项目管理与招标采购试题解析1.docx

2012年 项目管理与招标采购试题解析 第一章2010年单项选择题1-2）项目生命周期按四个阶段划分时，下列工作内容中，属于计划阶段的是（）a. 成立项目基本组织b. 进行项目细节设计c提出项目概念d制定项目基本目标答案：d【分析】：主要考核考生对项目生命周期里面涉及到工作内容的知识点的掌握情况。这类题目没有更多技巧，就是要熟悉生命周期划分的内容。同为项目生命期，但是考试的侧重点可能有所不同，是知识点的不同考试方式。知识点第1章项目管理应用知识体系11项目与项目管理111 项目(3)项目生命周期项目具有一次性，从开始到结束可划分为若干工作阶段，这些阶段先后衔接，组合在一起便构成为项目生命周期。因具有唯一性，一个项目不能够周而复始地重复进行，所以项目生命周期也被称为生命期。一般所说某一类项目的周期性并非指项目本身可以周而复始，而是指同类型项目可以具有相同或相似的阶段性构成。1)项目作为“为创建一个独特的产品、服务、任务所做出的一种临时性的努力”，明显的具有不可重复的周期性，同时它又是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，显然具有确定的阶段性。由于不同项目所处的行业性质和专业内容具有很强的不同，项目管理界给出的相应描述也是千差万别，但仍然有规律性可循，一般可以被概括为图12所示的若干阶段。项目的生命周期一般被划分为四或六个阶段，分别是：始阶段(项目启动与提出项目概念阶段)。在这一阶段主要是提出项目概念，进行项目界定，成立项目基本组织。计划阶段(项目策划、开发与作出相应决策的阶段)。在这一阶段要由新成立的项目组织根据前一阶段提出的项目概念作出具体研究和策划，制定项目的各项基本目标，再由项目发起人或投资人对此审核论证、完成认定。有时也将策划开发与审核论证决策作为两个阶段。执行和控制阶段(项目执行或管理执行阶段)。在这一阶段需要进行项目的细节设计，并完成项目的生产。有时也将细节设计与生产行为作为两个阶段。结束阶段(结束、终结和收尾阶段)。在这一阶段要进行项目成果的交接、总结项目的执行情况和经验，解体项目组织机构。值得一提的是，根据近年来项目管理界的研究成果，认为应在项目成果交接后设置一个对成果提供保证和进行必要改进的任务，也纳入此阶段。在项目管理业界，除了四或六阶段划分的表述外，还有一种五阶段划分的表述，但它只是将四阶段划分中的执行和控制阶段分成实施、控制两个阶段，但又说明此两阶段在时间上是同步或重合的，所以五阶段划分只是四阶段划分的另一类表述方式。2)一般来说，项目生命周期和阶段划分具有以下特点：各项目阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果作为各阶段完成的标志。 项目资源投入强度在项目开始时较低，此后逐渐提高，进入项目后期接近结束时又迅速下降。随着项目推进，项目面l临的风险和不确定性逐渐降低。外界因素对项目的影响程度也逐渐减弱。项目第一章习题2项目生命周期中，计划阶段需要完成的工作是（）。a.成立项目基本组织b.进行项目细节设计c.制定项目基本目标d.编制资源需求计划答案：c【分析】：对比第一个题目，第一题已知项目生命周期的四个阶段，问属于其中一个（即计划）阶段的工作内容是什么。此题与之类似。同一个知识点，从不同的角度来考试，干扰项有所区别，答案是相同的。以上同为项目生命期，但是考试的侧重点有所不同。是知识点的不同考试方式。此类题目属于傻瓜题，会就是会，不会就是不会，积累到了，一看就会。知识点第1章项目管理应用知识体系11项目与项目管理111 项目(3)项目生命周期项目具有一次性，从开始到结束可划分为若干工作阶段，这些阶段先后衔接，组合在一起便构成为项目生命周期。因具有唯一性，一个项目不能够周而复始地重复进行，所以项目生命周期也被称为生命期。一般所说某一类项目的周期性并非指项目本身可以周而复始，而是指同类型项目可以具有相同或相似的阶段性构成。1)项目作为“为创建一个独特的产品、服务、任务所做出的一种临时性的努力”，明显的具有不可重复的周期性，同时它又是“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的、通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程”，显然具有确定的阶段性。由于不同项目所处的行业性质和专业内容具有很强的不同，项目管理界给出的相应描述也是千差万别，但仍然有规律性可循，一般可以被概括为图12所示的若干阶段。项目的生命周期一般被划分为四或六个阶段，分别是：始阶段(项目启动与提出项目概念阶段)。在这一阶段主要是提出项目概念，进行项目界定，成立项目基本组织。计划阶段(项目策划、开发与作出相应决策的阶段)。在这一阶段要由新成立的项目组织根据前一阶段提出的项目概念作出具体研究和策划，制定项目的各项基本目标，再由项目发起人或投资人对此审核论证、完成认定。有时也将策划开发与审核论证决策作为两个阶段。