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从格兰仕经验中 汲取成本管理的精华 主要包括四大内容 一、为什么研究格兰仕成本管理？ 二、格兰仕成本管理概貌 三、格兰仕成本管理透视 四、以采购为例看格兰仕的执行 一、为什么研究格兰仕成本管理 ？ 战略管理的今天和昨天 战略 管理 市场环境 昨天 率先进入 一个利润 丰厚的行 业，建立 自己的防 御性优势 。 今天 结合自身的 优势、劣势 ，外部环境 的机会和威 胁，选择合 适的目标市 场和定位。 与竞争对手 和潜在竞争 对手在那里 决胜。 牧草、奶酪 不穿鞋的“市场” ！ 别人已经进 入怎么办？ 美国波士顿大学10年跟踪研究的结果 要在当今的全球经济中生存， 关键是通过世界级的运营， 向顾客提供优质的、具有 竞争性价格的产品或服务。 212家美国企业关于“制造业未 来竞争重点”的调查项目 精益生产的启示 贴近客户 （营销管理） 善待员工 （人力资源管理） 低成本 （生产及财务管理 ） 零缺陷 （质量管理 ） 这已经成为 世界企业共 同追求的经 营理念和价 值观 经营管理 偏于管理 属于决策层面 管理的外向性 属于工商管理、MBA 学生要学会作企业 经营（作企业） 学生要学会作具T（交货 期）Q（质量）C（成本 ）S（服务）竞争力的产 品和服务（作产品） 属于工业工程（IE ） 管理的内向性 属于执行层面 偏于工程 生产管理 低成本、高质量成 为优质运营追求的 基本变量 GE公司领导人说 吉姆麦纳尼利（GE三个董事长候选者之一， 3M公司董事长）：“没有什么英雄式的发明家 ，只有类似成本控制、六个西格玛、追求 效能等词汇这可不是老公司的那一套。” 成本竞争者大行其道 美国沃尔玛、戴尔持续高速增长 瑞安航空公司从欧洲第三升至第一 EASYGROUP的迅速崛起 3COM（中国）在全行业不景气条件下逆势增长 中国比亚迪低成本淹死日本竞争对手 越是全球化、越是微利时代，越是拥 有优秀运作能力的企业大行其道，他 们不仅市场份额越来越大，而且利润 丰厚。 美国沃尔玛 2002年2180亿美元，增长14； 销售毛利率21.23，净利率3以上； LIFO Inventory Adjustment存货管理系统降低成 本6700万元； 风格： 要代表顾客，毫不手软地砍价。 人员： 总裁开股东会不住酒店； 采购队伍8人住一个房间。 充满自豪感地把自己定位在制造环节 任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争。 接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机 遇。 成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠， 而成本要靠竞争才能降下来。 在全球竞争中，我们很难期望有创新性的产品 ，我们能做的是利用新技术降低成本，以及降 低新技术应用的成本。 具有好的成本管理能力，企业能成长 为巨无霸 那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人 不要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国 的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的 公司发展迅猛，会在未来公司发展迅猛，会在未来1010年以巨无霸的身份年以巨无霸的身份 出现在我们面前，威胁我们的基本生存出现在我们面前，威胁我们的基本生存。 所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民 族工业正在成为强大的竞争对手。 杰克韦尔奇自传 格兰仕成本管理是难得案例 “在中国家电行业里 ，格兰仕在成本管理 方面是非常优秀的。 ”（某著名家电企业 领导人） “企业应该追求象格 兰仕那样，把成本做 得低到无人企及。” （宋新宇） 业内企业评价咨询专家评价 关键是格兰仕的成本管理与它的总成本领先战略具 有高度的内在一致性。由于具有了成本管理的优势 ，使格兰仕才能真正实现了“物美价廉”。 降低成本的不同思路 削减员工、克扣员工 工资 压榨供应商 偷工减料，降低质量 逃避应尽的义务，例 如必须的售后服务 员工保持本地区中上 的收入水平 与供应商稳定合作， 准时付款，给经销商 全额补水，诚信经营 质量一流，消费者满 意 全球市场40份额 业内某些企业格兰仕的做法 格兰仕成本管理的战略价值： 规模、成本与价格的良性循环 从1万台到1500万台。充分发 挥规模经济的力量。 产量每达到一个 新高度，就把保 本点调整到远高 于竞争对手产量 的规模，使竞争 对手长期处于亏 损状态，而自己 的优势得到扩大 。 二、格兰仕成本管理概貌 格兰仕成本的基本构成 生产成本 设备、材料、消耗、人工 财务成本 资金利用效率 销售成本 销售队伍及其支出 管理成本 管理人员及其开支 （一）八大成本管理 早期的“五定五包” 成本管理的基本功（1997年4月28日） 五定 针对生产工人 定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零 件加工单价 五包 针对管理人员 包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用 格兰仕的八大成本管理 采购成本 最主要的成本项 最难降的成本 技术成本 从设计开始 主要是提高通用件的比例 格兰仕的八大成本管理 质量成本 1的不合格率对成本的影响也是巨大的。 目前合格率在99以上 消耗成本 1也是惊人的 表格记录 能源成本 自办发电厂 仪表 格兰仕八大成本管理 管理费用 资金成本 高质量销售，现款现货，没有一笔坏帐 尽量不贷款 人工成本 骨干队伍稳定vs.一般工人流动 计件制报酬 采购成本 “质量、价格、服务”的三大标准 稳定的质量 同行最低的价格 在格兰仕附近设仓库，灵活应变（VMI） 连续数年，每年采购成本均能在已有的基础上 再降低10。 采购成本 行业地位决定强侃价能力 成为格兰仕的供应商就成为了“世界制造”的合作伙 伴 对供应商的配合 准时付款 管理辅导 没有额外要求 稳定合作关系 自配套问题 自配套主要从质量保证角度考虑 零部件 电力 部分零部件自配套较大程度降低成本 定时器从30多元降到10元以下 不提倡自配套，但是迫于形势，自配套比重还 是较高。 按订单生产和采购 很早开始推行“零库存、大流水，产供销平衡” ； 对三种库存均按订单进行管理，责任到人； 外购零部件 自制零部件 产成品 在内销和外销之间调节生产能力 设备成本 设备全部采用一流设备，保证生产效率； 整合，低成本搬来跨国公司的生产设备； 全员生产保全（TPM）。 （三）销售成本 经销商合作 厂商合作，共同降价 在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率 利益回报 现款现货 降价完全补水 销售队伍 格兰仕80多亿元的销售额由160名销售人员完 成； 内销100人，外销60人 国内同行 TCL； 海尔。 办事处定位 销售办事处条件为家电行业内最简陋； 诚信、理念基础上建立与商家的合作关系； 销售办事处的定位是为商家服务，而不是“公 关”。 营销成本 文化营销 几乎不做电视广告 刚性营销 与媒体保持良好合作 格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家 电企业十分之一 （四）管理成本 管理人员 管理人员占公司人员比例很低； 管理骨干队伍保持稳定； 坚持自己培养为主。 管理机构 整个公司只有三个层次，一竿子到底； 反应快； “不拜这个神，到不了第二个庙”。 