供应链合作伙伴评价与选择.ppt

案例：本田公司（Honda）与其供应商的 合作伙伴关系 第一节 供应链战略合作伙伴关系 第二节 建立供应链合作关系的步骤 第三节 供应链合作伙伴的选择研究 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间 的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约 80% 都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是 最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与 供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT 供货。制造厂库存的平均周转周期不到 3 小 时。 1982 年， 27 个美国供应商为本田美国公司 提供价值 1400 万美元的零部件，而到了 1990 年 ，有 175 个美国的供应商为它提供超过 22 亿美 元的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超 过 150 里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地 率达到 90% （ 1997 年），只有少数的零部件来 自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司 成功的原因之一。 本田公司（Honda）与其供应商的合作伙伴关系 u 本田的成功离不开强大的当地供应库。本田有雄 厚的实力发展本土供货商，这样的供货商能严格 满足公司的绩效标准。本田的目标是对供货商的 采购量至少占供货商总产量的30%，甚至达到 100%。公司要与供货商之间创造一种彼此信赖的 氛围。有时，它会得到供货商的一小部分产权， 这样供货商会把它看为重要客户。 u 本田对供货商的尊重使它与供货商之间能保持长 久的信用关系。满足本田标准的供货商就是其终 身的供货商。即使供货商有暂时的绩效问题，本 田也依然支持供货商。本田大规模的供货商改善 和发展活动的一个主要目标是：创造和保持专一 的供应库以满足本田公司的要求。 本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应 商成为世界一流的供应商： （ 1 ） 2 名员工协助供应商改善员工管理； （ 2 ） 40 名工程师在采购部门协助供应商提高 生产率和质量； （ 3 ）质量控制部门配备 120 名工程师解决进厂 产品和供应商的质量问题； （ 4 ）在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商 提供技术支持； （ 5 ）成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题 ； （ 6 ）直接与供应商上层沟通，确保供应商的高 质量； （ 7 ）定期检查供应商的运作情况，包括财务和 商业计划 （ 8 ）外派高层领导人到供应商所在地工作，以 加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。 多数公司不愿做出供货货商发发展和绩绩效改进进的承诺诺 。不参与供货货商管理的公司，不愿提供供货货商发发 展的必要资资源。此外，一些供货货商不接受本田提 出的安全保障要求。例如：本田很少进进行价格谈谈 判，相反，公司只提出目标标成本并与供货货商一起 努力实现实现 。本田公司对对供货货商的成本结结构必须须有 一个细细致的了解。与一些独立的美国供货货商很难难 达到详细详细 的成本共享，这这也是对对于某些产产品本田 在美国发发展自己供应应源的原因。 l本田与 Donnelly 公司的合作关系就是一个很好 的例子。本田美国公司从 1986 年开始选择 Donnelly 为它生产全部的内玻璃，当时 Donnelly 的核心能力就是生产车内玻璃，随着合 作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是 相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议 Donnelly 生产外玻璃（这不是 Donnelly 的强项 ）。在本田公司的帮助下， Donnelly 建立了一 个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在 第一年为 5 百万美元，到 1997 年就达到 6 千 万美元。 l 在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最 好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国 生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应 商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一 。 讨论问题 1 根据本田的生产组织方式，举出你认为最 重要的三个采购说明要素。 2 本田在提高供货商感知方面采取了哪些措 施？其结果如何？ 3 通过Donnelly公司的例子，你认为本田应 当重点发展哪些形式的采购商-供货商关系 ？