公司绩效管理制度设计课程设计报告.doc

西游征途有限公司绩效管理制度课程设计1.课程设计目的： 绩效管理课程设计是人力资源管理专业学生在学习完管理学原理、织行为学、工作岗位分析和绩效管理等专业课程以后，结合现实企业人力资源管理中的绩效管理实际情况，对企业经营目标、绩效管理系统构件及流程进行分析并制定相应方案的一次课程大作业，是绩效管理课程教学的延续，是人力资源管理专业教学计划的一个重要组成部分。其目的是为学生提供一个理论联系实际、将书本知识转化为实践能力的机会。同时，它也是为了提高学生运用所学原理和方法，分析和解决实际问题的能力而进行的一次综合性模拟测试。学生通过对模拟企业的绩效考核体系进行分析和设计，熟悉绩效管理中的基本制度和流程；熟悉绩效考评的程序；掌握绩效考评的各种技术和方法、以及对不同层次的管理者和技术人员考评时侧重点的异同；掌握个体绩效管理和组织绩效管理的不同方法。并能应用所学知识拟订绩效管理方案，为将来从事企事业单 位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。2.课程设计题目描述和要求：（一）根据所学绩效管理的知识设计完成万家地产的绩效管理制度 （二）撰写设计报告，内容包括： 1） 、企业背景情况分析 2） 、设计的总体思路 3） 、评价指标、评价方法、评价主体、评价周期、操作流程等选择说明 4） 、各层级（类别）员工绩效评价的重点。3.课程设计报告内容：3.1 企业背景情况分析 西游征途有限公司3.1.1 西游征途背景简介为了共同的目标，唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧四人成立了西天取经公司，名字为西游征途，简称西游公司，在该公司中，唐僧决定主要的战略目标，是该公司的决策者；孙悟空负责对重大战略规划组织实施，是公司的高管人员；猪八戒是该公司的中层管理人员；沙僧则是该公司的普通职员。但是在途中也遇到了很多问题，关于团队之间的管理问题，为了更好的管理整个团队，因此要建立相应的绩效制度来更好地维持团队的效率性以及协调性。特此需要对其团队做出绩效管理制度。3.2 设计的总体思路西游征途有限公司绩效管理体系由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个部分的内容构成，这四部分内容相互承接循环，形成公司绩效管理工作的年度运行过程。 3.2.1 绩效计划阶段的主要工作内容： 1).根据公司战略，确定组织绩效目标和员工绩效目标； 2).确定各岗位KPI指标体系和计划任务目标考核指标； 3).确定各指标的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法； 3.2.2绩效监控阶段的主要工作内容： 1).观察记录员工绩效信息，整理归纳绩效结果，提供反馈； 2).总结经验，就产生的问题与员工讨论，提供指导和绩效改进建议等。3.2.3绩效评价阶段的主要工作内容： 1).整理并确认绩效数据，形成系统画面或印象，与评价系统做相应对比； 2).进行分析判断；3.2.4绩效反馈阶段的主要工作内容： 1).绩效结果的汇总分析；2).将绩效结果与员工进行持续有效地沟通；3).将绩效结果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展等方面的管理工作。 根据西游征途有限公司的绩效管理体系，绩效管理制度设计思路如下： 第一，确定主要内容，其中绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个核心 部分写入第二章绩效管理的实施和第三章绩效评价结果的管理。3.3 绩效评价具体流程说明 根据员工的工作性质，可以将员工分成四类，高级管理人员、中层管理人员、基层工作人员、后勤工作人员。各类员工均有不同的评价主体，分别采取不同的评价指标、不同的评价方法，具体见正文第二部分 。3.3.1评价指标的确定 1设计绩效评价指标库，如图所示。高级管理人员评价指标人格魅力、工作态度、指导辅导能力、决断能力、人际交往能力、组织管理与协调能力、授权指导、领导能力、策划能力、战略实施度中层管理人员评价指标目标达成度、工作品质、工作速度、费用控制、计划性、管理能力、协调沟通、应变力、改善创新、判断力、人才培养、全局观念、执行力、工作态度基层员工评价指标个人素质、工作态度、服从性、信用度、责任感、纪律性、团队协作精神、成本控制、人际交往能力、组织管理与协调能力、工作效率、工作质量、创新效能、逻辑思维能力后勤人员评价指标工作态度、业务能力、责任感、工作效力、协调性、自我启发2针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标。