现场管理人员培训项目《TWI杰出班组长培训课程》(178页).ppt

twi杰出班组长 第一部分：工作督导-job instruction * twi背景介绍 ptwi是美国国防部在二战期间，为了提升美国军 工业的生产效率，支持当时不堪重负的武器装备 供应能力，而推出的提升现场管理人员的培训项 目； p该项目收到了出色的效果。战后，日本汽车业到 美国取经的时候，发现了twi, 并且将此融入了日 本的工业管理系荣，诞生了丰田生产系统（tps） 。 ptps的特点就是现场管理的效率。 date2 领班的5项基本技能 p工作知识； p工作职责； p改善方法的技能； p领导团队的技能； p工作督导的技能。 p本部分培训内容的重点 在于怎样掌握工作知识， 以及明了自己的工作职责 ； p工作职责和绩效指标； p工作督导的方法； date3 现场管理基本概念 p现场管理是制造业的基础管理； p制造业的效益在于现场的效益； p现场是推行工业工程的基础； p现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、 产品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造 成本； p现场管理的主要工具和方法：5s、全面质量管理（tqm ）、全员生产力保养（tpm）、工业工程（ie）、精益 生产（lp）、目视管理。 date4 流程/程序分析操作 p确定自己班组所在的工 序； p按流程图的要求，描述 自己所负责的工艺流程； p指出经常影响流程效率 的“瓶颈”； date5 总结 p工艺流程 p运作流程 p流程绩效指标（kpi) p瓶颈环节 p流程的层次 date6 现场管理的要素(4m1e) 人机 料法环 date7 现场管现场管理的根本目标理的根本目标 提高效率 消除浪费 date8 l过量生产的浪费 l等待时间的浪费 l运输（搬运）的浪费 l库存的浪费 l过程（工艺过程）的浪费 l动作的浪费 l产品缺陷的浪费 现场管理中的浪费 date9 现场管理的目标（qcdpsm) p质量 p成本 p交货期 p效率（生产力） p安全 p士气 date10 管理资源、目标与管理项目的关系 5s活动技术管理材料管理设备管理人力资源管理 资源别 管理项目 全员参与活动士气 安全管理安全 效率管理效率 生产管理交期 成本管理成本 质量管理质量 目标类 管理项目 环境方法材料设备人力 方法 系统 date11 现场管理5w2h pwhy pwhat pwhere pwhen pwho phow to do phow much p目标和目的 p应该做些什么，以及排序 p在何处，哪些部门 p何时开始，何时结束 p谁去做，谁负责，谁协调 p怎样做 p需要多少资源（人力，物 力，资金） date12 班组长现场管理内容 现场管理原则 现场、现物、现象 现场治理 6s和目视管理 现场日常管理 进度、质量、库存 现场改善 ie/tpm/tqm date13 班组工作一日 p班组长一日工作全貌； p工作交接要点和程序； p早会制度：生产、人员、活动安排及联络； p生产任务确认要素和控制； p质量巡检及记录确认； p4m1e变化点把握及对应。 * 班组长一天的工作计划 上班 至10：00 1. 提前15分钟上班 作为管理人员，必须根据早会准备时间和设备准备所需要的时间提前上班， 同时起到身先士卒的表率作用； 2. 早会 集合班组成员，点名后互相问候。总结昨天的工作，安排今天的工作，强调 今天工作的重点和特殊的注意事项，比如某道工艺，或者某个突出的质量问 题； 3. 设备和工装夹具状态检查和确认 按标准操作程序检查设备和工装夹具，如果发现异常，立即排除； 如果无法自行解决，立即 向有关部门汇报，并同时知会上司； 4. 根据当日的订单，检查物料准备状况 核对上一班次预留的物料以及当日物料供应时间，确认物料状态正常； 5. 现场巡视 作业观察：检查操作是否按计划和标准进行； 作业的安全状态检查； 质量状态初检； 在此确认当日生产所需物料准备状况。 date15 班组长一天的工作计划 10：00 12：00 6 向上司汇报生产状况，以便汇总车间的整体生产进度； 7 处理后勤方面的事项； 8 生产开始后一小时到二小时内，检查生产的进度、产品质量等；发现问题立即采取必要的 措施和对策； 9 出席车间或者更高级的会议（视情况而定）； 10 对当日所布置的重点事项开始检查，重点在于工艺标准执行的情况； 试制产品； 工艺变更； 生产进度； 质量异常。 