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第一章 项目与项目管理概念 本章关键知识点： 项目及项目的特征 项目的基本要素 项目生命周期 项目管理及管理过程 项目管理办公室 广州工业大学 1.1 概述 组织的活动一般分为以下两大类： 一类是在相对封闭和确定的环境下开展的循环往复、 不断重复的活动，称为“运作”或“作业”。 例如：火车在某一线路上往复运行。 另一类是在相对开放、不确定环境下开展的临时性、 独特的一次性任务（活动），称为“项目”。 例如：某人乘火车赴某地完成一项使命。 1.1.1 项目管理的发展及应用 1、项目管理的起源 项目管理起源于建筑业； 横道图（甘特图）和里程碑系统是其重要工具； 当时主要应用于国防和航天项目，如曼哈顿原子 弹研制计划。 （1）传统项目管理阶段 此阶段还没有形成相对独立的项目管理体系和标准，产生 了计划控制方法“干特图”、“里程碑系统”。案例有“埃及 金字塔”、“万里长城”、“都江堰 ”等。 （2）近代项目管理阶段 主要围绕“时间、成本、质量”三大目标开展，产生了“ 网络计划技术”、“关键路径法”、“计划评审技术”等 方法，典型项目有“曼哈顿”和“阿波罗”工程。 （3）现代项目管理阶段 初步形成了现代项目管理框架，标志是美国PMI标准委员 会1984年制定的“项目管理知识体系指南”(PMBOK)。 2、项目管理的发展 古典项目案例京都汴梁宫殿修复工程、都江 堰水坝 近代项目案例首批原子弹计划（曼哈顿计划 ） 现代项目案例 三峡水库、青藏铁路、神州飞 船等。 3、项目管理的应用 1.1.2 项目管理的作用及其面临的挑战 1、项目管理的作用 l美国PMP认证委员会主席保罗格雷斯曾断言： “当今社 会，一切都是项目，一切也将成为项目。” l现代管理的两个热点：一是战略管理，二是项目管理。 l项目管理已成为维系企业核心竞争力的纽带，以项目为单 元的创新活动在企业发展中处于战略地位。 l项目管理已成为一门共性的日趋完善与成熟的思想、知识 与方法工具。 面临的挑战：项目的复杂性、不确定性与竞争性 的加剧； 资源的稀缺性与项目重要性的变化已成为项目管 理面对的两大挑战。 2、项目管理面临的挑战 1.1.3 组织项目管理的导入模式 1、树立以项目管理为中心的理念 2、把握项目管理的知识体系 现代项目管理体系的最大特征是模块化与系统化。 PMI制定的“项目管理知识体系指南”(PMBOK)包含“范围 管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、 质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理”九大知识领 域，和五个动态的进程管理过程：“项目启动、项目计划 、项目执行、项目控制、项目收尾”。 3、组织再造，建立混合矩阵式管理组织 4、培养项目管理骨干，把握项目管理流程与工具方法 5、重视知识管理，实现技术与管理的标准化和流程化 1.2 项目 1.2.1 项目的定义与特征 1、项目的定义 美国PMI：项目是为完成某个或某些独特产品或服务的一 次性过程，这些产品或服务的特性在项目执行过程中渐进 明细。 德国DIN69901：项目是指在总体上符合如下条件的惟一 性任务。 项目是在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了达 到特定的目标所作的一次性任务或努力。 本书：项目是具有目标、期限（起点于终点）、预算、资 源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。 什么是项目？ 什么是项目？ 以下是几个项目的例子： 开发一个新产品或提供一种新服务； 改变一个组织的结构、人员配置或组织类型； 设计一种新型运输工具； 开发或获取一种全新的或经修改过的信息系统。 修建一座大楼或一项设施； 编写一本书； 在一个发展中国家为某个社区建造一个供水统； 开展一次政治竞选活动； 执行一套新的商业部步骤或程序。 以下是项目吗？ 安排一个演出活动； 策划一场婚礼； 组织一次旅游活动； 建造一座新楼房； 飞机起飞前的准备工作； 公共汽车售票员的工作； 工厂自动化生产流水线； 技术部向客户提供方案； 每天接送孩子上幼儿园。 2、项目的基本特征 项目项目 一次性独特性 整体性 目标性 渐进性 生命期属性不可挽回性 l目标性、一次性、惟一性（即独特性）、整体性（即系统 性）、多目标性、冲突性、相互依赖性、寿命周期性。 l寿命周期性指任何项目都表现为启动、成长、成熟和终 止四个阶段。 1.2.2 项目管理要素 随着项目管理的发展，项目管理的要素也在不 断变化，如下表所示 ： 123456 三要素说说质质量进进度成本 四要素说说质质量进进度成本范围围 五要素说说质质量进进度成本范围围组织组织 六要素说说质质量进进度成本范围围组织组织客户满户满 意 1、项目管理的三要素 指项目成本、项目进度和项目质量，这是项目管理 最核心、最基本的三个方面。