为什么？ 分析参考： 1根据本田的生产组织方式，举出你认为最重要的三个采购说明 要素。 本题侧重于对M2的理解，汽车工业的生产组织方式基本都属于 以JIT和精益制造为特点的大规模定制生产，可以列举的采购说 明要素有很多，如： 产品（数量规格、质量要求）；交付（交付时间和地点）、响 应 2本田在提高供货商感知方面采取了哪些措施？其结果如何？ 对供货商的采购量至少占供货商总产量的30%，甚至达到100% 。 满足本田标准的供货商就是其终身的供货商。即使供货商有暂 时的绩效问题，本田也依然支持供货商。 通过提高采购价值和吸引力，本田创造和保持了专一的供应库 。 3通过Donnelly公司的例子，你认为本田应当重点发展哪些形式 的采购商-供货商关系？为什么？ n双方具有相同的文化和价值观，两个公司发展了密切的有承诺 关系。因此，应当双方应当重点发展合作伙伴关系，由于产品 的非高价值、非重要属性，合资和内部供应均无必要。 一、供应链合作关系的定义 二、供应链战略合作伙伴关系的产生 三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系 五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协 作关系 六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制 七、供应链合作关系与传统供应商关系的区别 八、供应链合作关系的意义 u 20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论已经使底特律的 三大汽车厂商挤跨了自己的供应商，并将北美乃至全球 的汽车市场拱手让给了注重供应商关系的德国和日本汽 车制造商。 u 实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地管理供 应链上的各种关系。 建立供应商伙伴关系的好处 l 缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性； l 减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转； l 提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本； l 强化供应商沟通，改善整体供应链； l 共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度； l 共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。 考虑因素 伙伴 对手 供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗 关系维持时间 长期 短暂 低价格 适度重要 主要考虑因素 可靠性 高 可能不高 公开程度 高 低 质量 确保供应源，供应商认证 买方观点 业务量 大 也许小，供应商多 位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散 柔性 比较高 比较低 供应商作为伙伴和作为对手的对比 单一供应商优点： l节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关 系 l 双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方 面共同改进 l 供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大 缺点： l 供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、 革新主动力，以致不能完全掌握市场的真正需求 l 供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃 l 企业本身不容易更换供应商 供应链合作关系(SCP)就是供应商-制造商 关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应 商关系。 供应链合作关系可以定义为供应商与制造 商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险 、共同获利的协议关系。 第一节 供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作关系的定义 Supply Chain Partnership（SCP） 在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之 间（供应商与制造商），形成的一种协调关系， 以保证实现某个特定的目标或效益 关键 w 供应链各节点企业之间的 连接和合作 w 相互在设计、生产、竞争 策略等方面良好的协调 如： w新产品/技术的共同开发 w数据和信息的交换 w研究和开发的共同投资 供应商伙伴关系的特点 供应商关系类型 (供应商总体的百分比) 供应商合作的可能性 价值创 造的合 作关系 低高 低 高 对供应商 依赖程度 交易性的 协作性的 临时性的战略性的 49% 47% 43% 20% 13% 10% 1995 19982001 1995 19982001 21% 29% 32% 1995 19982001 1995 