试论企业兼并过程中的文化整合---毕业论文

标题：试论企业兼并过程中的文化整合成人高考教育 考 试 毕 业 论 文题 目 系 别 专 业 学生姓名 考号 指导教师 年度 (上/下) 试论企业兼并过程中的文化整合【内容摘要】 企业兼并是优化经济结构，实现企业扩张的有效途径。在企业兼并过程中有三个重要的环节：兼并的战略导向、兼并的过程管理以及兼并后的企业文化整合。兼并企业的文化整合最难最复杂，又经常为人们所忽视。本文首先提出企业文化是一个生态系统，具有应变性和系统性；同时强调文化整合对企业的兼并具有重大的现实意义。其次，结合各种兼并模式的案例，指出：应根据实际情况，选择与本企业相匹配的文化整合策略。接着分析了兼并企业文化整合的方法和步骤，最后指出企业兼并中要注意的一些问题。【关键词】 企业兼并 企业文化 文化整合 资产重组 文化设计Abstract Enterprise annexation optimizes the economic structure, realize the effective way that enterprises expand . Three important links of enterprise annexation course: The corporate culture after the course that the strategy annexed is led, annexes is managed and annexes is constructed again. It is difficult to be most complicated that the culture of annexing enterprises is combined, often ignored. This text proposes at first that the corporate culture is an ecosystem, the sex and systematic ness that meet an emergency; Emphasizing culture will have great realistic meanings to the annexation of the enterprise to combine at the same time. Secondly combine the cases of different annexation modes, point out: Should according to actual conditions, choose and want culture that match combine the tactics with enterprise this. Have then analyzed that annexes method and measure that the corporate culture combines, point out some questions that should pay attention to in enterprise annexation finally.Keywords：enterprise annexation ,corporate culture , culture combining ,the rearrangement of assets ,culture designing.试论企业兼并过程中的文化整合 统计资料表明，在全球范围内企业兼并的成功率只有43%，而在那些失败的案例中有80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。（罗伯特罗森，2002）企业兼并的倡导者往往将精力过多地放在如何进行资本运营上，如何达成协议上，而忽视了企业文化的力量。企业兼并协议的达成仅仅具备了物质基础，它只是兼并目标实施的开始，只有达到了文化上的逐步融合一致，企业兼并才能算是成功。一、文化整合是企业兼并的成功之道1、企业文化的生态系统观企业文化是在企业的长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同信念、公共人生，它包括价值观念、思想信仰、经营哲学、生产目标、历史传统、礼仪习俗、道德准则、行为规范、人际关系、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。由于企业的内外部发展环境不同、企业经营理念不同以及经营方式不同，使得不同的企业形成了不同的企业文化。如日本的机械化生产和瑞士的精工细作必然产生不同的企业文化。人们对企业文化的共识是：“它是唯一不可以复制的东西”，是企业及其员工的价值观、共同的信念、行为规范、传统习惯和凝聚力的总和。