11 质量异常情况的搜集和反馈； 通常早上spc过程已经结束，分析质量异常情况； 设备运行状态复检； 对新员工重点巡检。 12 关闭设备，做好全体班组 2分钟清洁，包括设备和作业区； 13 午休 date16 班组长一天的工作计划 13：00 18：00 14 提前 5 分钟召集全体班组成员，简单总结上午的生产计划完成状况； 是否完成预定计划，如果否，制定对策； 是否出现质量异常，如果有，制定对策； 检查设备和工装，如果有故障，确认已在午休时间段维修完毕。 15 如果上述内容不能在5分钟内完成，比如质量异常是由于员工对工艺过程掌握不熟练， 则迅速决定是否需要作现场演示，作为现场培训； 16 如果没有上述步骤，可以开始下午的现场巡查； 17 核对生产进度； 18 核对下午所布置的工作进度状况； 20 确定工艺过程被正确无误地执行； 21 质量异常情况搜集和反馈； 过程控制统计； 22 如果发生异常，制定对策； 23 做好交接班工作； 填写生产报表； 填写有关物料的记录； 填写设备和工装的状态记录。 24 交接； date17 班组长的目标管理 p适当的目标周期，一般 以短期的目标为主，不超 过两周时间最合适； p目标不能过高，也不能 太低，在现有的基础上， 保持适当的提高最合适； p目标达成后要及时标准 化。 生产目标 生产目标就是按计划 或者按订单准时交付 质量目标 质量目标就是企业 制定的各项质量指标 库存目标 库存目标就是现场 最低的在线库存量 分解目标 管理目标 date18 班组长在线库存管理 每天在开始生产以前 核对当天所需要的物料 提高和保持一检合格 率，控制次品的发生 经常实施整理整顿 不让无用的物料堆积 坚持6s 控制每天的 物料 如果现场需要存放物料， 做好物料的台帐管理； 不合格品控制流程； 不合格品确认 供应商？ 工艺过程 检查 追查根源 制定对策 纠正措施 落实到操作员 date19 物料看板 p物料看板是简单易行的 目视化管理方法； p物料看板的内容包括： p当日生产需要的物料的 状况； p缺料记录和跟催的时间 ； p内部物料调拨记录。 物料看板 日期车 间 工 序 订 单 号 物 料 状 况 缺 料 状 况 到达 时间 调拨 记录 紧 迫 性 date20 班组长进度管理 每天在开始生产以前 核对当天计划 每天交接的时候，要 登记延误订单的数据 并且公布每天没有按 计划达成的生产量 制定切实可行的 挽回计划 作业测定 生产力保养 tpm 为了有效的控制生产进度 ，班组长每天主要的工作 日程就是详细核对当日的 生产计划，其中最重要的 是物料准备状况、设备和 工具状况、人员出勤率等 和生产有直接关系的事项 ； 由于订单变动 和其他任何 突发因素，所以现场的进 度经常波动，班组长的一 项重要职责就是挽回延误 的生产交期； （基本的排程知识） date21 班组长工艺过程管理 减少不必要的搬运 合并和取消不增值 的作业岗位 缩短加工周期 作业测定 控制生产 节拍 详细研读作业指导书； 培训员工掌握作业指导书 的内容，坚持不掌握不上 岗的原则； 学会观察和记录工位的有 效加工时间； 研究工艺过程的增值点； 减少搬运； 控制在线的物料和半制品 ； 及时发现质 量问题，并且 给与纠正。 date22 班组长现场质量管理 首先要注意的是 物料质量 其次要留意的是 机器、工装、夹具 的状态和完好 接着就是员工操作 技能是否合乎质量 的要求 qc 手法 iso 程序文件 班组长现场质 量管理首先 要做到表率的作用。班组 长对质 量管理的态度，将 直接影响所属的员工； 班组长要对员工灌输质量 意识； 班组长要熟练掌握qc手法 。 date23 检查表 p适用范围：收集、整理 、记录和组织数据。可以 根据实际需要自行设计表 格的内容。 缺陷类型 总计 时间缺陷1缺陷2缺陷3其他 总计 date24 柏拉图分析 p适用范围：柏拉图也叫 做排列图，适用于找出主 要的质量问题，以便确定 质量改进的项目和改进效 果； p柏拉图的构成：由两个 纵坐标，一个横坐标，按 高低排列的矩形，和一条 累积的百分率曲线所组成 。 date25 柏拉图应用步骤 p确定分析对象； p确定质量问题的分类； p确定数据收集的周期； p收集数据，列表记录每 个项目发生的数量； p整理数据。