它们的关系如下： 质量 时间（进度）成本 范围 2、项目管理四要素 项目范围项目范围：即项目的内容，或为了实现项目目标：即项目的内容，或为了实现项目目标 而必须完成的所有工作。四者的关系如下：而必须完成的所有工作。四者的关系如下： 3、项目管理五要素 4、项目管理 六要素 组织 成本 质量时间 范围 目的 （客户满意度） 项目环境：项目环境：一般一般 指项目管理所处的指项目管理所处的 环境。环境。 1.2.3 项目的分类 1、项目分类方式 可按项目的作用、规模、实施主体、物理形态、所属主体 、周期、复杂性、风险性和成果等分类。 2、具体项目类型 可按技术工程、技术开发、引进、外包、企业、文化和政 府等项目来分。 1.2.4 项目活动的一般层次结构 1、项目活动的一般结构 项目一般是由一系列“努力”和“活动”的集合。这些“努力” 与“活动”也就构成了项目的内容。 首先，项目是由一系列需要人去做的工作组成的；其次， 组成项目的所有工作不都是同样规模的工作，而分属于不 同的层次。 项目的层次结构如下图所示： 0级：项目 1级：任务 2级：工作包 3级：工作单元 办公楼建设项目 地基建设外部建设内部建设装 修 开挖 模板、钢筋 砼浇注、养护及收尾工作 构架、外墙和门窗 外墙贴面 屋顶 防水层 楼板与隔墙 楼梯与内部门窗 水、暖、空调管道 供电、电信、电视、网络 墙面装饰 地面装饰 油漆 电器装饰 楼板 砌隔墙 2、项目活动的内容层次 （1）大型项目（Program） 也称项目群。 （2）项目（Project） 是大型项目的组成部分。一般是有独立完整的生命，有 能交付的独立产品。 （3）子项目（Subproject） 是项目或大型项目中相互独立的一部分，通常是指外包 给一个外部企业的一个单元。特性与项目相同。 （4）任务或活动（task or activity） 项目（或子项目）是由任务和活动所组成。 （5）工作包（work package） 组成任务活动的单元。 工作包是完成项目目标所要进行的相关工作活动（或工 序）的集合，它位于工作分解结构的最底层。WBS中的 工作包是自然的。 工作包应是可交付的独立单元。 （6）工作单元（work unit） 工作包的组成部分，项目最基础的组成单元。 例：某办公楼建设项目，其结构示意图如上图。 大型项目、项目与子项目的关系 大型项目 项目A 子项目2 子项目1 项目B 子项目1 子项目2 举例 根据以上定义，举一实例解释何为 大型项目、项目与子项目。 1、项目生命期概念 每个项目的全部过程必然经过启动、成长、成熟、 终止这几个阶段，并且每个项目的生命周期都是独 一无二的。 一个项目从开始到结束，经历了筹划、实施、收尾 各个阶段，通常将项目从开始到结束经过的各个阶 段的序列叫做项目生命周期。如下图示： 1.2.5 项目的生命周期 典型的项目生命周期示意图 提出 解决 方案 识别 需求 执行项目结束 项目 终点 时间 资源 投资 水平 项目起点 筹划筹划 实施实施 收尾收尾 2、项目生命周期阶段 u六阶段划分法 归纳为：孵化、启动、规划、实施（执行和控制）、收 尾、交接过渡六个阶段。 u四阶段划分法 划分为：概念（启动）、开发（计划）、执行（实施） 和结束（收尾）4个阶段。 实例如下图所示。 建筑项目生命周期 建筑项目生命期示例 医药项目生命期示例 批准 医药项目生命周期 或项目 的风险 完成项目 的风险 资源投 入量 3、项目生命周期的特征 1.2.6 项目利益相关者 1、项目当事人（parties） 指项目的参与各方，或合同当事人。 2、项目干系人（Stakeholders），也即利益 相关者。是指项目的参入者以及与项目的成 败利益相关的个人和组织。 项目利益相关者一般包括：客户、承约商（承建商 ）、发起人、投资人、项目经理、供应商、乡组 成员、项目支撑部门等。 下图表示了项目当事人之间的联系下图表示了项目当事人之间的联系 项目当事人之间的联系 1.2.7 项目与作业的区别 l项目是一项独一无二的、一次性的任务，而作业是连续不 断、周而复始的重复的程式化的活动。 l项目与作业的主要区别如下表所示： 项目与作业的比较 项项目作业业项项目作业业 独一无二重复进行资源需求多变资源需求稳定 有限时间无限时间（相对）临时性、柔性组织稳定、刚性组织 带来突变带来渐变面向目标面向任务 资源不均匀资源均衡注重效果注重效率 目标不均衡目标均衡不确定性、风向性高标准性、程序性强 课后作业 举出一个自己熟悉的案例，辨析它是否 是一个项目。若是“项目”，分析该案 例项目的当事人有哪些？若不是“项目 ”，说明其理由。 承包商承包商 业主业主政府政府 客户客户 知识技能工具技术 项目目标项目目标 供应商供应商公众公众 范围范围 时间时间 成本成本 质量质量 PM概念图示 人 团队组织 1.3 项目管理 1.3.1 项目管理的定义 1、定义 项目管理（Project Management, PM）定义： PMBOK：PM是在项目活动中运用知识、技能、 工具和技术来实现项目要求。 