执行和控制阶段(项目执行或管理执行阶段)。在这一阶段需要进行项目的细节设计，并完成项目的生产。有时也将细节设计与生产行为作为两个阶段。结束阶段(结束、终结和收尾阶段)。在这一阶段要进行项目成果的交接、总结项目的执行情况和经验，解体项目组织机构。值得一提的是，根据近年来项目管理界的研究成果，认为应在项目成果交接后设置一个对成果提供保证和进行必要改进的任务，也纳入此阶段。在项目管理业界，除了四或六阶段划分的表述外，还有一种五阶段划分的表述，但它只是将四阶段划分中的执行和控制阶段分成实施、控制两个阶段，但又说明此两阶段在时间上是同步或重合的，所以五阶段划分只是四阶段划分的另一类表述方式。2)一般来说，项目生命周期和阶段划分具有以下特点：各项目阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果作为各阶段完成的标志。 项目资源投入强度在项目开始时较低，此后逐渐提高，进入项目后期接近结束时又迅速下降。随着项目推进，项目面l临的风险和不确定性逐渐降低。外界因素对项目的影响程度也逐渐减弱。2009年单选）项目式组织结构的主要特点是（）。a.多头负责，难于协调b.体系复杂，人浮于事c.权责一致，专业水平高d.关系单一，决策迅速答案：d【分析】以上容易出错知识点的考试方式。首先，也属于知识积累的题目，知识积累不到位，没有掌握，会比较难。其次，给的干扰项在项目式组织结构里面互相都会有类似的特点，容易形成干扰。其中c项“权责一致，专业水平高”，a项“多头负责，难于协调 ”，会让人感觉优缺点放在一起，而且相互间相对还比较近，容易搞混。知识点第1章项目管理应用知识体系13项目管理组织131项目管理组织方式常见的项目管理组织方式包括项目式组织、职能式组织、矩阵式组织，其中矩阵式组织还可细分为强矩阵和弱矩阵两类组织。结合项目所属上一级组织系统的管理组织方式，还可以派生出产品型组织、客户型组织、地域性组织和组合式组织等多种方式：(1)项目式组织(line organization)项目式组织也称直线式组织，其结构形式如图16所示。项目式组织是指企事业单位按项目来划分所需全部资源，成立项目式的管理组织，项目式组织自身拥有管理项目所必需的所有资源，每个项目之间具有相对的独立性。项目经理对上接受企事业单位主管负责人或项目群经理的领导，对下负责本项目管理资源的运用，直至完成项目。项目式组织的管理团队成员在项目全过程或主要工作阶段一般均是全职为一个项目工作的人员。该组织方式的特点如下：1)特征：每个团队成员均只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，所以他们之间是一种直线的命令式关系。上一级组织系统对项目进行管理的组织关系明确、责任界定清晰；各个项目部与配属人员责权明确，直面项目任务，管控易于落实；项目经理是每个成员唯一的直接上级，命令源单一。2)优点：便于分工管理、易于进行考核；管理层次少，使管理工作安排顺畅，工作效率高；管理决策关系单一，项目经理能够并迅速作出决定。3)缺点：项目的某专业或业务管理水平往往取决于相应岗位个人的水平，可能拖累整体管理水平；在不同阶段某一岗位工作任务不均衡时，易造成人浮于事或不能满足管理需求；项目团队成员在项目后期没有归属感，可能影响工作情绪或发生短期行为；对项目的上一级组织系统而言，如属下设有多个类似项目都采用这一管理组织方式，将产生相同岗位的重复设置，不但造成资源浪费，还难以提高专业水平。下列项目管理组织方式中，项目部不仅需接受上级组织职能部门的指导，而且在实施项目的过程中需要经常向同级职能部门发出支持工作的请求，这种组织方式是（）。a.职能式组织b.项目式组织c.弱矩阵式组织d.强矩阵式组织答案：c【分析】以上容易出错知识点的考试方式。在知识积累中不但要将概念弄清楚，而且要注重区别，才能避免混淆。知识点第1章项目管理应用知识体系13项目管理组织131项目管理组织方式(3)矩阵式组织(matrix organization)矩阵式组织的结构形式如图l一8所示。矩阵式组织则是项目式组织与职能式组织结合的产物，即将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理架构，当多个项目对专业职能部门的支持形成广泛的共同需求时，矩阵式组织就是有效的管理组织方式。在矩阵式组织中，项目经理对项目内的管理活动、时间安排和责任协调行使权力，并直接对项目的上一级组织系统主管领导负责，而相关职能部门负责人则决定如何以专业管理资源支持各个项目，并对自己的上一级组织系统主管领导负责。矩阵式组织的特点如下：1)特征：项目的上一级组织的管理规模较大，存在利用管理规模效益的可能；上一级组织已在该系统层面设立了专业分工细化的职能部门；在面临项目管理任务时，同时设立了分别的项目管理部门；项目部与各职能部联合管理同一项目。 