3确定不同指标的权重3.3.2主要采用的考核方法 在这次设计中我们主要采用的绩效考核方法是行为锚定量表法。3.3.3评价周期的确定1.对于高层管理人员，由于工作结果的反应周期较长，我们主要采用年度评价；2.对于中层管理人员和普通员工，一般工作行为在短时间内无法做出客观正确的评价，我们一般采用季度评价；3.对于基层人员，由于工作业绩便于观察，我们一般采用月度评价。3.3.4绩效管理总操作流程的说明1.总的绩效评价操作流程：绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈 2.绩效计划的操作流程 绩效目标的确定 评价内容和评价周期的确定员工参与员工承诺3. 绩效监控的操作流程（贯穿于整个绩效周期）（1）绩效辅导：各部门的管理者每个月月底定期与该部门的每个员工进行绩效沟通，并填写绩效面谈反馈表。(2）绩效评价信息的收集（信息收集表）1）记录员工在实现绩效目标过程中的关键事件；2）跟踪记录与员工有关的数据、观察结果、沟通结果和决策情况的过程；3）让员工、客户等帮助收集信息，也就是通过第三方收集信息。3.4绩效评价的操作流程第一， 确立目标：组织战略目标取到真经 选择评价对象上级（佛主）/同级（观音）/下属（徒弟）/客户（百姓）。制定评价计划（各部门在人力资源部门协作下完成，）。第二， 建立评价系统： 确立并培训评价主体中高层管理者培训主体的内容。形成评价指标体系指标库表。选择适当的评价方法综合尺度量表法，等级择一法，描述法等。第三， 整理数据：整理在绩效监控阶段收集和存储的数据，把零散的数据整理成系统的体系，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比。第四， 分析判断：人力资源部门在各部们管理人员的协助下运用各种评价方法，对绩效评价的信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。第五， 输出结果：各部门根据已制定的评价等级表，确定被评价者的评价等级，并找出绩效好坏所在。3.5绩效反馈的操作流程3.5.1绩效反馈面谈各部门主管根据部门和员工绩效考核的结果，考核结束后的半个月内应该找每个员工进行面谈，并记录面谈内容，填写绩效反馈面谈表。反馈面谈的内容：1).使员工认识到自己在本阶段工作中去得的进步和存在的缺点，了解部门主管对自己工作的看法，促使员工改善绩效。2).对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3).制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。 4).为员工的职业规划和发展提供信息。3.5.2绩效评价结果的应用1)通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。2)绩效评价结果是其他人力资源管理子系统。最重要的应用是讲绩效评价。3.6各类别（层级）员工绩效评价的重点3.6.1.高层部（孙悟空）绩效评价的重点 ：高层人员的绩效评价重点在工作业绩、工作能力以及执行力和决策力。3.6.2.中层部（猪八戒）绩效评价的重点：中层人员的绩效评价重点在工作业绩和工作能力上面。3.6.3.基层部（沙僧）绩效评价的重点：基层人员的绩效评价重点放在工作业绩上；。 3.6.4.人事行政管理类（观音菩萨）绩效评价的重点：根据不同层级人员的特点，采取不同的评价方式，对中高层行政管理类人员实行任务书制，注重结果。对中层行政管理类人员，实行个人绩效管理与部门绩效管理相结合。对于基层行政类管理人员则采取注重过程评价 。3.7公司绩效管理制度最大亮点亮点一：评价尺度采用定义式。采用文献及所学知识，先对绩效管理内容要点进行定义，顺蔓摸瓜，抓住并突破各个环节主要部分，从而大大降低了评价者的工作量，使其在绩效评价过程中倍感轻松。 亮点二：一般性与特殊性相结合，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。将一般性指标与不同部门或岗位的特殊指标分表设计。亮点三：由于“工作能力”概念抽象，我们通过工作行为与工作结果来反映工作能力，从而将其具体化，便于对工作能力这个抽象划的部分进行绩效考核。亮点四：我们主要采用直属上级评价，下级评价、外部客户评价以及同事评价所得出来的评价结果作为辅助参考资料，这样大大提高了绩效评价的信度和效度。4.总结 首先，很高兴能有这次机会，班级的同学可以在一起完成这门课程设计，能够体验一番团队协作的精神，也很感谢老师提供给我们这样一个锻炼自己的机会，让我们更加深刻的感受到学来的知识不只是用来完成试卷的。这次的课程设计让我们加强了自己的动手能力,为以后的学习和工作奠定了基础,其次，我们在完成课程设计的过程中体会到团队合作的乐趣。在以前一向习惯于“独立思考”的我们学会了积极同团队成员交流，取长补短，共同进步。