董事会 总经理 生产副总 总经办 技术副总外贸副总内销副总常务副总企划副总行政副总 全面质量管理办 技术部 计算机中心 秘书科 行政科 知识产权办 国内销售部 家电外贸部 材料供应科 企管办（财务、成 本核算） 财务科（资金流动 ） 企划部 老梁总 每天工作15到16个小时 不追求当官 从不接待记者 陆工 “我们很少参与各种外部会议” 推不掉的会议，派人在预定日程前到达，结束 后立刻离开。 廉洁 没有“自留地” 不讲私情 （五）评论：关于格兰仕的规模经济 规模经济的基本规律 总固定成本 总变动成本 平均单位成本 规模 成 本 最难是抛弃固定成本 IBM电子商务的一则广告 摇摇欲坠的热气 球。 如何才能阻止热 气球坠落？ 所有的东西都被 固定住了！ 可怜的PHIL 广告主题：抛弃固定成本，不是PHIL！ 几个规模经济（固定成本）的案例 半导体制造 中芯国际 高科技制造（半导体代工企业） 基台，每个2001000万美元 上海华虹 2001年亏损8亿元 无锡华晶 封装合格率不到80 无言的结局 造船 8万吨散装货船，日本企业 需要19万工时，中日合资企业 需要39万工时，国内船厂平均 80万工时。 SWS世界一流的硬件装备,与 日本、韩国船厂一样，但是每 年造船吨位数能力，韩国600 万吨，SWS100万吨。 汽车： 广州本田 神龙富康 微波炉的规模经济 “世界经理人”：格兰仕新的营销策略在哪里？ “从生产这个角度来看，年产1万台 10万台之间规模经济最为明显，单 台成本可以降低20%以上，从10万台 到50万台单台生产成本可以降低15% 左右，从50100万台，单台生产成 本可以降低10%左右，规模达到100 万台之后，规模经济就不太明显了 。” 别人需要昂贵的代价才能得到的设 备，格兰仕只要很少的资金； 别的企业几个人做一个人的事，而 格兰仕体制的优势下，一个人能做几 个人的事。 这就是格兰仕的规模经济 格兰仕抛弃固定成本妙计 通常认为的固定成本被非固定化 设备 通常认为的非固定成本其实具有很大的固定性 。 管理人员 在中国，规模经济只是理论上的可能 管理成本的上升抵消了大部分生产方面 的规模经济收益。 随着企业的规模成长，各种生产、服务 以外的成本迅速增长 格兰仕的模式 “拿来主义”模式 “超OEM”模式 “湿OEM”模式 格兰仕“拿来主义” 模式抛弃了三大风 险。 盛洪 跨国公司的设备 、市场与研发 格兰仕的管 理能力 中国的劳动 力成本优势 格兰仕的低成本来源 对价值链进行的精心分析和定位 策略成本 以苦行僧精神全力以赴执行总成本领先 战略 科学的方法 菲利普科特勒：竞争对手4的降价应该如何 应对？ 20的降价如何实现？ 戴尔电脑 人民捷运 EASYGROUP 绝大部分降价成功的企业都是基于对价值链的精 心构思（商业模式） 美国电影院以卖爆 米花为主要盈利来 源！ 深圳航空公司 学习美国西南航空公司，成为优质服 务、低成本的航空公司。 单一机型 飞机利用率高 简化机舱服务 不设立中枢 低销售成本 电子化运作 使用二线机场 正点率高 中国东方航空公司刚刚 购买了世界最大的飞机 空中客车，载客580人！ 三、格兰仕成本管理透视 （一）供应链管理的良好实践 什么是供应链？ 供应链与价值链 链条上的每个环节存在的理由都是为了创造价 值 既然构成了链条，那么每个企业虽然只是一个 环节，但是都要对整个链条负责，承担其他企 业错误导致的损失。 “供应链联盟不是慈善事业，你必须有本钱加 入这一游戏。”（IT经理世界） 合作伙伴非常重要 企业的发展实际上 是企业生态系统的 发展，而最直接的 就是供应商等合作 伙伴！ 漂亮的房子 磁悬浮列车 采购越来越重要！ 采购占整个企业的收入比例越来越高， IBM公司1988年度只有28的年度收入投入在其外 部供应商身上，1999年，几乎54的年度收入被消 耗在一些非IBM的公司比如说外部供应商身上 ！（IBM前任首席采购官、主管全球采购副总裁R 吉恩里克特） 产品生命周期越来越短！ 