2)优点：可发挥职能部门与分工细化专业岗位的较高专业水平，通过其对项目管理部门的支持、指导和监督，一般可确保项目管理具有较高的水平；可发挥项目部门的统筹协调及现场密切跟踪作用；上一级组织的负责人可以运用组合管理技能较为灵活地设置上述两机构之间的分工组合。3)缺点：职能部门与项目部门之间需要进行较大量的协调；项目管理业绩的考核较为困难。4)根据项目的上一级组织系统最高负责人对内部机构设置的战略设想、对人员与部门的了解与判断、对相关工作连续性和稳定性的考虑等，按对项目部与职能部门授予最终决定权的不同，及对项目的管理由项目部门主导还是由专业职能部门主导，矩阵式组织又可分为强矩阵和弱矩阵两种方式。强矩阵组织(strong matijx)。强矩阵组织的结构型式如图l一9所示。强矩阵式组织是一种项目部门虽需接受上一级组织职能部门的专业指导，但本身仍处于项目管理主导地位的组织方式。在强矩阵组织方式下，项目经理对上级职能部门发出的是指令性的计划任务，职能部门向项目部提供的是专业性的咨询意见，项目经理有权决定是否及如何采纳这些意见，但也要承担最终的主要管理责任。弱矩阵组织(weak matrix)。弱矩阵组织的结构形式如图l一10所示。弱矩阵组织是项目部门虽负责项目管理工作问的协调，但不处于主导地位，而由上一级组织职能部门进行主导的项目管理组织方式。在弱矩阵方式下，项目经理对职能部门发出的是支持工作的请求，职能部门向项目部提供的是指导性意见，项目经理对这些意见无权不予采纳或不经协调就做出重大调整改变，但职能部门极其上一级组织的主管领导也要承担最终的主要管理责任。实务第四章习题2（2009单选1-5）对于企事业单位内已设立专业职能性支持体系，但实施期较长，内部协调工作量大且较为困难的项目，其适用的项目管理组织方式是（）。a.项目式组织b.职能式组织c.矩阵式组织d.组合式组织答案：c【分析】以上容易出错知识点的考试方式。此题目考核的内容和方式与上一题很像，只是备选项与考试的重点不同。题干很清楚，知识点掌握牢固，此题不难，实际上也是考核知识积累。知识点第1章项目管理应用知识体系13项目管理组织131项目管理组织方式(3)矩阵式组织(matrix organization)矩阵式组织的结构形式如图l一8所示。矩阵式组织则是项目式组织与职能式组织结合的产物，即将按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理架构，当多个项目对专业职能部门的支持形成广泛的共同需求时，矩阵式组织就是有效的管理组织方式。在矩阵式组织中，项目经理对项目内的管理活动、时间安排和责任协调行使权力，并直接对项目的上一级组织系统主管领导负责，而相关职能部门负责人则决定如何以专业管理资源支持各个项目，并对自己的上一级组织系统主管领导负责。矩阵式组织的特点如下：1)特征：项目的上一级组织的管理规模较大，存在利用管理规模效益的可能；上一级组织已在该系统层面设立了专业分工细化的职能部门；在面临项目管理任务时，同时设立了分别的项目管理部门；项目部与各职能部联合管理同一项目。 2)优点：可发挥职能部门与分工细化专业岗位的较高专业水平，通过其对项目管理部门的支持、指导和监督，一般可确保项目管理具有较高的水平；可发挥项目部门的统筹协调及现场密切跟踪作用；上一级组织的负责人可以运用组合管理技能较为灵活地设置上述两机构之间的分工组合。3)缺点：职能部门与项目部门之间需要进行较大量的协调；项目管理业绩的考核较为困难。4)根据项目的上一级组织系统最高负责人对内部机构设置的战略设想、对人员与部门的了解与判断、对相关工作连续性和稳定性的考虑等，按对项目部与职能部门授予最终决定权的不同，及对项目的管理由项目部门主导还是由专业职能部门主导，矩阵式组织又可分为强矩阵和弱矩阵两种方式。强矩阵组织(strong matijx)。强矩阵组织的结构型式如图l一9所示。强矩阵式组织是一种项目部门虽需接受上一级组织职能部门的专业指导，但本身仍处于项目管理主导地位的组织方式。在强矩阵组织方式下，项目经理对上级职能部门发出的是指令性的计划任务，职能部门向项目部提供的是专业性的咨询意见，项目经理有权决定是否及如何采纳这些意见，但也要承担最终的主要管理责任。弱矩阵组织(weak matrix)。弱矩阵组织的结构形式如图l一10所示。 弱矩阵组织是项目部门虽负责项目管理工作问的协调，但不处于主导地位，而由上一级组织职能部门进行主导的项目管理组织方式。在弱矩阵方式下，项目经理对职能部门发出的是支持工作的请求，职能部门向项目部提供的是指导性意见，项目经理对这些意见无权不予采纳或不经协调就做出重大调整改变，但职能部门极其上一级组织的主管领导也要承担最终的主要管理责任。项目管理目标的制定者和实施者分别是（）。a.咨询机构、项目总承包单位b.政府主管部门、项目经理c.项目业主、项目经理d.政府主管部门、项目业主答案：c【分析】以上容易出错知识点的考试方式。考核的基点是侧重目标的制定和实施主体。此题使用排除法，比较容易找出正确答案。选项a有干扰性，特别是“项目总承包单位”有可能有他的目标，但是此题说的“项目管理目标的制定者”是从建设项目来讲的，不是承包项目。