企业文化主要从企业最高目标（宗旨）、作风、行为和规章制度上得以体现。它既是高层次的管理框架又是企业管理深层次的内涵。企业文化能够从深层次激发员工的积极性，增强企业的动力和活力。它作为内部员工心态定势的主导意识，是企业宗旨、价值观念、经营哲学的集中体现。企业宗旨能有效地激发全体员工的凝聚力和向心力，使企业整体的力量集中到实现企业的目标上来；企业的价值观则是企业在追求成功的过程中，所推崇的基本信念以及所奉行的目标；经营哲学则是企业处理人与人、人与物关系上形成的意识形态和文化现象，体现在企业制度里，它的形成与文化传统和特定时期的社会生产力水平、企业规模及社会经济制度相适应。企业文化是现代企业管理的主题，它是知识经济时代的创新和发展。企业文化是一个生态系统，其基本特征是系统性和应变性。帕斯卡尔和阿索斯提出企业文化是由以“最高价值观”为核心的七个因素组成，如图1 所示。企业文化具有应变性，表现为，当现有企业组织环境（企业战略、企业规模、组织结构、人员、技术、产品等）和企业外环境（经济因素、政治因素、科技因素、产业特征等）向未来的企业组织环境和企业外环境过渡时，现有的企业文化就要向未来的企业文化变迁。尤其当企业战略发生重大转变或企业大举兼并后，企业文化更要相应地发生调整变化，以便与之相适应。图1 企业文化7S要素图2、企业兼并中，文化整合的意义企业兼并，是指一个企业通过产权交易取得对其他企业一定程度的控制权，而使其他企业失去法人资格或改变法人实体的一种行为。兼并后企业的文化整合，是指企业在一定的战略指导下完成企业兼并操作之后，兼并企业和被兼并企业的经营战略、组织结构、规章制度、人员和管理风格等相应地加以调整。企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业兼并不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。企业兼并表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益，以及人们对利益变动做出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。企业兼并必然带来资产重组，而资产重组的过程又是伴随着大量的文化碰撞和磨合；企业资产重组，就其本质而言，也是企业文化的重新整合。文化整合，是企业兼并的成功之道，企业领导者应当充分重视企业兼并中文化的整合，并有意识地在企业中塑造一种理想的企业文化模式。 对国内外企业兼并案例的仔细分析后，我们不难发现这样一个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。借壳上市的托普软件，给川长江注入了高新技术，更注入了灵活的企业运行机制和管理经验，以及与之相适应的竞争观念、市场观念和激励机制。结果干劲就出来了，生产经营情况也发生了喜人的变化。上菱电器在完成兼并任务后，进行了资产重组，剥离了不良资产，调整了部分资产结构，并甩掉了一些历史包袱，但由于经营观念没变，企业文化没变，导致产品更新老是跟不上市场变化，营销服务跟不上消费需求，在老套路中耗资百万元资金的结果是：浪费了宝贵的时间，企业的亏损面貌仍然故我。正反两方面的经验无不告诉我们：文化整合是企业兼并的成功之道。二、营造良好的文化氛围，选择与企业想匹配的文化整合策略1、为兼并企业营造良好的文化氛围在市场经济条件下，企业兼并对文化环境的要求，将是企业兼并中的一个重要方面。要使企业兼并健康发展，首先必须更新人们的思想观念，在企业中创造一个良好的文化环境和意识氛围。具体来说，应从创造和发展如下几大企业文化着手。（1）资本文化。企业兼并最首要的，是承认资本在社会经济生活中的独特地位，承认资本不同投资者的所有权、收益权、有偿转让权以及受法律保护的不可侵犯性。其实是随着社会生产力的发展，单个资本的局限日益明显，要克服单个资本规模的有限性和风险性与责任无限性之间的矛盾，就必须使单个资本取得社会资本形式。因此要形成资本文化意识，熟悉资本的性质、作用、机制与权益，将股票、股权、董事会、监视会、股东大会等意识融入广大民众的思想，形成资本文化，这样才有助于企业兼并的资本联合。（2）合作文化。企业间的兼并，实际上是兼并企业与被兼并企业为各自利益愿望的共同满足而进行的合作，它最终产生具有合作的道德成分以及权利的公正意义上的道德和文化。兼并是以自身利益为导向的。作为被兼并企业，也是以自身利益作为被兼并行为动机的，兼并双方的利益选择会产生一种合作文化。既然文化具有多样性，那么创造财富的方式从来也就不是唯一的。就兼并企业双方而言，必须在潜意识中对这些差异有清晰的概念，以增强对文化差异的敏感性、适应性和运用能力，这是合作文化的核心。 我国目前企业小而散的结构问题，主要不在于小企业多，而在于众多企业之间没有合作意识，相反的，许多企业间具有非常严重的排斥意识。因此企业兼并，要解决的不仅是企业变大的问题，而且也是要解决中小企业之间的合作问题。