从季度缩减到月，从天缩减到小时！（约翰迪尔公 司全球采购副总裁戴夫纳尔逊） 20世纪90年代美国管理的主流就是“外包你能 外包的一切，集中力量发展自己的核心业务！ ” 反应性采购与主动性采购 采购是成本中心 采购接受产品规格 采购拒绝不合格材料 采购汇报到财务或生产 部门 买方对市场情况作出反 应 解决问题是供应商的责 任 价格是关键变量 强调目前 采购可以增加价值 采购（和供应商）提出 规格 采购避免不合格供货 采购是主要的管理功能 采购有助于形成市场 解决问题是共同的责任 总成本和价值是关键变 量 强调战略性 反应性采购与主动性采购（二） 系统独立于供应商 规格由用户或设计者 指定 谈判是成功/失败型 大量的供应商安全 大量的存货安全 信息就是力量 系统可以同供应商的系 统集成 买方和供应商共同提出 规格 谈判是双赢的（或者更 好） 大量的供应商失去机 会 大量的存货浪费 分享信息是非常有价值 的 采购定位：没有对各种情况都适用的方法 危险 利润潜力 瓶颈：如一个专 利零件或一个专 业化的咨询需求 关键：如汽车制造 商的关键零部件、 航空公司的发动机 常规：如一般文 具、商业登记的 工业紧固件 杠杆：如印刷厂的 纸张或普通化学用 品的供应商 越接近常规，越接近交易性采购，越接近关键，越接 近战略性采购。 采购的一些目标 提高利润/效率 降低采购成本 最小支出降低成本 订单合并 改进谈判大规模购买 签订长 期合同 信息 共享 采用“互 惠”方式 减少供 应商数量 改进系统 提高员 工效率 贯彻TQM 贯彻JIT采用EDI 为什么能连续4年实现10？ 采购成本： 平均每台微波炉的原材料成本。 单单靠压供应商是做不到的。 核心是供应链管理问题。 成本管理：从设计开始 产品开发不是研发部门 一个部门的事，而是全 公司的大事。 供应部门参与设计阶段 的工作，对是否能采购 到合格的通用部件很有 意义！ 供应商早期参与 日本式成本计划 通用件（标准化）的重要性 减少库存的项目数和数量； 可供选择的供应商增多，谈判范围增大； 获得大订单且价格有望降低； 设计和采购部分工作简化成一些例行工作； 减少了用信件、电话或会见进行特别解释的需 要。 供应商开发 管理水平优秀的新本 地供应商加入公司的 供应商体系 价格成本冰山：总购置成本 价格 交货、支持、不 合格品、易损件 、培训、存货成 本、延迟、检测 、搬运费 建议的供应商评定标准 以前的业绩 声誉 走访和认证 第三方认证 样品鉴定 价值分析与价值工程（VA/VE） 价值分析决不能关门进行： 供应商参与 竞争对手标竿比较 两大问题： 第一，“它为什么？” 第二，“它做什么？” 价值工程案例：深航与东航客舱餐饮比较 东航（早晨） 湿纸巾一条 饮料一份 餐巾纸一张 开胃点心一份（花生 米、杏仁） 饮料一份 一塑料餐盒的食品 塑料盒的内容 湿纸巾一条 塑料餐具一套 餐巾纸一张 热狗一份 蛋糕一份 午餐肉两片 花生米（散装） 泰国香蕉片一袋 萝卜干一袋 深航与东航的客舱餐饮比较 深航（中午） 湿纸巾一条 饮料一份 午饭 开胃品 塑料餐具 米饭或面条 水果 饮料一份（如果需要 的话） 糖果 结果： 东航餐饮，即使是很 饥饿的人，努力多吃 一点，仍然浪费很多 。 湿纸巾 部分人没有吃，全部 变成垃圾 深航餐饮，全部吃完 ，胃刚好舒服！ 大多数人都如此 如果不够，还可以再 要一份午饭 糖果很有帮助 非传统产品的采购 消耗品、间接原材 料、服务的采购和 使用 企业的薄弱环节 供应商辅导 小供应商的质量水平往往 与主机厂有较大的差距： 企业在规模成长过程 中，经营理念还停留 在老的阶段。 借调管理人员 供应商人员培训 YC 供应商会议 供应商信息共享 供应商业绩汇报 供应商奖励会议 采购战略和采购组织管理 采购战略 采购组织管理 物资供应部学习海外市 场部的裂解 （二）QCD协调的运营系统 建立了高水准运营管理系统 类似JIT 严格按订单生产、采购 持续改进 QCD协调下的低成本才是真正有竞争力的低成 本。 