所以要注意题干的范围界定。选项 b中“政府主管部门”一般不干预项目，除非是政府投资项目，而且是建设项目，政府主管部门可能会制定目标。而题目中的“项目管理目标”是从投资人的角度来讲的，政府主管部门不可能具体的干预目标制定。选项d中政府主管部门，应该排除。知识点11项目与项目管理第1章项目管理应用知识体系112项目管理(3)项目目标管理项目目标是指实施一个项目所要达到的明确、具体且可以度量的预期结果。首先，一个项目一旦确立并开始运行就必须进行管理，缺乏管理的项目极可能失败，而未设定清晰的管理目标则无从管理，所以项目管理学界往往将目标管理作为必须运用的管理方法之首。其次，管理任务与组织的设定均须基于确定的项目管理目标之上，就是说管理者必须根据项目管理目标决定由谁、以什么顺序、在什么时间框架内完成什么样的管理任务，并以实现项目管理目标为中心建立起一套绩效考核的激励机制，为此目标管理应明确和解决以下三个问题：1)确定项目管理目标的范围与重点。管理目标是项目发起人为形成项目成果给项目经理设定的必须实现的经济与技术指标，管理目标涉及了项目管理工作的方方面面，具有多目标性的特点，不但可能涉及一般项目管理共有的管理任务，还会涉及因项目的专业性、技术性所产生的特殊管理任务，换句话说，对项目的各项管理工作均可以设定相应的管理目标。管理目标本身就形成了一个体系，由于各项管理任务具有相互制约性，不能随意将某项目标任意提高。不同的管理工作的作用也不是等量齐观的，制定项目管理目标不能面面俱到，而应该突出目标重点。为项目设定什么管理目标并突出哪些重点要遵从以下考虑基于发起人的市场竞争因素。对于企业而言，投资一个项目往往是出于市场竞争的压力，所以要分析在时间、成本、质量、技术领先、利润、现金流等诸多竞争性因素中，哪些因素在当前对于本项目发起人最为关键、须作为严格的项目管理目标?哪些是有一定弹性的，其可容忍的弹性模量有多大?在项目的不同阶段，哪一项目标是管理的重点，并可能发生变化，需给予特别的明确。 发起人决策项目启动的非市场竞争因素。其中哪些需要纳入项目管理目标?这一点对于由政府或公共部门投资项目的目标管理则至关重要。 确定各项指标参数。项目管理目标必须以经济、技术、管理的量化指标作出表达才能确定，所以制定管理目标时要尽量避免抽象、笼统和含糊其辞。一般而言需进行项目处行业的业态分析，采用行业内的标准或平均定额及相应的调研统计数据，并根据发起人的管理需求与可提供资源情况进行调整。2)项目管理目标的约束。根据项目属性，项目须在特定的目标范围内实施，还须在业主给定的资金额度及其他资源投入的限额内实施，这样就使项目具有范围和质量、时间、投入资源(含资金)等因素的相互约束。这些约束之间经常是相互矛盾的：要收紧资源的投入就势必给时间进度和目标范围或质量造成额外的压力和困难，同样，要想扩大目标范围或提高质量标准就一定需要更长的时间并投入更多的资源，而收紧时间又会对资源投入与质量控制产生影响，这种项目中存在的相互影响被称之为“三重约束”(范围与质量、时间、资源)或“四重约束”(范围、质量、时间、资源)。实际上在项目实施过程中，还有一些其他的影响因素也会介入这样的相互约束，只是一般程度较轻，发生的可能性较小。3)项目管理目标的制定与落实。除了要考虑上述管理目标的范围与重点因素外，管理目标的确定也需具备必要的基础、遵从一定的步骤，主要包括：制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件，这一基础和条件从初步形成到完善需要时间，所以管理目标的形成也将是由浅人深的。一般来讲，最初制定的粗略目标仅仅作为项目进行决策的依据，其深度尚不成为实施期执行项目管理的依据，但粗略目标形成的框架一方面对决策具有管理意义，另一方面对此后制定进一步具体的管理目标形成了制约，也具有必要性。项目总体管理目标的制定只能由项目的业主承担，其他的参与方只能在自己的合同与责任范围内制定子项目或相应部分的分解管理目标，且分解的目标不能与项目总体目标产生冲突。以上发起人制定的总目标和其他利益相关方据此制定的各自的子目标即形成了主从目标关系。项目范围管理中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅人深对项目作出的整体制约性描述，这三项成果一般也均是需得到项目业主与其他参与方批准及认可的重要文件，因而它们既是确定目标参数的主要依据，也是表述目标管理的最适宜的载体。 需要区分管理目标的制定者与实现目标的执行者。项目与子项目的决策人只制定目标，但实现目标的执行方法则应授权相应的项目经理及管理团队根据项目具体情况自行确定，因为项目情况是瞬息变化的，执行方法可能需要随时调整。 在各个层级、不同范围内的具体目标制定后，目标管理的重点将转为把目标变成各个相应层面项目管理团队的共同工作承诺，并进一步与项目的绩效考核相结合。项目质量管理过程中，质量控制的主要工作内容之一是（）。a.确定项目应达到的质量标准b.分析和判断影响质量的主次因素c.