很快我们就要离开校园，到外面去闯荡，在那里我们会面临更多的问题，有时候更需要我们一起努力，团队合作可以更好的，更快的完成目标工作，也可以很快的发现其中的问题及不足“独学而无友则孤陋而寡闻”，只有和同学多交流多学习才能不断的提高自身水平。再次，我们学会了一种快速有效的学习方法。以往的学习都是老师讲，学生记.不懂的地方就靠解答大量习题帮助记忆，学习的主要目的是通过最后的考试。课程设计使我们发现考试虽然也很重要，但是更为重要的是能够运用所学的知识。在整个绩效管理的学习过程中，我们突破了传统学习模式，将被动接受转变为主动学习。不再是只是在课上用学到的知识解题，而是在实际运用时遇到什么学什么，重在把知识应用于实际。虽然在开始的时候我们也很茫然，不知道从什么地方着手，但通过大家对案例的分析和搜集相应的资料，共同讨论，最后确定设计了思路，同时在这学期的实验中，不仅培养了独立思考、动手操作的能力，在各种其它能力上也都有了提高。更重要的是，在实验课上，我们学会了很多学习的方法。而这是日后最实用的，真的是受益匪浅。要面对社会的挑战，只有不断的学习、实践，再学习、再实践。这对于我们的将来也有很大的帮助。以后，不管有多苦，我想我们都能变苦为乐，找寻有趣的事情，发现其中珍贵的事情。在课程设计过程中，我们不断发现错误，不断改正，不断领悟，不断获取；在设计中遇到了很多问题，最后在队员共同的商讨下，终于游逆而解。在今后社会的发展和学习实践过程中，一定要不懈努力，不能遇到问题就想到要退缩，一定要不厌其烦的发现问题所在，然后一一进行解决，只有这样，才能成功的做成想做的事，才能在今后的道路上披荆斩棘，而不是知难而退，那样永远不可能收获成功，收获喜悦，也永远不可能得到社会及他人对你的认可！最后，在这为期一周的绩效管理设计课程中，通过我们自己学习和老师的指导，我们更加熟练的掌握了绩效管理相关的知识，绩效管理的目的是提高和改善员工的绩效水平，从而提高组织的绩效，为企业长久持续发展提供更好的决策总之，这次的课程设计，让我们学到了很多，收获了很多。参考文献1、顾琴轩主编，绩效管理第二版，上海交通大学出版社2、杨明娜主编，绩效管理实务，中国人民大学出版社3、典型企业绩效制度的案例（电子版） 西游征途有限公司绩效管理制度西游征途公司 2013年6月目 录第一章 总 则1第二章 绩效评估的实施（绩效评价）2一、组织结构图2二、公司目标分解3三、设定考核指标4四、考核流程4五、具体考核参照表5第三章 绩效沟通12第四章 绩效评估结果管理14（一）绩效考核申诉与申诉结果处理14（二）绩效评价文件的保存和使用16（三）评价结果的分布：17（四）绩效评价结果的应用18第五章 绩效管理责权分工：18一 人力资源部职责：18二 员工职责：19三 总经理职责：19四 各部门经理的职责：19第六部分 解释与生效20附件20西游征途有限公司绩效管理度第一章 总则 第一条 适用范围本方案适用于房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。第二条 概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第三条 考核的目的1、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；2、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；3、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第四条 考核原则1、一致性原则：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性。 2、客观性原则：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于首因效应、中心化倾向、偏见等带来的误差。 3、公平性原则：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。 4、公开性原则：员工要知道自己的详细考评结果。第五条 考核周期1、考核周期分为月度、季度考核和年度考核三种方式。2、月度考核每月进行一次。3、季度考核每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行。4、年度考核为每年年终进行考核。第六条 考核内容1、重要任务：本季度内完成的重要工作，考核的工作不超过5个，由考核主体进行考核。 2、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评。 3、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。