越是创新产品、差异化产品、高科技，越是需要跨 越成本关。 质量不只是产品质量 麦当劳，顾客对快餐店的满意程度： 约40取决于食品本身， 20取决于食品的清洁程度， 约15取决于员工的本身服务态度。 三者构成“质量整体”的要素。 以质量为基础的成本竞争 “如果质量不比别人高，价格就得低一点；” 高质量也可以低成本 四个质量管理等级 一级“检验” 通过检查保证质量，几乎没有质量意识和专门知识 ； 废品率超过5，返工率超过3 工艺、服务和设计质量未经检验 研发与生产几乎完全脱节 二级“保证” 废品率3.1%，返工率2.7%； 开始检测工艺的稳定性，服务质量已经明确，设计 质量标准还没有出来 工人开始参与 三级“预防”（格兰仕） 废品率和返工率分别为1.5%和1.7%； 工艺稳定，零次品率经常； 为最佳质量和最低成本，实行供应商一体化。 四级“完美” 顶尖企业、零缺陷 面向直接客户，产品质量优越 企业文化重组 质量管理等级提高对利润的回报 质量管理各等级的利润与销售增长率（19871991） 销售利润率销售增长率 第一级 质量检查 0.65.4 第二级 质量保证 4.67.1 第三级 预防次品 6.78.2 第四级 完美无缺 9.116.0 平均4.08.0 高质量、低成本、高利润 两个跳跃： 质量达到二级，销售利润接近平均数； 由二到三级，销售利润率提高1倍。 工艺程序稳定的企业与程序不稳定的竞争对手 相比，成本低68%。其中： 质量成本占34； 劳动力和机器的生产率较高。 质量管理水平的克劳斯比检验 特征我们一向 如此 部分符合 事实 我们不是 这样 我们的服务和产品经常出现废弃 、偏差以及其他不符合要求的现象 我们有以“修补”为导向的售后服务 和经销组织 我们的员工并不清楚在质量管理方 面管理者向他们要求些什么 管理者不了解质量不符合要求的真 正代价 管理者深信质量出问题另有原因， 而不是管理不当所致 5分3分1分 统计得分 诊断结果 建议 2125危险应立即进行急救 1620当心应预备 好急救系统 1115须休养应当想办法治疗，细加看护 610痊愈中应当做定期检查 5健全尚须咨询辅导 质量与成本的关系 中国市场上主要消费品的平均合格率只有70 。（国家质检总局抽查结果） 生产时的合格率是多少？ 克劳斯比：制造公司的不符合 要求的代价占营运成本的20 25，而服务公司的则占营 运成本的3040。 （三）低成本的改进方法 解决问题的两种思路 美国 创新，也就是应用最 新、最高成本的科技 ，例如：发展中的电 脑和其他工具，以及 投资大笔金钱。 日本 改善。利用常识性的 工具、检查表及技巧 ，不须花费多少金钱 。 改善涉及每一个人的 工作。它所取得的进 步是奠定公司最重要 的基础，是公司获利 的真正来源。 格兰仕以改善的思维做工作 装备要用先进的，思想 要用实用的，但是不要 时髦的。 没有ERP/SCM/CRM，没 有电子商务。 战略性采购、供应链管理 、战略联盟、超分工整合 等实在提高竞争力的思想 都用了。 从点点滴滴入手，获得 累积的巨大成果： 各项成本均有仪表测量、 数据记录，不断调整指标 ，使管理越来越优秀。 改善的三项基本原则 环境维持 5S(整理、整顿、清扫、清洁、教养)目的是从学习 、实践到自律。没有自律的员工不可能提供良好的 产品和服务给顾客。 消除MUDA 致力于把一切不产生附加价值的活动都消除，而不 是投资新设备等。 标准化 PDCA/SDCA均是关于过程的标准化,过程保证结果 。前者致力于改进标准，后者致力于维持标准。 改善的回报 今井正明：“据我的经验估计，在现场导入良 好的环境维持，可以降低50的不合格率。 再加上标准化，又可以降低新数字一半的不合 格率。” 一切减少消耗、提高劳动生产率、机器利用率 的管理行为都是消除MUDA，是改善。 