列表汇总每 个项目发生的数量，按数 量大小，由大到小，计算 各项目的比率与累积百分 比； p确定质量改进项目。 p柏拉图还可以用于寻找 问题的原因、以及决定问 题的权重； p柏拉图不但是质量管理 的工具，也是帮助决策的 工具。 date26 控制图 p适用范围：控制图运用 于工序的能力控制，帮助 理解数据分布的规律； p控制图的计算原理是标 准方差，是以概率分布作 为对象的统计工具。 p（重点控制图讲解） date27 控制图 p控制图原理：控制图是 将显著性统计原理用于控 制生产过程的方法。控制 图用于识别不可识别的随 机变量和可以识别的，可 以消除的变量； p控制图的构成：常规控 制图要求从近似等间抽取 数据。间隔可以由时间或 数量来定义，包括上控制 线和下控制线，以及中心 线。 p控制图类型：计量控制 图和计数控制图，由包括 给定标准值，和未给定标 准值两种。 date28 因果分析图 p适用范围：因果分析图 提供了一种判断问题原因 的系统方法。由于是日本 教授石川罄发明了这一方 法，因此也被命名为石川 图； p因果分析图经常和头脑 风暴方法一起使用； p5why问题（主体？发生 了什么？位置？ 时间？ 为 什么？方式？） date29 因果图应用步骤 p确定待分析的质量问题，将 其写在图右侧（椭圆或者方 框），划出主干，箭头指向 右端； p确定影响该质量问题的因素 ，可以按人、机、料、法、 环分类，也可以按工序分类 ，依次画出大支，箭头从左 到右倾斜指向主干。在箭头 尾端写上各因素分类项； p将各分类项分别展开，形成 中支。每个中支表示所属大 支造成质量问题的原因。 p将中支的原因展开形成小支 。小支是造成中支的原因， 直到能够提出措施为止。 p分析图上标出的原因，从最 下层次的原因中找出最少的3 -5个对结果有最大影响的主 要原因，并画上标记。 p然后以此为根据，进一步收 集数据和资料，进行试验加 以确认，采取改进的措施。 p注明因果图的名称、绘图者 、绘图时间、参加分析的人 员等。 date30 班组长现场安全管理 每天在开始生产以前 检查必要的安全措施 对于危险的工位 和工种 要加强安全 教育 强化6s 的安全措施 安全教育 防范重于补救 班组长日常的作业安全检 查： 1.电源和电线：电源是否 破损？电线是否裸露？ 2.高压区是否有警示标识 ？ 3.有没有良好的接地装置？ 4.各种金属加工机械的防 护措施是否落实和执行？ 有没有足够的警示标识？ 5.诸如焊接工位有没有防护 面罩和手套？ 6.有毒气体、液体的防护措 施是否足够？ 7.高温条件下工作是否有 预防中暑的措施等等。 date31 4m变更管理 p4m就是人员、物料、机器、工艺方法； p4m变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允 许的范围之内； p作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况； p工艺和质量标准变动导致工装夹具改变； p客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等 变更； p因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工艺 改变。 date32 4m 变更管理的程序 p填写控制和管理变更的相关 表格；（附录） p作业变更管理 p更新作业指导书的相关内容 ，并且开始培训操作工； p进行小批量试产，直到质量 稳定； p物料变更管理 p物料变更必须得到质量部门 的确认； p为了不形成呆滞料，需要和 工程部门协商对原有物料的 处理方法； p工装夹具变更管理 p班组长协助跟踪使用变更后 工装夹具所生产的首件样品 的质量； p首件/首批交付确认； p培训操作工； p人员变更管理 p新操作工上岗必须经过相关 的培训，经考核合格后才能 上岗。 