第七条 考核程序1、确立绩效目标。根据公司战略目标，由主管和员工共同讨论对员工工作目标、工作内容形成一致意见和看法，并达成书面协议。如有调整，双发需进行沟通、确认。2、建立考核系统，确立并培训考核主体，形成估标准体系。评估标准是衡量工作目标和工作内容完成情况的指标。每个部门可结合具体情况运用如质量指标（工作效果、工作认可度、档案规范性等）、数量指标、时间成本等指标来体现。3、整理在考核过程中收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与考核系统做相应的对比。4、分析判断，运用各种考核方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息，进行分析比较。5、输出结果，形成最终判断，确定考核对象的评价等级，并找出形成差距的原因。第八条 考核方法主要采用的绩效考核方法是行为锚定量表法和关键业绩指标（KPI）。第九条 考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第十条 考核制度的其他事项1、公司的绩效考核工作由人力资源部（观音菩萨）统一负责，各部门协助开展。 2、考核负责人在第一次开展考核工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）。3、各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核负责人及被考核人共同制定。第二章 绩效评估的实施（绩效评价）一、公司组织结构分布图董事长（唐僧）总经理（孙悟空）经理（猪八戒）职员（沙僧）二、公司目标分解 公司目标分解与SWOT分析个人目标确定公司短期目标确定公司长期目标个人考核指标确定行为指标公司策略目标分解说明：1、公司长期目标：坚定向西，求取真经，回到大唐，普渡众生。2、公司短期目标：突破妖魔障碍，取得新的成绩；降妖除魔，还百姓以清平世界；传扬佛法，使人一心向善；3、个人目标： 唐三藏：不懈努力，求取真经，弘扬佛法。孙悟空：保护师傅，降妖除魔，弘扬正气。猪八戒：保护师傅,好吃好喝，安逸少劳。沙悟净：勤勤恳恳，一心一意，只为取经。三、设定考核指标根据员工的工作性质，可以将员工分成四类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。类型代表人物考核特征考核方式考核周期及考核人总裁唐僧以岗位特征为基础，基于公司战略目标实现的考核KPI考核年度；直接上级评价，董事会（观音、佛祖、唐皇）高层管理人员孙悟空以岗位职责履行的KPI指标考核KPI考核季度；直接上级评价，（唐僧、观音）中层工作人员猪八戒基于工作职责、工作行为的考核KPI考核季度；直接上级，同级评价、（唐僧、观音、孙悟空）低层工作人员沙僧以岗位工作态度结果进行的考核行为锚考核月度：自评、直接上级、（观音、唐僧、孙悟空、猪八戒）四、考核流程1.由考评者和被考评者在考核期初共同确认考核目标和要求。2.在被考评者工作过程中，由考评者对被考评者的工作进行指导。3.考评者在考评期内收集各类考评资料，以作为考核的依据。4.考评者对照考评指导书和考评量表，对被考评者进行评价。5.考评者在对被考评者评定后，要与被考评者进行考核沟通，确认考评结果。6.人力资源部对考评结果进行汇总并记入员工绩效档案。五、具体考核参照表1、董事长绩效考核表唐僧的个人分析：完美性性格的优点和缺点：优点：不怕困难，坚忍不拔，举止文雅，性情和善，意志坚定。缺点：我行我素，胆小如鼠，顽固执着，不容易倾听他人建议。绩效考核表被评价者姓名：唐僧部门：评价周期年度职务董事长评价尺度及分数杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 较差（2分） 极差（1分）评价项目评价得分同事评价下级评价自我评价权 重备 注个人素质品德修养8%个人仪表仪容3%坚持真理，实事求是2%意志坚定，不骄不躁1%听取下属员工合理建议 1%工作态度信用度10%责任感5%工作能力指导辅导能力6%决断能力2%人际交往能力10%组织、管理与协调能力10%授权指导7%领导能力5%策划能力10%工作成果战略实施度10%市场竞争力10%分数合计工作表现综合评价优势及劣势项目分析优 势 分 析不怕困难，坚忍不拔，英勇无畏，心地善良，对待工作认真谨慎 劣 势 分 析我行我素.、胆小如鼠、不容易听取他人意见工 作预 期明 年 目 标预 期 表 现2、高层层管理人员绩效考核表孙悟空的个人分析： “师父，俺老孙来也。”危难时刻，齐天大圣孙悟空总是驾着七彩云朵从天而降。师徒四人西天取经成功，各种不同性格的平衡确实造就了这支完美的西天取经团队。孙猴子显然是这支团队中的关键员工。力量型性格的优势与缺点： 和许多关键员工一样，孙悟空有时是不可或缺的A角，有时又是令唐僧挠头的刺儿头。