PM通过应用下列过程得以完成：启动、计划 编制、执行、控制和收尾。 2、PM主要内容 对范围、时间、成本、风险和质量的不同要求进 行管理； 对有着不同需求与期望的项目干系人进行管理； 对已识别的项目需求进行管理。 项目管理是在有限的资源约束下，通过项目经理 和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目 所涉及的资源进行计划、组织、指挥、协调与控 制，以实现项目特定目标的管理方法体系和管理 过程。 3、项目管理的基本要素与基本职能 （1）基本要素 主要有四个：项目资源、项目需求与目标、项目组织、 项目环境。 项目资源：项目实施与成功的根本保证； 项目需求与目标：项目实施与成功的基本要求； 项目组织：项目实施与成功的主体； 项目环境：项目实施与成功的基础。 （2）基本职能 主要有：项目计划、项目组织、项目控制、项目评价。 4、项目管理的特点 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限 和预算限制内完成不确定的产品。 项目管理具有以下特点： （1）面向成果 （2）基于团队 （3）借助外部资源 （4）具有柔性 （5）具有探索性 （6）注重至于经验的积累 （7）以人为本 项目管理的特征 1、项目管理具有创造性 2、项目管理是一项复杂的工作，具有较强的 不确定性 3、项目管理需要专门的组织和团队 4、项目经理的作用非常重要，如曼哈顿工程 5、项目管理是一项系统性工作 项目管理的精髓： 整体的 系统性 过程的受控性 1.3.2 项目管理过程 l项目由多个过程组成，过程是“产生结果的一系 列行动”，项目的过程是由人来完成的。 lPMI将项目管理科学地划分为：需求确定、项目 选择、项目计划、项目控制、项目评价、项目 收尾七个过程。 l习惯上，把项目管理过程分为五个活动过程： 启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、 结束过程。 PM的五个标准过程 启动 计划 执行 控制 结束 计划计划 执行执行控制控制 启动启动 结束结束 项目生命周期和项目管理过程的关系 u项目的每个阶段都要经历以上五组基本管 理过程。 活 动 的 强 度 时间 启动 计划 执行 控制 结束 阶段 开始 阶段 结束 u项目阶段和过程之间有相互联系 规划（设计）阶段 实施阶段 前一个 阶段 后一个 阶段 . . 启动计划 控制执行 结束 启动计划 控制执行 结束 1.3.3 PMI的项目管理知识体系 项目管理 Project Management 1、项目综合管理 Project Integration Management 2、项目范围管理 Project Scope Management 4、项目成本管理 Project Cost Management 7、项目沟通管理 Project Communications Management 5、项目质量控制 Project Quality Management 3、项目时间管理 Project Time Management 6、项目人力资源管理 Project Human Resource Management 8、项目风险管理 Project Risk Management 9、项目采购管理 Project Procurement Management 美国PMI知识体系可以看成是一个动 静结合的整体，即动态的项目进程管 理和静态的项目管理九大知识领域。 项目管理 动 态 管 理 初始过程 计划过程 实施过程 控制过程 结束过程 静 态 管 理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理 1.3.4 项目的分类管理 1、项目管理的分类 l政府和企业的项目管理； l宏观、中观、微观的项目管理。 生命周期不同阶段的项目管理：概念阶段、开发阶段、实 施阶段、监控阶段、结束阶段。 2、政府投资项目管理 l分经营性和非经营性投资项目两类 3、企业项目管理 1.3.5 项目管理的三维立体结构 u项目管理的三维结构如下： 1、时间维 也称工作维，即对项目的规划、计划、研制、市生产、安 装调试、运行和更新改造等阶段进行有效管理。 2、逻辑维 也称思考维，从识别、分析、决策、综合、计划、优化、 评价总结等方面做好项目管理。 3、知识维 这是工作与逻辑的平台，即应充分利用各类专业知识和项 目管理知识库。 1.3.6 多项目管理 1、多项目管理的概念与分类 （1）多项目管理 指在组织中同时管理、协调、多个项目的选择、评估、计 划、监控、执行以及收尾等项工作。 （2）多项目管理的分类 分为两类：项目成祖管理、项目组合管理。 2、多项目