date33 工作督导-sop制作方法 * 工作分解的步骤 顺序操作描述操作规范是否控制点 date35 步骤和要领 psop步骤的确定； p工作分解中常遇到的问 题； p确定步骤应该遵循的原 则； p如何量化sop中的要点 ； p如何使要点更加简化和 全面； p分解要领： p尝试作出流程图； p量化工作； p确定绩效指标； date36 督导的方法 p口述； p口述不如示范； p示范不如图示； p口述+示范+图示+必要的 文字； p跟进、复查、达标； p准备阶段； p示范阶段； p实际操作阶段； p跟进和复查阶段； date37 上次课程总结 怎样制作 流程图 确定kpi锁定瓶颈问题 柏拉图 因果图 数据分析 sop date38 动作、时间、方法研究 p增值、价值 p合并、重排，取消、简 化 p标准工时 p实际时间 p出力 p有效出力 p定额时间 p非定额时间 p动作、时间、方法研究 是工业工程的核心技术； p动作-人的动作、流程的 动作（环节） p动作由方法决定，方法 决定时间(效率) date39 今天课程重点 p方法改善的步骤； p制造业成本初步概念-7大浪费； p工业工程介绍和流程分析； ppmc 流程改善方案讨论； date40 现场管理原则 第二部分：工作方法改善 现场、现物、现象和 发现解决问题的方法 * 工作分解 顺序操作描述操作规范是否控制点 date42 操作步骤 p旧方法 序号操作步骤标准控制点 p确定改善目标 p旧方法的绩效指标（安全 /产量/质量/成本） p回答：为什么是这样？ p因果图 p5个为什么 p错误树 需要的知识： tpm/tqm/ie date43 操作步骤 p旧方法 序 号 操作步骤 标准时间控制点 1 关闭进料系 统 彻底断开5 2 将剩余料用 完 输料系统显 示 20 3 自动转手动机器停转1 4 注射台后移回到固定值3 5 排清原料完全排清10 6 用原有料清 洗炮筒内残 余物料 清洗干净20 7 注射台前移回到工作值3 8 用已经条配 好的原料注 入模具清洗 直至所需颜 色 178 240 p确定改善目标 p旧方法的绩效指标（安全 /产量/质量/成本） p回答：为什么是这样？ p因果图 p5个为什么 p错误树 需要的知识： tpm/tqm/ie date44 旧方法 序号操作步骤标准控制点 why 必要性 what 目的 where 应该在那里 执行？ when 应该在何时 执行？ who 谁是执行的最 佳人选？ 操作步骤 date45 新方法（草案） 序号操作步骤标准控制点 细节论证 有没有不必要的步骤 ？- 去除 有没有可以合并的步 骤？- 合并 有没有可以重派的顺 序 重排 有没有可以简化的步 骤？- 简化 （ecrs） 操作步骤 date46 新方法（草案） 序 号 操作步骤标准时间控制点 1 关闭进料 系统 彻底断开5 2 将剩余料 用完 输料系统 显示 20 3 自动转手 动 机器停转1 4 注射台后 移 回到固定 值 3 5 排清原料完全排清10 6 用原有料 清洗炮筒 内残余物 料 清洗干净20 7 注射台前 移 回到工作 值 3 8 拉模腔板 注入新原 料 清洗嘴 直至所需 颜色 120 182 细节论证 安全 ok 质量 ok 产量 增加58分钟产量 成本 平均产出降低 %？ 操作步骤 date47 案例 时间：年/月/日 场所：车间/工序点/设备 人员：操作工、技术员 简述：上午9点，注塑部 技 术员报告某台机故障，无 法继续生产。 p常规处理方式：请求设 备供应商在当地的服务机 构派员排除故障； p根据现场管理原则的处 理方式：班组长和现场操 作工、技术员第一时间尝 试排除故障。 date48 处理过程 p现象：注塑件“批锋”严重。注塑机锁模过程出 现激烈的点动，并且发出巨大声响； p处理过程：首先检查模具，发现模具闭合良好， 没有明显的溢料的证据。然后，要求操作员重新 操作，发现在锁模过程中出现巨大声响。改用手 动进行锁模，发现锁模力不足，怀疑供油系统压 力不稳定，经过逐项检查，终于发现一个油阀堵 塞，影响了油路畅通。 p大约两小时后，设备重新恢复运行。 date49 问题发现的过程 震动 声响 毛边增加模具破损？ 锁模力不足？ 机械故障？ date50 错误树 毛边增加 模具破损 机械故障 锁模力不足 油路破裂油阀堵塞 date51 寻求设备供应商解决的成本 p从上述案例可以看到现场、现物、现象三原则对于最大限 度节约现场作业成本的重要性； p因此，班组长需要掌握基本的“发现和解决问题”的方法 。 修理费交通费住宿费停产损失总共 单价200050035025000 工时收费2x222x22日 总计8000100070034700 date52 5个为什么？（5why） p这是一个简单有效的寻 找问题根本原因的方法， 成为5个为什么； p使用方法：结合错误树 的方法，排除其它任何项 的可能性以后，就可以采 用5个为什么； p应用举例： 背景：某人骑自行车下坡时 不 慎摔倒： p怎样发生的？