他的优势最大的特点就是坚强，总是能够不屈不挠地实现目标，总是能够取得令众人叫好的工作绩效。我们看到，无论是化斋、探路、降妖除魔，他总是能够凭借高强的本领或想办法完成任务。如果换了猪八戒、沙和尚，事情的结果往往就会大打折扣。当唐僧、猪八戒、沙和尚全都陷入了妖精的魔掌，也总是孙悟空设法逃脱，最后成功地将他们营救出来。 孙悟空使属于力量型的员工，力量型有许多值得肯定的性格优势。然而，如果用过了头，或者运用不当，性格上的这些优势就会变成令人讨厌的缺点。例如： 1. 个人独立工作的能力强是一个性格优势，如果运用不当就会变成不善于合作的缺点； 2. 过分强调工作绩效，会让同事们觉得你缺乏人情味； 3. 做人直率坦诚也是一种值得肯定的优点，但如果你没有照顾对方的情感，对方就会很可能认为你生硬粗暴； 4. 一鸟在手胜过百鸟在林，这种信念使得力量型相当讲究实际，可是运用不当就会转化为目光短浅的缺点。 绩效考核表被评价者姓名：孙悟空部门：评价周期年度职务CEO评价尺度及分数杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 较差（2分） 极差（1分）评价项目评价得分同事评价下级评价自我评价权 重备 注个人素质品德修养3%个人仪表仪容2%坚持真理，实事求是6%意志坚定，不骄不躁3%听取下属员工合理建议 3%工作态度信用度7%责任感10%工作能力指导辅导能力8%决断能力6%人际交往能力8%组织、管理与协调能力7%授权指导7%领导能力8%策划能力9%工作成果战略实施度 8%市场竞争力5%分数合计工作表现综合评价3、中层员工绩效评价表猪八戒性格特点：温和，贪吃贪睡，自私自利，憨厚单纯，力气大，嘴巴甜。劣势：好吃懒做，爱占小便宜，经常被妖怪的美色所迷惑，难分敌我。优势：为什么连这样一个人也最终修成正果，被如来佛封为“净坛使者”。这与猪八戒的知错就改，能听取领导和同事的意见有重要联系，在取经事业中的他对师兄的话还算得上言听计从，对师父忠心耿耿，他总是挥舞钉耙，勇猛战斗，是孙悟空的得力助手。绩效考核表姓名 猪八戒职务 经理评价人评价周期 评价尺度及分数杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分） 一般（3分） 较差（2分） 极差（1分）评分权重系数工作业绩1.目标达成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。10%2.工作品质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。10%3.工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖7%4.费用控制与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支的合理性、必要性。8%5.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。4%6.管理能力把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组织行动的能力及用人能力。6%7.协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。5%8.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。5%9.改善创新问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果。3%10.判断力预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程度。5%11.人才培养对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。3%12.周全缜密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。4%工作态度13.全局观念团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能力。5%14.以身作则表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。7%15.工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。6%16.执行力对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。7%17.