19982001 10% 11% 15% 制造商与供应商的合作关系着眼点： 1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使 供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的 期限、质量和数量； 2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其 相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自 己能随时达到企业要求的目标； 3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对 方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而 团结一致，以达到双赢的目的。 二、供应链战略合作伙伴关系的产生 总成本 经营 成本 间接人工 和直接人 工 外购原 材料和 服务 降低成本的方法 n竞标 n更换供应商的威胁 n多轮价格谈判 n延长付款期 60%-80% 总成本 供应商的成本 失去供 应商的 支持 只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标 1、传统关系 3、合作伙伴关系 2、物流关系 4、网络资源关系 w以传统的产品买卖为特征 短期合同关系 w买卖关系是基于价格的关系 ，买方在卖方之间引起价格 的竞争并在卖方之间分配采 购数量来对卖方加以控制 w以加强基于产品质量和服务的物 流关系为特征，物料从供应链上游 到下游的转换过程进行集成，注重 服务的质量和可靠性，供应商在产 品组、柔性、准时等方面的要求较 高 w企业与其合作伙伴在信息共享、 服务支持、并行工程、群体决策等 方面合作，强调基于时间（time- based）和基于价值（value-based ）的供应链管理 w以实现集成化战略合作伙伴关系 和以信息共享的网络资源关系为特 征。 w信息技术高度发展以及在供应链 节点企业间的高度集成，供应链节 点企业间的合作关系最终集成为网 络资源关系 三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系 质量概念来自于顾客的理解 质量工作源于顾客需求 质量工作终结于顾客的满意. 顾客是上帝 质量功能开发（QFD）：将顾客实际需求反映到企业 制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的 需求，从而使用户满意。 用户质量要求工程质量要求零件特性质量要求 工艺操作质量要求 五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系 +在加盟某个供应链时，企业都会从各自的 自身利益出发，展开合作对策研究，在委 托与承包企业间形成一个合作协商机制和 委托代理机制。 六、供应链企业间的合作对策及委托实现机制 一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（ 称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托 人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观 测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行 动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其 量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题 是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以 激励其选择对委托人最有利的行动。 委托代理理论 悖逆选择（对委托人而言) 旧车市场的例子 败德行为（对代理人而言） 当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托 人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果 精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以 偷懒之机。 这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的 信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益 的影响。 企业联盟中信任问题（Confidence） 面临企业间如何建立信任关系的问题。 沟通(Communication) 面临通过沟通解决企业间信息不对称的问 题。 交易成本问题 面临如何降低协商，委托代理成本的 问题。 七、供应链合作关系与传统供应商关系的区别 八、供应链合作关系的重要意义 可以正常收集信息 可以处理要交换的信息 可以交换定性的信息 共同制定决策 共同设计供应链 新产品引进 共同制订销售和作业计划 供应商管理 维护和停机信息 供应商管理库存 库存的可见性 EDI(电子数据交换) 供应链合作关系、信息共享程度与价值 订单/ 交货 预测/ 可用性 库存 水平 生产 计划 可用 资源 合 作 程 度 信息共享 供应链合作关系的价值 供应商厂商 批发商零售商 物流 企业 物流 企业 物流 企业 信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 产品共同开发 信息公开 在库风险分担 在库自动补充 年销售保证 信息公开 年购入量保证 产品共同开发 信息公开 大宗订单的事前联络 输送量的平均化 年运输量的保证 定点超越计划的协调 1.