车速太快； p为什么车速太快？无法刹 车减速； p为什么无法刹车？闸皮架 不动； p为什么闸皮架不动？固定 用螺丝掉了。 date53 什么是问题和问题意识 p问题就是现状与目标 产生的差距； p问题就是重复发生的 错误； p问题就是突发事故； p问题的种类 l需要控制和纠正的异常 问题 l需要持续改善的问题 p控制点检讨； p作业结果的统计和分析 ； p目视管理； p多角度审视现状； p自主管理和责任感； p目标管理； p绩效管理。 date54 问题的分析方法 （5w1h ） pwhat 发发生了什么 pwhy 为为什么发发生 pwho 责责任人是谁谁 pwhere 发发生地点 pwhen 发发生时间时间 phow 状况和程度 问题报告 事故/现象 原因 涉及人员 地点 时间 后果 处理 跟进 date55 头脑风暴 p集思广议,人人参与； p每人发表自己的意见 ； p不讨论,可解释； p不要随意批评他人的 见解； p尽量多收集不同的想 法； p归纳已经提出的意见 ； p鼓励看似疯狂的想法 和主意； p确定要讨论分析的结果 (或者目标)； p在白板上作出图示(鱼 骨)； p采用头脑风暴寻找可能 的原因(或者方法)； p将结论写在纸片上, 并 且分门别类； p验证结论的逻辑是否成 立。 date56 因果图以及应用方法 p小组操作 p人数最好超过7人 p第一轮每个成员的看法不应受 限制 p将看法归类统计 p规定得票最高的看法和排序 p第二轮要求每个成员就统计的 结果再次作出自己的判断，但是 根据实际情况，可以开始限制每 个成员的选择； p依次进行直到得出满意的答案 。 date57 解决问题的步骤 p定义问题； p搜集事实（数据和资料）； p分析事实（分析数据和资料）； p拟定改善计划； p改善的实施； p检查效果与标准化； p将结果制度化。 date58 内容 原因 计划 实施 检查 行动 方法 定义问题 分析问题 制定计划 实施 确认效果 标准化 14 5 6 发现问题 ，确定目 标 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解 决方法 p d c a 1 2 3 6 5 4 解决问题六步法和持续改进pdca模式 date59 步骤 1: 确定问题、设定目标 p说明p优点 p根据亲 身经历，具体说 明问题，不应依 赖他人的描述； p对问题 进行量化说明； p确保对问题 有准确、客观的认 识 p澄清问题 p评估问题的 严重性 p使问题直观 化 p确定造成问 题的主要原因 p界定各个原 因之间的关系 p说明何 时应达到怎样的 水平或标准 p确定工作 重点 p允许选择 解决方法 p行 动 pa) 准确定义需要解决的 质量问题 pb) 明确阐述目标 p问题 的定性 p问题 的量化 p设定 目标 举例 问题陈述： 过去周中手工油漆表层“流泪”现象重复出现，高达19% 目标陈述：周后控制在3%以下 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 d c a 1 2 3 4 5 6 p date60 步骤 2: 分析问题 q策划调研方法； q审核初步分析； q确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）； q利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 ； q确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼骨图分析法 ； q全员参与。 数据收集方法； p观察：目视管理； p访谈：有目的调研； p调查：使用数据问卷工具； p操作：现场参与； p研究：专题研究。 