建立质量保证体系d.组建项目策划团队答案：b【分析】以上有关不同管理阶段的内容把握。具有代表性，出题巧妙。质量管理是个大的过程，质量控制是其中的一个阶段，此题考察的是质量控制中的主要工作内容。此题设计了一些比较容易含混的干扰项。比如选项a，属于质量调划，在质量管理中属于质量计划的内容。选项c，在质量控制前就应该有质量保证体系，在质量管理中属于质量保证，不属于质量控制。选项d，显然策划团队在项目策划前就应该有，也不属于质量控制。选项b分析和判断影响质量的主次因素，容易被误以为属于策划阶段，所以很多考生可能会不选择。实际上，质量控制是一个动态过程，在控制过程中，必然有分析和判断影响质量的主次因素职能，如果没有这个职能，质量控制是没有目标的。换句话说，质量控制阶段要随时随地地、动态地分析和判断质量因素的变化，包括主次因素。另外这类题有个小技巧，如果对四个答案都判断不清，最好用排除法。此题的选项b具有强烈的干扰性，在控制阶段和策划阶段都会有。要比较而言选择一个最好的答案。知识点第1章项目管理应用知识体系12项目管理任务121 按知识体系归纳的九大管理任务(5)项目质量管理项目质量管理是指为确保项目成果(产品或服务)满足预定的质量需求的管理过程和活动。1)衡量产品项目质量，一般对应于最终成果是有形产品的项目，有以下八个指标：性能。它是指产品的主要特征，例如，汽车的加速度、巡行速度、舒适度或者电视机的声音质量及画面清晰度。了解顾客对产品性能的需求，设计满足这些需求的产品或服务是质量竞争的关键要素。 特点。是对产品基本功能的补充。产品特点可为客户进行产品选择提供灵活性，而这些可能的选项都起着提升产品或服务质量的作用。 可靠性。该质量指标反映产品在一段时间内运行和发生故障的可能性，它将影响产品维护和停工持续时间内所发生的成本。 一致性。该指标反映产品或服务的设计和运作特征是否符合现有标准的程度。 持久性。该指标衡量产品的经济及技术服务的持续时间。它与产品由于经济和技术原因不得不更换之前可以使用的次数相关。 可维护性。该质量指标反映了代理商进行维护、修理工作的能力和良好程度，还包括完成维护、修理的速度及难易程度。产品的可靠性与可维护性是互补的。美观性。是一个带有主观偏好的质量绩效指标，它与产品的触觉、味觉、视觉或嗅觉相关，反映个体感受的偏好。 感知质量。是反映产品或服务声誉的又一项主观指标。声誉可能建立在对产品或服务以往的体验和部分信息基础之上，但在许多情况下，消费者的判断基于感知质量，这是由于缺乏关于其他质量绩效指标的确切信息所致。2)衡量服务项目质量，一般对应于不形成有形产品的服务性项目，如工程咨询服务、项目融资服务、科技研发服务、物流咨询服务等，有以下四个指标：全面性。是指在业主委托的服务范围内，提供服务的一方是否已考虑到全部的工作需求并提供了相应服务；科学性。即咨询服务的过程是否遵循了项目内在的客观规律，输出的成果是否真实精准；先进性。是指咨询成果是否代表了全行业的先进水平，并具有必要的前瞻眭；适用性。即咨询成果是否符合业主及项目的具体情况，并易于为业主所接受并运用。项目服务质量的好坏往往最终综合表现为业主的接受和满意程度。3)项目质量管理主要包括以下工作过程： 编制质量计划。编制质量计划旨在确定项目应达到的质量标准和为达到这一标准质量所需开展工作的计划和安排。编制质量计划的主要依据为项目范围、质量方案、技术标准和规范等，计划主要内容包括质量管理工作所涉及的组织结构、职责、程序、流程和所需资源。质量保证。质量保证旨在建立必要的质量保证体系，可为项目达到所要求的质量水准提供信心。通过质量保证系统的建立和运行，不断检查(审核)项目质量计划的实际执行情况，提高了项目工作自身及项目可交付成果的效率和质量。 质量控制。质量控制是监控项目具体成果以判定其是否符合相关质量标准，并制定相应措施来消除导致质量偏差的原因，以确保项目质量得以实现的过程。简单来说，就是要“确立标准、衡量成效、纠正偏差”。质量控制工作可借助的常用工具包括：用于寻找和判断影响质量的主次因素的排列图(帕累托图)、用于分析导致质量问题主要原因的因果分析图(鱼刺图)等。2010单选1-1）在项目生命的周期中，资源投入强度的一般规律是（）a.项目开始时小，此后逐渐增大，进入后期又减小b.项目开始时大，此后逐渐减小，进入后期又增大c.项目开始时小，随着项目推进，逐渐增大d.项目开始时大，随着项目推进，逐渐减小答案：a【分析】以上有关不同管理阶段的内容把握。资源在项目生命的周期的投入强度在书上，尤其项目生命周期这张图，有相应的描述。此题主要是考察书上的描述是否真正了解、掌握。建议，在学习此门课程中，书上的有些图要能够理解、把握，因为图比较直接，减轻了很多负担。知识点第1章项目管理应用知识体系11项目与项目管理111 项目(3)项目生命周期2)一般来说，项目生命周期和阶段划分具有以下特点：各项目阶段按照顺序首尾衔接，以明确定义的可交付成果作为各阶段完成的标志。 项目资源投入强度在项目开始时较低，此后逐渐提高，进入项目后期接近结束时又迅速下降。