例如，杭州娃哈哈集团兼并杭州罐头厂。娃哈哈集团在1990年产值就突破亿元大关，已具有了产品、资金和机制三大优势。杭州罐头厂曾是全国前四家水果罐头出口厂之一，当时由于经营管理问题已连续亏损三年，负债达4000多万元。在杭州市政府的牵线下，娃哈哈准备兼并杭州罐头厂。但在当时受到了对方企业员工的极大反对：娃哈哈员工对现状很满意，认为杭州罐头厂亏损和负担太大，兼并所承受的风险极大；而杭州罐头厂员工认为自己属于国企，而娃哈哈只是家集团小企业，并对被兼并后的待遇、管理方式和工作类型都不适应，反对兼并。为此，娃哈哈创始人宗庆后顶住两面的压力，连续十几天在两家企业分别开座谈会，向员工说明兼并的必要性，开始在企业间建立起合作文化。（3）信息文化。信息文化是工业社会，特别是当代信息社会的特征，也是工业文明的结果。在现代社会中，国民经济由于分工越来越细，供给与需求复杂多变，形成巨大的信息网络。企业要想在竞争中获胜，就必须收集信息、分析信息、处理信息，然后做出决策。信息技术的日新月异，孕育了信息文化。企业兼并作为市场经济的有机组成，要想在竞争中获胜，就必须准确无误地掌握信息文化，注意信息的收集、整理和分析，营造一种信息文化的氛围。2、根据兼并企业双方实际情况，选择相匹配的文化整合策略企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应后形成一种和谐的文化体系。（吴梅，2001）企业重组中的企业文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。从国内外的企业兼并的实践来看，企业兼并中的文化整合有四种基本策略。企业应根据兼并双方的实际情况，选择相匹配的文化整合策略。（1）文化替代式。当强势企业重组弱势企业时,强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。在实际操作中，大多数企业都倾向于采用这种模式。企业兼并后，资产重组的成功与否除了取决于资产质量等因素外，更关键的是解决人的问题，企业兼并，要先合人、合心。不同的企业有不同的企业文化，资产重组过程中如不能有效地弥补因观念上的差异而造成的各种抵触绪，势必会使对方貌合神离，影响资产重组的进程。1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一新，企业效益也迅速好转。无锡小天鹅兼并荷花洗衣厂后，在企业的文化整合中采用了“文化替代式”策略，注重输出小天鹅的企业文化，彻底改变被兼并企业的管理制度和经营理念。完成兼并任务后，公司对荷花厂上下进行了一次全面的小天鹅文化培训，灌输“企业生产的不仅是产品，更重要的是质量和信誉”、“5S管理法”、“末日管理”等小天鹅经营理念、管理模式，并挑选部分骨干人员到小天鹅总部进行交流。为培养他们的市场观、质量观，小天鹅在荷花厂员工中选拔了一批优秀人才到市场上与小天鹅员工一起开拓市场，感受激烈的市场竞争。荷花厂员工逐步认识到：只有良好的产品质量和有吸引力的新产品方能赢得消费者的信赖，方能在激烈的市场竞争中取得主动权。海尔公司的张瑞敏说过，“一般兼并企业第一个要去的部门都是财务部，但我们第一个要去的部门是企业的文化中心”。1995年在兼并红星电器厂的过程中，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将海尔文化全面地输入到红星厂。以“敬业报国、追求卓越”的海尔精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理模式被员工们认同，员工的思想观念和行为方式发生了根本转变,企业的经济效益迅速转运用同样的方法，到1998年底海尔总共成功地兼并了18家亏损企业。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化或败业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。海尔对兼并企业“文化先行”，通过企业文化整合，达到了使其在新的基础上复苏的目的。 （2）文化融合式。强势企业与强势企业兼并重组时,双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的。在公司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。贝尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它毕竟具有了兼备中西文化优点的新特质。 德国西门子公司尼克斯多夫电子公司的兼并过程中，由于双方低估了它们的文化差异对兼并的影响，西门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子尼克斯多夫公司吸收了原来两家公司各自的优秀企业文化，并开始在公司里塑造出一种新的企业文化“在工作中争取协作效果”，从而使企业走上了良性运转的轨道。