程量*计划单位成本进度偏差=已完工程实际时间-已完工程计划时间进度偏差=拟完工程计划施工成本-已完工程计划施工成本拟完工程计划成本=拟完工程量*计划单位成本质量成本控制表关键因素措施执行人、检查人降低返工、停工损失、将其控制在占预算成本的1%以内对每到工序进行技术交底加强班组技术培训设置质量员，把好第一道关质量复查和验收质量奖惩制度，调动班组积极性减少质量过剩支出施工员严格按照标准，在保证质量的前提下不超过定额水平施工施工员和材料员按照设计要求和质量标准，合理使用人工和材料健全材料验收制度，控制劣质材料材料员对材料进行验收做好退货、拒收根据材料的质量不同合理利用增加预防成本，强化质量意识质量管理小组定期进行质量培训合理地增加质量奖惩月度直接成本分析表工程名称单位实物工程量预算成本计划成本实际成本实际偏差目标偏差计划实际本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计1234567891011=5-912=6-1013=7-914=8-10月度间接成本分析表间接费名称产值预算成本计划成本实际成本实际偏差目标偏差占产值%本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计本月累计123456789=3-710=4-811=5-712=6-813=7/114=8/2最终成本控制报告表进度已完进度到竣工尚有主要事物进度造价预算造价已完累计产值到竣工尚有可报产值预测造价成本项目累计成本到竣工未完成本最终成本预测预算成本实际成本降低额降低率预算成本实际成本降低额降低率预算成本实际成本降低额降低率甲123=1-24=3/1567=5-68=7/59=1+510=2+611=9-1012=11/9一、直接成本1、人工费2、材料费结构件周转材料3、机械费4、措施费二、间接费1、现场管理人员工资2、办公费3、差旅费4、资产费5、物资费6、摊消费7、试验费8、保险费9、保修费10、工程排污费11、其他三、合计第四部分、成本核算成本核算过程实际是成本项目的归集和分配的过程，成本归集是通过一定的会计制度，以有序的方式进行成本数据的搜集和汇总，成本的分配是间接费的分摊，是按照单位工程分摊。1、人工费的归集和分摊内部人员工资的核算外包劳务的结算，按照合同的条款结算2、材料费的归集和分摊工程耗用材料根据限额领料单、退料单、报损报耗单核算，计入项目成本钢材水泥等高进高出价差核算：标内代办就是施工单位购买的直接计入成本，标外代办是甲供材部分，按照实际消耗量乘以实际购买的单价后，计入工程成本一般价差核算：计划价和实际价格的差计为价差，直接计入成本3、周转材料的归集和分摊：租赁的按照租赁的成本计入，或者按照周转次数分摊4、结构件的归集和分摊：门窗、石膏板、防水等材料，按照实际成本计入成本5、机械费用的归集和分摊：进出场和使用费的计算，按照实际发生计入成本6、措施项目的归集和分摊：按系数收取、按签证、按实际发生计算，计入成本7、间接费的归集和分摊8、分包工程成本的归集和分摊会计报表和分析 工程产值台账日期工程量预算成本2.5%大修费预算成本合计利润4%以减让利装备费3% 全部劳保基金1.92%全部二税一费二站费用双包费用机械分包年月高进高出系数材差直、间接费利息合计预算成本构成台账单位工程名称：结构：面积：预算造价：竣工决算造价：人工费材料费周转材料费结构件机械费措施费间接费分建成本合计备注原合同书增减账竣工结算数逐月发生数年月单位工程增减账台账编号日期内容金额直接费部分签证状况年月合计人工费材料费结构件周转材料费机械费措施费以送审以签证以报工作记录12345678910人工费台账日期内包工外包工其他合计备注年月工日数金额工日数金额工日数金额工日数金额主要材料耗用台账