随着项目推进，项目面l临的风险和不确定性逐渐降低。外界因素对项目的影响程度也逐渐减弱。2010单选1-3)为了有效地实施项目的成绩管理及考核，对项目团队及成员进行绩效考核的管理目标与标准应在（ ）中确定。a.绩效管理计划b.绩效沟通c.团队建设d.薪酬管理答案：a【分析】以上有关不同管理阶段的内容把握。此题考试角度切入为“项目团队及成员进行绩效考核的管理目标与标准”，考核绩效管理计划，以及不同的管理阶段的内容。要求考生对题干内容和备选项之间的关系有清楚的识别和判断。比如选项b，绩效沟通对项目团队及成员进行绩效考核的管理目标与标准不是确定的关系。而是目标与标准确定了以后，绩效沟通把相应的目标与标准进行沟通。所以，确定不是在沟通中，也不会在c团队建设中，更不会在d薪酬管理中，而是应该在前面的阶段进行，b、c、d属于后续管理，在确定标准以后，进行b、c、d管理。所以，管理目标和标准是在绩效管理计划中确立的。知识点第1章项目管理应用知识体系11项目与项目管理112项目管理 (5)项目的绩效管理及考核 项目的绩效管理是发起人与其任命并授权的项目经理和管理团队依据双方达成的协议来实施的、双方互动检查实现项目目标的过程，上述协议对项目经理及管理团队的工作职责、管理目标、管理绩效考核、原则性的工作方式与方法等均应作出明确的规定。有效的绩效管理有助于项目管理团队增强管理的责任感、促进团队成员完善和提高工作效率与质量，及时发现和清除实现管理目标的障碍，成为避免项目管理风险、激励管理团队的有力工具。 绩效管理及考核一般由下述几项内容组成：效管理计划。作为绩效管理过程的起点，对外，发起人要与项目经理和管理队达成明确项目管理目标及考核管理目标是否实现的协议，对内，项目经理要与全体团队成员共同研究确定每一成员在各个工作阶段该做什么工作、达到什么标准和质量，以及如何考核奖惩的共识与文件。绩效沟通，即双方平等地沟通项目进展情况、共同找到影响实现项目目标的障碍以及得到使双方都获得成功的信息，以便及时处理问题、修订分工和职责、增进相互了解和信任。 绩效考核与评价，即按照事先确定的管理目标和衡量标准，考核整个团队与每一成员完成管理任务的过程与绩效情况，及时做出表彰和批评。酬管理，因为项目管理极具创造性和风险性，项目的薪酬管理一定要具有较一般运行管理更强的激励作用，使薪酬管理与绩效考核紧密结合在一起。除发起人要对由其指派和任命的项目经理与管理团队进行绩效管理外，项目的其他参与方也会对由他们各自任命的子项目经理进行相应的绩效管理特色。项目管理流程一般可分为以下两种：布式管理流程。即在一项管理工作中，第一个管理任务包所含工作的完成将构成下一个管理任务包所含工作开始进行的充分和必要条件，并以此类推，直至这一项管理工作全部完成，使管理流程呈单线式分布。图13所示为一个软件编程项目的单流线管理流程。 网络式管理流程。即第一个管理任务包所含工作的完成将构成同一项管理工作所含多个其他管理任务包开始进行的条件或条件之一，使管理流程呈多线式网络状分布。2010单选1-5）为完成项目的作业活动需要不同的资源，制定资源计划属于（a）的工作内容。a.项目成本管理b.项目进度管理c.项目质量管理d.项目综合管理答案：a【分析】以上有关不同管理阶段的内容把握。一定注意看题干，题干往往是出题考核的最重要的因素。题干与备选项一定有直接或者间接的联系，要尽快识别出来。此题还是考核管理阶段及内容。此题考核书上内容，相关概念清楚，才能答对。知识点：第1章项目管理应用知识体系12项目管理任务121 按知识体系归纳的九大管理任务大型复杂项目的管理工作实际上涉及项目管理知识体系(pmbok)所列九大领域的全部内容，中国(双法)项目管理研究会2000年推出的中国项目管理知识体系(cpmbok)将这九大知识领域界定为项目管理的九大职能，因为项目管理的职能是通过项目管理者的工作实现的，所以也可以将其按相同知识体系归纳为九大管理任务，具体如下： (1)项目综合管理项目一般需要多方参与、投入多种资源、开展多项工作和实现多项具体目标，而这些均应服务并服从于项目的总体目标。项目综合管理(又称为“项目整体管理”)是指将项目各阶段、各领域工作过程的具体目标和任务同项目管理总体目标综合起来的管理活动，旨在统筹各方要求，解决项目实施过程可能出现的各种矛盾冲突，对进度、费用、质量等多方位目标进行协调管理，从而确保项目总体目标的顺利实现。 项目综合管理的关注重点是项目各组成部分和参与要素之间交互界面的识别、监测和控制，这些交互界面一般包括人员界面、工作范围界面、时间界面、技术界面等。项目综合管理主要包括以下过程：1)项目综合计划的制订。项目综合计划是对项目实施过程中的各项工作所作的总体安排。项目综合计划围绕项目总体目标的实现，系统提出工作、费用、进度、变更控制、采购、资源需求与供应、组织及人员、信息等一系列项目管理任务的分项计划，各分项计划具有密切关联性。综合计划的形式可以是将各个单项管理工作任务汇总为一体的计划，对复杂项目而言更多的却仍是一系列分类的单项工作计划，但它们之间不再相互脱节，而是形成了完全的内在联系与强烈的逻辑关系。