（3）文化促进式。当一种强文化受到弱文化的冲击时,强文化能保持基本模式不变，其价值观体系也相对稳定，只是在一些具体的文化参数上作适应性的改变，使原有文化的功能更加完善，更适应双方合作和促进企业发展。90年代初，荣事达集团先后与美国和日本的企业联合成立7家合资公司，在合资公司里,荣事达集团保持自己特有的“以义生利、以德兴企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。同时又积极吸收和借鉴外资企业管理和文化的优点。这种以我为主，兼容对方优点的文化整合方式，使荣事达集团新公司的经营业绩稳步提高。 清华同方完成对鲁颖电子的兼并任务后，采用的也是“文化促进式”策略。清华同方是一家有高校背景的高科技企业，承担着“科教兴国”的重任，它秉承了清华大学“自强不息、厚德载物”的准则，逐步建立起自已独特的企业文化。清华同方在兼并过程中，保持自己特有的“承担、探索、超越”和“忠诚、责任、价值”，同时又积极吸收和借鉴鲁颖电子企业管理和企业文化中的优点。以我为主，兼容双方优点的文化整合，也就是“文化促进式”策略。（4）文化隔离式。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。 文化隔离式，也适用于处在不同行业的企业所发生的兼并行为。由于兼并企业双方所处的行业不同，必然产生了不同的企业文化，且各自的企业文化适应于各自当前的行业发展。兼并企业在进行文化整合时，应充分考虑两企业的实际。例如，长虹兼并绵阳五洲电源厂进军电池行业，由于兼并企业与被兼并企业所属的具体行业不同，且各自己有适用的本行业的企业文化，因此长虹在成功完成兼并任务之后，并没有将自己的企业文化全盘的强行输入到绵阳五洲电源厂，而是采用文化隔离。三、企业文化整合的方法和步骤 企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。劳伦斯米勒在美国的企业精神一书中提出：“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度”。 （菲利浦R哈里斯，2002）企业文化整合可按下面的方法和步骤进行。1、企业文化诊断这个阶段工作的任务是对兼并双方的企业文化状况有个客观的认识，以理清未来的文化变革和整合的大体思路。 （1）企业文化调查。对兼并双方企业的发展的历史、文化传统、企业经营管理的现状、企业的人际关系、员工对企业重组的态度、企业的地域文化特征都要作系统的调查，为企业文化的变革提供详实的资料。（2）企业文化分析和评价。对企业文化进行全面梳理，分析企业文化的形成原因，对双方企业文化的优劣之处、差异程度和文化适应程度都要有明确的认识。（3）提出企业文化整合的建议。对文化整合提出基本思路，大致描述和预测未来的文化模式。 2、企业文化设计应立足于双方企业文化的实际状况,根据企业兼并的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计。（1）文化模式设计。将若干不同的文化特质，经过适当的合并、分拆、增强和减弱等主式进行重新联结，形成理想的文化模式和文化网络进行重新设计。企业文化模式设计要从企业价值观入手，形成一整套的企业理念系统。（2）将理想的企业文化进行适当的细化和量化，对新文化推广进行详细规划。确定文化整合的阶段性目标，制定文化整合的评估体系，使企业文化整合的方案具有确定和可操作性。（3）成立企业文化整合的领导和工作机构，将文化整合与资产重组实行接口，促使两者的协调运行。鼓励双方员工参于讨论，形成文化整合的良好氛围。 3、企业文化整合的实施（1）改变企业文化环境。通过系统的企业文化宣传，营造企业变革的舆论氛围。向员工传递企业文化变革的信息和决心，使员工感到变革的压力，迫使员工反思和改变自己的旧习惯，鼓励员工接受新文化。要加强沟通和交流，尽可能达成变革的共识。（2）全面推进新文化。结合资产重组和机构变更，在较短时间内全面推行新的规章制度，要求员工严格遵守新文化准则。通过系统的企业文化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则。（3）持续强化新文化。文化变革是一个长期的过程，新文化的建立需要持续的强化。领导者和管理者要带头执行，要不断地清除旧文化中不良的成分，反复地纠正员工的行为偏差。通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化，防止员工的旧文化反弹，直至员工能够自觉地遵从新文化。 四、文化整合与其他整合的关系企业的兼并整合是一项系统工程，文化整合要与其它分系统相互适应才能实现协同效益。企业文化作为一种企业成员共享的观念