品德言行是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。5%评价者意见4、基层员工绩效评价表沙悟净性格特征： 沙僧外貌丑恶，但是个性比较憨厚,忠心耿耿.他就一心跟着唐僧，正直无私，认真朴实，任劳任怨,从不左顾右盼，谨守佛门戒律。每次出事，先找大师兄二师兄。接着比谁都着急，却不像八戒鲁莽行事，或是侥幸欺骗。找出方法，变认真仔细落实，不敢随意发挥。任劳任怨的工作狂。鉴于沙悟净的性格特点，个人觉得对于他的优点权重不宜设得太高，对于他的缺点，我们可以把权重设得高一点，因为优点的权重设得太高，起不到评价的效果，而把他的缺点的权限设高一点有利于促使其改正缺点。当然，也不能一概而论对于某些优点也要加以鼓励，例如组织、管理与协调能力等，所以它的权重就比较高，然后其中寻找高和低的平衡点，尽量把权重设得合理。绩效评价表被评价者姓名：沙悟净部门：职务：职工评价时间： 年 月至 年 月评价尺度及分数杰出（6分） 优秀（5分） 良好（4分）一般（3分） 较差（2分） 极差（1分）评价项目评价得分上级评价同事评价下级评价自我评价权 重个人素质品德修养4%个人仪表仪容5%工作态度服从性5%信用度8%责任感5%纪律性7%团队协作精神5%工作能力逻辑思维能力8%人际交往能力8%组织、管理与协调能力12%工作成果工作效率10%工作质量7%创新效能13%成本控制5%分数合计100%附表：绩效评价时间表级 别评价周期奖金发放时间高层管理人员年度评价年度中层管理人员季度评价季度普通员工月度评价月度*注:评价周期为一个季度。评价在每个季度的最后一月28号前结束。在每个评价周期结束后，评价人要与被评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中（见附件1） 年度评价一般在每年的12月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的附件。第三章 绩效沟通1. 制定绩效计划及绩效目标协议书绩效计划工作要素目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能的业绩评价指标行动计划本人签字直接上级签字人力资源部盖章签字日期 绩效目标协议书职位编号职位名称所属部门员工姓名评价期限 年 月 日至 年 月 日协议内容层面绩效目标评价指标目标值权重行动方案财务客户内部业务流程学习与成长其他备注本部门确认，以理解上述协议内容，并承诺按时按质量完成绩效任务，以及对自身的工作行为和绩效结果承担相应责任。本人签字直接上级签字人力资源部盖章签字日期2. 绩效反馈面谈面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。前期准备 选择合适的面谈时间 选择合适的面谈地点和环境 收集、整理面谈所需要的信息资料设计面谈的过程 进行开场白 明确面谈目的与预期效果 确定面谈程序分析和诊断绩效问题确定解决问题的方法要求：1.面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在员工绩效面谈记录表上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。第四章 绩效评估结果管理（一）绩效考核申诉与申诉结果处理1、申诉权限 被考核者如果对考核结果有异议，可以提出申诉2、申诉方式 首先通过沟通方式解决解决不了是，员工有权在知道结果后，在申诉制度规定的期限内向人力资源部提出申诉，逾期不予受理。3、申诉依据 依据：我公司绩效考核制度4、申诉处理时间 时间：最多不超过10个工作日5、申诉结果处理方式申诉成立处理方式 如果员工申诉成立，人力资源部门有权要求考核者更正申诉者的绩效考核结果。申诉不成立处理方式 如果员工申诉不成立，申诉者的考核得分维持不变。绩效考核申诉及处理记录表申诉人所在部门直接上级岗位申诉事项申诉内容日期:申诉受理人受理日期协调与调查情况问题简要描述：调查情况：协调结果或建议解决方案：协调/调查人：日期：绩效考核领导小组裁决意见组长： 日期：裁决结果反馈情况沟通人签名：日期：申诉人签名：日期：备注：总经理处理意见为最终处理意见； 1、申述人必须在知道考核结果3日内提出申述，否则无效。2、申述人直接将该表交人力资源部。3、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人（二）绩效评价文件的保存和使用1、 绩效考核文件保存格式(一) 员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列；(二) 各部门员工的绩效考核文件统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。