2)项目综合计划的实施控制。项目执行的过程就是项目综合计划的实施过程，这也是资源集中投入和项目目标得以逐步实现的过程。在项目综合计划实施过程中，为确保项目总体目标得以实现，必须持续监测、评价项目各工作过程执行情况，分析与计划的偏差，采取必要的预防和纠偏措施。3)项目综合计划的整体变更控制。项目执行要受到各类组织和人员、技术、环境、政治、经济、社会等动态因素影响，这些因素的变动可能会对项目综合计划的实施产生很大影响，严重时可能导致计划无法实现，所以应按照适当程序和规则(如沟通、评审、批准)对动态环境下项目综合计划的变更进行有序控制，从而加强对项目的综合管理。变更控制的内容包括：评估变更需求以决定变更带来的收益是否足以弥补相应的损失和费用，确定变更是否已经发生，以及当变更实际发生时对其进行管理。前述项目管理方案就是在项目初期制定并发挥重要作用的项目初步综合计划。(4)项目成本管理项目成本管理(也可称为“项目费用管理”)一般包括以下三个阶段性任务：一是制订资源计划；二是作出成本估算，编制成本预算；三是进行成本控制。将成本管理分为这三个阶段性工作的目的是为了确定项目范围，根据可获得资金和管理政策及策略制定预算，确保项目在批准的预算范围内完成。1)制定资源计划。为了完成项目的作业活动，需要不同的资源，这取决于工作是在内部直接完成还是通过外部承包商完成。例如，拥有人力、设备和信息往往属内部资源的占用，在管理上属于资源的内部许可和调度，发生的费用按内部成本分配列入项目；而外包活动则需要纳入采购管理，将需要的资金直接列入项目。资源分配按照工作分解结构中的最低层级工作包层面进行，资源计划要明确每项工作包需要哪些资源，延续多长时间，应用资源成本率再加上管理开支和外包所需的费用即可估计项目成本，将其反过来用于指导项目范围与质量标准的制定，从而为成本管理提供了基础。2)成本估算与预算。编制成本计划的方法有很多，从粗略的匡算(preliminary estimation)到详细的预算(budget)，中间还可经过估算(deftnitive estimation)与概算(budget proposal)，其中概算和预算必须建立在较详细的技术文件基础之上，既复杂又耗费时间和费用，因此在项目生命周期的开始阶段，项目的技术文件尚不确定，对成本只需作出匡算和估算，虽然不够精确，但不失为最适宜的成本计划管理方法。3)成本控制。对每项作业活动将发生的成本(即资源数量及其占用的时间的乘积)进行估计，结合作业活动清单和进度计划的安排，又可以进行现金流的预测和统计分析。为了应对未来的不确定事件的发生，可以增加一部分资源配置用于管理储备，所得到的预算就成为项目成本控制的基准。由于项目管理存在不确定性，因此成本控制要求及时发现偏差，并决定如何使项目回到正常轨道和在预算控制内。当提出变更请求时，成本控制也应作出反应。成本控制系统以绩效衡量指标(如作业活动或可交付成果的实际成本、实际现金流)为基础，每当发生项目范围变更时，也要求对基本预算进行调整。(5)项目质量管理项目质量管理是指为确保项目成果(产品或服务)满足预定的质量需求的管理过程和活动。1)衡量产品项目质量，一般对应于最终成果是有形产品的项目，有以下八个指标：性能。它是指产品的主要特征，例如，汽车的加速度、巡行速度、舒适度或者电视机的声音质量及画面清晰度。了解顾客对产品性能的需求，设计满足这些需求的产品或服务是质量竞争的关键要素。 特点。是对产品基本功能的补充。产品特点可为客户进行产品选择提供灵活性，而这些可能的选项都起着提升产品或服务质量的作用。 可靠性。该质量指标反映产品在一段时间内运行和发生故障的可能性，它将影响产品维护和停工持续时间内所发生的成本。 一致性。该指标反映产品或服务的设计和运作特征是否符合现有标准的程度。 持久性。该指标衡量产品的经济及技术服务的持续时间。它与产品由于经济和技术原因不得不更换之前可以使用的次数相关。 可维护性。该质量指标反映了代理商进行维护、修理工作的能力和良好程度，还包括完成维护、修理的速度及难易程度。产品的可靠性与可维护性是互补的。美观性。是一个带有主观偏好的质量绩效指标，它与产品的触觉、味觉、视觉或嗅觉相关，反映个体感受的偏好。 感知质量。是反映产品或服务声誉的又一项主观指标。声誉可能建立在对产品或服务以往的体验和部分信息基础之上，但在许多情况下，消费者的判断基于感知质量，这是由于缺乏关于其他质量绩效指标的确切信息所致。2)衡量服务项目质量，一般对应于不形成有形产品的服务性项目，如工程咨询服务、项目融资服务、科技研发服务、物流咨询服务等，有以下四个指标：全面性。是指在业主委托的服务范围内，提供服务的一方是否已考虑到全部的工作需求并提供了相应服务；科学性。即咨询服务的过程是否遵循了项目内在的客观规律，输出的成果是否真实精准；先进性。是指咨询成果是否代表了全行业的先进水平，并具有必要的前瞻眭；适用性。即咨询成果是否符合业主及项目的具体情况，并易于为业主所接受并运用。