对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应 速度 强化数据信息的获取和管理控制 2.对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供 应商） 3. 对于双方 p改善相互之间的交流 p实现共同的期望和目标 p共担风险和共享利益 p共同参与产品和工艺开发，实现相互间的工艺集 成、技术和物理集成 p减少外在因素的影响及其造成的风险 p降低投机思想和投机几率 p增强矛盾冲突解决能力 p规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以 降低成本 p减少管理成本 p提高资产利用率 一、建立供应链合作关系的步骤 二、建立供应链合作关系的策略 第二节 建立供应链合作关系的步骤 一、建立供应链合作关系的步骤 战略分析阶段：相互的企业结构和文化，解 决社会、文化和态度之间的障碍。 供应商评价和选择阶段：总成本和利润的分 配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的 能力和定位（自然地理位置分布）、管理的 兼容性 供应链战略合作关系建立阶段：期望和需求 分析 二、建立供应链合作关系的策略 +良好的供应链关系首先必须得到最高 管理层的支持和协商。只有最高层领 导赞同合作伙伴，企业之间才能保持 良好的沟通，建立相互信任的关系。 +解决企业结构和文化中社会、文化和 态度之间的障碍，并适当的改变企业 的结构和文化 +在合作伙伴之间建立统一一致的运作 模式或体制，解决业务流程和结构上 存在的障碍 +总成本和利润的分配、文化兼容性、 财务稳定性、合作伙伴的能力和定位 、自然地理位置分布、管理的兼容性 等 +在供应链战略合作关系建立的实质 阶段，需要进行期望和需求分析， 相互之间需要紧密合作，加强信息 共享，相互进行技术交流和提供设 计支持。 +在实施阶段，相互之间的信任最为 重要 一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 二、选择合作伙伴考虑的主要因素 三、合作伙伴选择方法概述 四、合作伙伴综合评价、选择的步骤 五、处理好供应链企业合作关系的若干问题 六、企业供应链间合作的策略模式 第三节 供应链合作伙伴的选择研究 重要合作伙伴是少而精的、与制造 商关系密切的合作伙伴。 次要合作伙伴是相对多的、与制造 商关系不很密切的合作伙伴。 一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 二、选择合作伙伴考虑的主要因素 排序准则排序准则排序准则 1质量8财务状况15维修服务 2交货9遵循报价程序16态度 3历史效益10沟通系统17形象 4保证11美誉度18包装能力 5生产/设施能力12业务预期19劳工关系记录 6价格13管理与组织20地理位置 7技术能力14操作控制21以往业务量 序号评价准则子准则 1质量（0.246） 顾客拒绝度（0.696） 工厂审计（0.304） 2响应（0.031） 紧急交货（0.413） 质量问题（0.587） 3纪律性（0.036） 诚实（0.671） 程序遵循度（0.329） 4交货（0.336） 5财务状况（0.067） 6管理（0.048） 态度（0.795） 业务技能（0.205） 7技术能力（0.084） 技术问题解决能力（0.814） 产品广度（0.186） 8设施（0.152） 机器设备（0.67） 基础设施（0.13） 布局（0.20） +兼容能力 兼容是两个公司长期稳定合作的基础。两个价值观理 念或其它观念不相似的企业，即使偶有愉快合作，也 难以成为长期的战略合作伙伴关系。两个公司的兼容 性可以分解为以下问题： 规模上的兼容性 以往合作记录的结果 公司间发展战略的交叉 公司文化的相似性 公司间市场销售和分配 + + 优势能力优势能力 组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力 + + 投入强度投入强度 技术设备投入强度 资金投入强度 知识资源投入强度 人力资源投入强度 参与合作动机 找到与自己的企业一样看中合作关系的合作伙伴，是 最基本的要求。不要奢望“傍大款”，找到一个门当户 对的合作伙伴，互相都比较看重对方，对于企业间的 长期合作、深入合作，有更大的帮助 + + 信任度信任度 - 合同履约 - 用户信誉度 - 信用度 - 上下游伙伴满意度 + + 协作能力协作能力 支持环境有效性 资源动态调配和作业流程的重组能力 适应网上合作的管理协调机制 1.综合评价指标体系的设置原则 （1）系统全面性原则 （2）简明科学性原则 （3）稳定可比性原则 （4）灵活可操作性原则 2.综合评价指标体系结构 1、直观判断法 2、招标法 3、协商选择法 4、采购成本比较法 5、ABC成本法 6、层次分析法 7、神经网络算法 1、直观判断法 根据征询和调查所得的资料并结合决策者 的分析判断，对合作伙伴进行分析和评价 的方法。 常用于选择非主要原料的合作伙伴。 