2、绩效考核文件保存和查阅方法(一) 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核文字形式和电子文档形式存档，保存资料在5年后或员工离开公司1年后销毁；(二) 在季度绩效考核完成后10个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；(三) 在年度绩效考核完成后20个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；人力资源部妥善保存员工各年绩效考核文件以备相关部门查阅； （四） 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：1. 为了解下属员工历年绩效考核情况；2. 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。（五） 主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；（六）西游征途总经理有权查阅西游征途全体员工绩效考核文件；（七）项目公司总经理有权查阅西游征途项目公司全体员工绩效考核文件；公司高管人员在西游征途总经理授权的条件下有权查阅相关员工绩效考核文件，其他人员无权查阅员工绩效考核文件。（三）评价结果的分布：根据上述各类员工的绩效评价表格的得分分类如下：评级等级：A 优 85分及以上B 良 7085分C 中 6070分D 差 60分以下评价等级的控制表评价等级控制比例20%45%25%10%（四）绩效评价结果的应用1、考核结果的主要应用在以下几个方面（1）作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。 （2）了解、评估员工工作态度与能力。（3）作为员工培训与发展的参考。2、绩效评价结果的具体应用：（1）对绩效评估结果连续三次以上（包括三次）达到优秀者，公司将考虑聘用其为人力资源部的兼职讲师，对其他员工进行教育培训，分享其先进的工作方法和成功的工作经验。对其进行职位晋升和加薪等奖励（具体晋升流程见附件3）（2）对绩效评估结果连续三次以上（包括三次）达到良好者给予一定鼓励，刺激其继续努力，已达到更好的工作结果（3）对绩效评估结果连续三次以上（包括三次）达到中等者人力资源部将与该部门主管进行沟通协调，对该员工进行有针对性的培训; （4）绩效评估结果连续三次以上（包括三次）为差者，由其部门主管与其进行绩效沟通，与之协商自动辞职或者进行岗位调配。第五章 绩效管理责权分工：一 人力资源部（观音菩萨）职责： 1 制定员工考核管理实施细则，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义。2准备绩效评价所用的各种表格。 3 就各项考核 实施的各项工作队相关人员进行培训与指导，为各部门准备好相关资料，以便其咨询。 4 对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。 5 协调处理好考核期间申诉的具体工作6 随着公司的发展，动态调整并优化方案。 7 组织实施考核，统计汇总各部门员工考核评分结果，并做好相应的考核评估报告。6 8 建立员工考核档案。二 员工职责：1认真进行自我评价，并主动与主管经理进行开放的交流沟通。 2 按照绩效要求完成本职工作。 3反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议。 4 认真对待相关上司、同事或相关部门工作的评价。三 总经理职责：1 负责指导下属进行自我评价，并且客观公正的对下属的绩效进行评价。2 与下属进行沟通，帮助下属认识到在绩效评价中存在的有待解决得问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划。3针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部进行沟通，像人力资源部提出建议。四 各部门经理的职责：1负责本部门考核工作的整体组织及管理；2负责本部门关于考核的申诉；3负责制定本部门员工的考核指标；4负责本部门员工的考核评分及统计汇总；5负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。第六部分 解释与生效一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。二、本制度从发布之日起生效。附件附件1：企业员工绩效反馈面谈记录表单位名称：面谈时期：年月日姓名：部门：职位：任职起算时间评价区间： 年 月 年 月在工作中哪些方面较成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为