四、以采购为例看格兰仕的执行 各种改进的不同效果 几乎没有 作用 效果不能持 续 改进不能持 续 各种研究框架 麦肯锡公司的7S构架 战略（Strategy）技能（skill）共享的价值观 （shared value）组织结构（structure）系统 （system）人员（staff）风格（style） 安达信公司的业务整合模式 战略 技术 人员 业务过程 （一）管理成功的三大要素 领导层的重视 核心流程改进 员工的积极参与 领导者的观念一般企业 光核算，不管理，不改进 成本300元/台 质量合格率96 某建筑公司两个工地的比较 表面低成本，实际高成本 领导层格兰仕 竭尽全力使消费者的劳动成果更富有价值； 最可靠的利润是从牙缝里挤出来的； 无效、无质是最大的浪费； 失去成本优势，我们就要被挤出局。 只要我们产品质量最好，价格最合理，不怕那 些跨国公司客户不跟我们合作！ 一个真实的流程例子：保定市招商引 资的一站式服务 原来 各部门都在招商服务 中心设立窗口 投资者在一个大厅可 以办完全部手续 但是，效率非常低 各部门并不在现场处 理报告 部门对办事没有积极 性和紧迫感 一件事一个月也办不 好 后来 各部门必须在现场处 理报告 限时批准，否则默认 投资者只需在一个窗 口提交材料，后面的 事交给招商中心 由纪委督促，对办事 不力的部门负责人和 直接人员严厉处理 核心流程一般企业管理体制障碍 最大的体制问题是产权体制 科龙民营化实现咸鱼翻身 主要配套零部件采购，二级管理、三权分离，降低 15 营销体系费用通过裁撤机构和人员，减成本1000多 万元 传播系统物料采购6000万元，降低20以上 价值工程每台冰箱降成本7080元。 流程：是价值创造还是官僚？ 杰克韦尔奇接任（1981年）以前的GE公司， 已经是多年美国资本市场最受追捧的公司之一 。但是是典型的官僚机构： 管理层及从工厂班长到公司董事长有12级（整个公 司多达23级），130多个副总裁级管理人员。 韦尔奇就任期间，GE从班长到董事长之间减少到7 级，在业务增长四倍的情况下，副总裁级管理人员 增加25。 海尔的内部市场链制度改革 任何时候，牢记最终目的！ 核科学家：肩负世界和 平的重任 环境科学家：肩负可 持续发展重任 农业科学家：肩负全世 界人吃饭问题。 还记得摇摇欲坠的热气球吗？ 故事主题：谁应该被丢下去？ 企业一大，组 织一大，就陷 入官僚化状态 ，人们只知道 自己的工作内 容，不知道自 己工作的最终 目的。这也是 海尔要搞内部 市场链的重要 原因。 为什么格兰仕很简单的组织结构，那么 少的人，就可以做那么多的事情？ 格兰仕干任何事情都追求以简单 的方式进行，关键是效果，能达 到目的，而不是形式。 “复杂”很难，却不意味着高 水平。 人为、没有必要的复杂 核心流程改进格兰仕 用数据说话（衡量、标竿比较、改进） 对成本管理的各个方面，均保存有数据记录； 在数据的基础上，不断调整指标值，以在已经达到 的标准上更进一步。 树立样板，要它达到，它就一定能达到。 员工没有积极参与 员工是朋友还是敌人？ 削减成本？不是要砍我工资吧？ 关于超市商品失窃的原因分析，最大的原因是内部 职工偷窃（60），高于小偷（7） 管理者才是责任的主要方面。 松下公司制造产品，但更主要是制造人。 老梁总：“让每个从格兰仕出去的人都说格兰仕好才 行。” 格兰仕激励员工参与 通过成本管理指标的层层分解，使员工明白对 自己的要求； 日常的激励制度使员工行为与要求相一致； 员工意见反映； 管理层与员工在长期相处中建立信任，是执行 力的基本来源。 格兰仕的采购 从采购规模和采购工作完成的质量，堪称中国 最优秀的采购组织之一。 采购金额巨大，对公司具有至关重要的意义！ 过程：谈判、执行、决策和检验等的分开。 格兰仕的老采购组织 高层核心小组 物资供应部 部门核心小组 采购检验 业务单证微波炉空调 业务经理跟单 格兰仕物资供应部的分裂繁殖 从5月份开始，进行部门变革，实行分裂 繁殖机制；于6月份在全部门发起“创一 流服务，树文明新风”的活动，制定了部 门“争做服务标