2、招标法 当订购数量大，合作伙伴竞争激烈时，可 采用招标法来选择适当的合作伙伴。由企 业给出招标条件，与提出最有利条件的投 标企业签订合同或协议进行合作。 3、协商选择法 在供货方较多难以抉择时，可采用协商选择 的方法。由企业先选出供应条件比较有利的 几个合作伙伴，分别进行协商，再确定适当 的合作伙伴。 当采购时间紧、投标单位少、竞争程度小、 订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择 方法比招标法好。 4、采购成本比较法 对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴， 需要通过计算采购成本进行比较分析。采购 成本包括售价、采购费用、运输费用等各项 支出的总和。 5、 ABC成本法 Roodhooft和 Konings（1996）提出的作业成本法 。 其中： SiB： 第i个合作伙伴的成本值 pi： 第i个合作伙伴的单位销售价格 pmin : 合作伙伴中单位销售价格的最小值 q ： 采购量 CjB： 因企业采购相关活动导致的成本因子的单位成本 DijB： 因合作伙伴导致的在采购企业内部的成本因子的 单位成本 6、层次分析法 Satty提出的评价决策方法。根据具有递阶 结构的目标、准则、约束条件和部门来评价方案 ，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后将判 断矩阵的最大特征值对应的特征向量的分量作为 相应属性的权重系数，最后对各方案进行排序， 找到最佳方案。 7、神经网络算法 人工神经网络可模拟人脑的某些智能行为，具 有自学习、自适应和非线性动态处理的特征。 通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的 知识、经验、主观判断和对各目标重要性的偏 好，而后对合作伙伴做出综合评价，是将定量 分析和定性分析有效结合的方法。 四、合作伙伴综合评价、选择的步骤 1:分析市场竞争环境（需求、必要性） 比较新旧 合作伙伴 2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准 4:成立评价小组 反馈 5: 合作伙伴参与 6:评价合作伙伴 7:实施供应链合作关系 修改评价 标准 反馈 选择 工具 技术 步骤1 需求和必要性分析 分析市场竞争环境，了解产品的需求、产品的类型和特征， 确认是否有建立或调整供应链合作关系的必要性。 步骤2 确立合作伙伴的选择目标 确定合作伙伴评价程序的实施，建立实质性的实际目标，例 如降低成本。 步骤3 建立合作伙伴评价标准体系 合作伙伴的综合评价体系是企业对合作伙伴进行综合评价的 依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的 各种属性的指标体系。 步骤3 建立评价小组 成立由采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系的部门 成员参加的评价小组，并得到最高领导层的支持。 步骤4 合作伙伴参与 评价小组与初步选定的合作伙伴取得联系，尽早让合 作伙伴参与到评价的设计过程中来。 参与的合作伙伴 不能多。 步骤5 评价供应链合作伙伴 调查和收集有关合作伙伴的生产运作等各方面的信息 ，利用一定的方法和工具根据评价指标体系进行综合 评价。 步骤6 实施供应链合作关系 在实施供应链合作关系中，根据市场变化的实际情况 及时调整评价标准。 五、处理好供应链企业合作关系的若干问题 1、合同问题长期合同；短期合同 2、知识产权问题商标权的使用 专利权的使用 专属知识产权 3、利益协调问题成本价 市场价 4、供应链自身的定位问题法律定位 5、供应链在不同国家法域的协调问题 六、供应链企业之间合作的策略模式 1、长期战略合作模式 2、短期临时性合作 3、中期的策略性合作 +建立合作伙伴关系可以加快新产品的上市速度。传统上， 企业要在产品的最后设计确定之后才会将图纸给供应商,最 近的研究指出, 企业可以从让供应商早期进入设计过程得 到很多好处：外购物料的成本减小、品质提高、开发周期 与制造成本减少，并能提高生产技术水准。 +竞争压力会使管理者去找出所有有效率的供应链的类型， 很多管理者已经跟供应商一起工作，尤其是在设计过程。 这些策略鼓励公司把重心放在核心能力上，其它的商业能 力就用外包的方式来减少生产周期。这些都在鼓励公司去 发展供应商，使设计更有效率，其中利用供应商的竞争能 力，即是其中的一个方法。 战略性的或协作性的供应商 交易性的或临时性的供应商 作为交易伙伴的早期参与程度 作为合作伙伴早期参与程度 影响成本、研发、 市场推广的能力 影响成本、研 发、市场推广 的能力 76% 72% 96% 14% 21% 0% 概念设 计阶段 初步方 案 正式 生产 概念设计 阶段 初期 方案 93%93% 0% 3% 48% 37% 正式 生产 供应商整合的层次: 1)None：供应商并不参与设计过程，物料与配件都是根据 制造商的规格与设计来生产和提供的。 2)White Box：参与整合的过程并不是正式的，虽然没有正 式的合作，但在设计与规格上，制造商会与供应商商量。 3)Grey Box：正式的供应商参与设计过程，在制造商与供应 商之间已形成了合作团队，并一起开发产品和市场。 4)Black Box：制造商将其需求提供给供应商，然后由供应商 再独自去设计、开发出满足制造商需要的产品(零部件)