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 4 5 6 小工具： 5whys：和因果图（鱼骨图） date61 步骤 3: 提出潜在的解决方法 发现问题 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 4 5 6现象根源初步解决方法 date62 步骤 4a: 选择解决方法 低高 控制 12345 相关性 12345 资源 54321 回报 12345 认同 12345 评级 特点 控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和效益） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度 定义： p选择工作表 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并 规划解 决方法 实施解 决方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 4 5 6 date63 步骤 4b: 实施解决方法 解决问题的实施流程 甘特图说明实施的各个 步骤、各项任务的起始 时间和各个关键环节之 间的衔接情况 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 5 6 1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化 甘特图 p行动p负责人p时间 制定计划启动 贯彻实施 方案 观察和微调 评估实施 效果 再次微调标准和文档化 date64 步骤 5: 实施解决方法 p将解决方法化解为便于管理 、可监控的具体步骤； p和解决方案相关的人员必须 参与实施； p将相关信息通知所有人员， 包括计划、目标和实施办法 等； p确保所有人员清楚各自的工 作内容，并与质量工程师有 效沟通和协调； p认真对待每一项落实的措施 ，审慎对待、反复检查； p缩短从方案到实施的时间， 去繁就简，提升效率。 p小工具： 怎样判断方案的可操作性 ？ q要具体（specifications ） q可量度（measurable） q可操作（achievable） q要结果（result） q可控制（time- controlled） 选择并规 划解决方 法 3 4 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 5 6 date65 步骤 6：评估解决方法 q选择合适的质量管理工具;（ 参考右图） q搜集数据，采集样本； q分析数据，做出结论，并且完 成标准化和文档化； q建立控制流程，使用控制工具 ； q就新的标准和方法进行全面培 训； q总结和推广经验； q开始下一个课题。 发现问题 分析 问题 提出潜在 的解决方 法 选择并规 划解决方 法 实施解决 方法 评估解决 方法 p d c a 1 2 3 4 5 6 柏拉图 直方图 控制图 date66 现场解决问题 6 步法 p6步法是结构性的标准化工 具，其自身符合iso标准程序 ； p6步法的关键步骤是确定问 题和提出切实可行的解决方 案； p6步法操作要点是数据分析 ； p6步法是简单易行的解决问 题和改善工具。 发现问题，确 定目标 分析 问题 提出潜在的 解决方法 选择并规划 解决方法 实施解决方法 评估解决 方法 p d c a 5 6 1 2 3 4 标准化 date67 现场解决问题和持续改善全图 p问题: p目标: p第二步: 分析问题 流程人员 设备材料 p根本原因 p第四步: 选择方法并制定实施方案 p第五步: 方案的实施 p第六步: 评估标准方法并标准化 p第三步: 形成潜在解决方法 p现象p找到的根本原 因 p潜在解决方法 p1 p2 p3 p4 p5 p6 p解决方法 p控制能力 p相关性 p需要的资 源 p效 益 p员工的理解 支持 p1p2p3p4p5 p第一步: 确定问题并确立目标 date68 现场治理 6s和目视管理 * 目视管理是现场管理基础 精益生产的价值观 目视化管理 稳定的标准化作业 均匀化生产 准时化生产系统质量管理系统消除7大浪费 丰田生产系统tps date70 目视管理的作用 p目视管理就是应用标识、图表和颜色等，直观地 反映即时的管理状况，让任何人都能一目了然地 了解现场的各项管理指标； p韩国三星非常重视目视管理，他们的定义是：可 视化管理不仅仅是要把现场弄得整洁,而且要使刚 入社的员工不用提问，或者不用培训也能把在制 造现场发生的问题点、异常状况和浪费现象等， 一眼就能辨别出来，即通过可视化形成一个防止 人为失误而且能早期发现异常的预防性管理体系 。 date71 为什么要实行目视管理？ q 识别错误； q 是定置管理的必要条件； q 有助沟通信息； q 保证员工安全； q 促进员工的责任意识； q 减少浪费、减轻员工的劳动强度。 date72 控制重点 操作 设备 质量 安全 储存 反常现象 偏离工艺参数 偏离操作标准 设备运行不良 工模具状态不良 环境状态不良 物流失控 直观工作区直观工作区 直观显示直观显示 直观控制直观控制 直观管理直观管理 目视管理的主要对象 date73 简约 统一严格 鲜明 实用 设置目视管理的基本原则 date74 目视管理的要求 视觉化：标识、色彩和图表 透明化：管理死角 标准化：制定目视化管理手册 暴露生产过程 中的问题 员工操作有标准 操作程序傻瓜化 规章制度与工作标准可视化 生产任务与完成情况图表化 定置管理可视化和标准化 生产作业控制手段方便化 物料堆栈和运送的数量标准化 现场人员着装的统一化 色彩管理标准化 date75 pull cards tr as hto wel s g l o ve s 工具摆放 目视管理-直观工厂 p6s小工具 通过现场工具等 物品摆 放定制化过程， 推动生 产线工序管理的 定置化。 工具、夹具的摆 放要靠 近作业点，做到 可以随 时取用、存放和 管理。 date76 物归 其所 物归其所 date77 从前: 现在: 视觉障碍 没有标准 没有明显 问题 这在控制之下吗？ 最高库存线 最低库存线 parts parts parts parts parts 容易地辨认过程的极限。 parts 我看到该 补充零件了。 物料堆栈标准 p6s 小工具 ： 现场可以通 过设 定物料的堆 栈标 准控制生产 的节 拍，实现均 匀生 产和降低在 线库 存量。 date78 market placemarket place status status board 10op # 3020 50 60 40 10203040 5060 red tag area caution restricted area 现场工艺过程可视化 p6s小工具 清理、整顿和现场 工艺 过程可视化管理最 密切。 date79 p54-a o54 p55o55 p54 a 2345 789100 6 908070 20304050 60 10 fa-op54/55-l02 dba02020dba02010dba02040 dba02060 dba02050 2345 789100 6 908070 20304050 60 10 dba02030 dba02070 dba02080dba02100dba02090 dba01010dba01020dba01030dba01040dba01050 dba01060 dba01070dba01080dba01100dba01090 fa-op54/55-l01 s we n 直观工厂-地址系统 date80 receiving or shipping docks area b area a area carea c aisle aisle aisle after break area women men aisle feed feed stock stock stock stock 物流规划和标识 date81 物料和物品目视管理规划 要点1：明确物品的名称及用途。 方法：分类标识及用颜色区分。 要点2：决定物品的放置场所，容易判断。 方法：采用有颜色的区域线及标识加以区分。 要点3：物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出。 方法：轨道方式(一头入，另一头出)，斜坡方式(上入下 出)。 要点4 ：决定合理的在线库存量。 方法：标识出最大库存线、安全库存线。 date82 车间目视进度和状态看板 a110 a100 a80 a60 a50 a40 a30 a20 a10 备注13121110987654321 日期： mo 工序 运作时间： date83 当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用看板来作为节拍的控制工具 操作 #1操作 #2 操作 #3 k 流动方向 k = 拉式生产中看板k= 空的生产中看板 拉动 工作信号 不工作开始工作 工序看板系统 现场目视管理-看板 date84 作业进度可视化管理规划 p设立看板：进度看板、物料看板、质量看板； p看板的形式多样化，比如容器看板； p也可以采用批次卡作为看板管理的辅助工具。 