项目服务质量的好坏往往最终综合表现为业主的接受和满意程度。3)项目质量管理主要包括以下工作过程： 编制质量计划。编制质量计划旨在确定项目应达到的质量标准和为达到这一标准质量所需开展工作的计划和安排。编制质量计划的主要依据为项目范围、质量方案、技术标准和规范等，计划主要内容包括质量管理工作所涉及的组织结构、职责、程序、流程和所需资源。质量保证。质量保证旨在建立必要的质量保证体系，可为项目达到所要求的质量水准提供信心。通过质量保证系统的建立和运行，不断检查(审核)项目质量计划的实际执行情况，提高了项目工作自身及项目可交付成果的效率和质量。 质量控制。质量控制是监控项目具体成果以判定其是否符合相关质量标准，并制定相应措施来消除导致质量偏差的原因，以确保项目质量得以实现的过程。简单来说，就是要“确立标准、衡量成效、纠正偏差”。质量控制工作可借助的常用工具包括：用于寻找和判断影响质量的主次因素的排列图(帕累托图)、用于分析导致质量问题主要原因的因果分析图(鱼刺图)等。2010单选1-6）服务项目质量管理中，要求咨询成果应符合业主及项目的实际情况，能为业主带来真正受益。下列指标中，反映该要求的质量指标是（）。a.持久性b.可靠性c.实用性d.一致性答案：c.【分析】这类考试题的设计是围绕考试可能容易混淆的内容展开的，因此复习时应该关注知识点的不同。a、b、d字面上都与题干不匹配。另外属于都是有形产品质量指标。无形产品的质量指标只有c，服务项目属于无形产品。所以，此题要注意区分有形产品和无形产品的质量指标。知识点：第1章项目管理应用知识体系12项目管理任务(5)项目质量管理项目质量管理是指为确保项目成果(产品或服务)满足预定的质量需求的管理过程和活动。1)衡量产品项目质量，一般对应于最终成果是有形产品的项目，有以下八个指标：性能。它是指产品的主要特征，例如，汽车的加速度、巡行速度、舒适度或者电视机的声音质量及画面清晰度。了解顾客对产品性能的需求，设计满足这些需求的产品或服务是质量竞争的关键要素。特点。是对产品基本功能的补充。产品特点可为客户进行产品选择提供灵活性，而这些可能的选项都起着提升产品或服务质量的作用。可靠性。该质量指标反映产品在一段时间内运行和发生故障的可能性，它将影响产品维护和停工持续时间内所发生的成本。一致性。该指标反映产品或服务的设计和运作特征是否符合现有标准的程度。持久性。该指标衡量产品的经济及技术服务的持续时间。它与产品由于经济和技术原因不得不更换之前可以使用的次数相关。可维护性。该质量指标反映了代理商进行维护、修理工作的能力和良好程度，还包括完成维护、修理的速度及难易程度。产品的可靠性与可维护性是互补的。美观性。是一个带有主观偏好的质量绩效指标，它与产品的触觉、味觉、视觉或嗅觉相关，反映个体感受的偏好。感知质量。是反映产品或服务声誉的又一项主观指标。声誉可能建立在对产品或服务以往的体验和部分信息基础之上，但在许多情况下，消费者的判断基于感知质量，这是由于缺乏关于其他质量绩效指标的确切信息所致。2)衡量服务项目质量，一般对应于不形成有形产品的服务性项目，如工程咨询服务、项目融资服务、科技研发服务、物流咨询服务等，有以下四个指标：全面性。是指在业主委托的服务范围内，提供服务的一方是否已考虑到全部的工作需求并提供了相应服务；科学性。即咨询服务的过程是否遵循了项目内在的客观规律，输出的成果是否真实精准；先进性。是指咨询成果是否代表了全行业的先进水平，并具有必要的前瞻眭；适用性。即咨询成果是否符合业主及项目的具体情况，并易于为业主所接受并运用。项目服务质量的好坏往往最终综合表现为业主的接受和满意程度。2010年单选1-10）某企业需要对某生产设备进行技术改造，这项工作专业性强、涉及范围小、工期短，其采用的项目管理组织是（）组织。a.项目式b.职能式c.矩阵式d.组合式答案：b【分析】这类考试题的设计是围绕考试可能容易混淆的内容展开的，因此复习时应该关注知识点的不同。对于这类题目要对项目式、职能式、矩阵式、组合式各类的组织特点和内涵要有深刻的了解。知识点:第1章项目管理应用知识体系13项目管理组织1. 3. 2项目管理组织方式的选择项目的上一级组织要选择每一项目最恰当的管理组织方式，选择时要综合考虑上述各种管理组织方式的特点、上一级组织系统现有机构的特点、有关项目的特点及各层管理机构、团队与负责人实际管理能力和特长的情况。要基于上一级组织已形成管理架构，并根据各级项目管理者知识、经验、判断与决策力的综合情况作出决定。组织方式的选择不一定具有唯一性，项目管理全过程中其组织方式也不一定是一成不变的，但项目管理组织方式和项目情况的适配性对项目成功的影响却是巨大的，应该引起上一级组织管理者的充分重视。各类项目管理组织方式的适用性如下：(1)项目式组织1)适合于项目上一级组织内部尚未设立专业职能部门、总体管理规模较小的项目管理的情况；2)该上一级组织同时实施的往往是单一项目，甚至只是偶尔实施这类项目；3)项目技术与管理的构成相对简单，所需项目管理团队规模较小，项目部配置的力量自身就可承担并胜任全部项目