date85 各种形式举例: 正常位置 低位 空气注油器 硬管 软管 润滑脂注口 电动机 30 4050 60 70 8010 20 psi 油箱 h igh l ow h-1 s-1 bottom paint limit mark top paint limit mark 合适的夹紧标记 flowflow colorcolor flowflow colorcolor warning : keep lever down maintenance open here parts needed oil cycle time=6 sec parts needed machine down emergency stop 设备管理目视化 date86 设备目视管理要求 要点1：清楚明了地表示应该进行维持保养的部位。 方法：用颜色区别加油标贴，管道，阀门。 要点2：能迅速发现发热异常。 方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆。 要点3：是否正常供给、运转清楚明了。 方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。 要点4：使在各类盖板的极小化、透明化。 方法：特别是驱动部分，使其运行状况清晰可见。 要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。 方法：用颜色表示出范围。 要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转。 方法：揭示出应有周期、速度。 要点7：设备异常的“显露化”。 方法：重要部位帖附“质量要点”标帖，明确点检线路，防止点检遗漏。 date87 状 态 栏 fps 监测指标 btsdtd total cost oee ftt 客 户 需 求 标准与规范 客户反馈 ytd 日常信息 会议日程 出席记录 车间状态 管理状况可视化 date88 工艺参数 10 20 30 40 50 10 20 30 40 5010 20 30 40 50 check sheet 20 +/- 3 10 20 30 40 5010 20 30 40 5010 20 30 40 50 35 +/- 310 +/- 3 人人易识别。 不直观、难识别。 控制参数直观化 date89 按下预警系 统开关 工艺过程控制栏 alert human trouble breakdown stop machine defect change machine machine # 8# 8 board 2 实际: 124 parts 45 67 line 8line 8 stoppedstopped 3 目标: 123 parts target: 123 parts target: 123 parts target: 123 parts target: 123 parts target: 123 parts target: 123 parts actual: 120 parts actual: 120 parts actual: 124 parts actual: 120 parts actual: 100 parts actual: 124 parts 9.9. 用简易声光装置警告异常 date90 质量管理目视化管理规划 要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题。 方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分。 要点2：防止未校验的计量器具被使用。 方法：对不合格的计量器具隔离，用颜色标识，防止被误用。 要点3：能正确地实施点检。 方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。 要点4：质量预警系统。 方法：颜色管理。 date91 6s和现场治理 p6s 是现场管理的 要害，因此是班组 长的一项日常工作 ； p班组长必须明白 ，推广6s 本身不是 目的，而是手段； p所以，推广 6s 一 定要和具体的管理 目标相结合，才能 收到长久的效果。 6s 规划目视管理 现场作业绩效目标 date92 整理和现场定置管理 p整理是保证现场定置管 理的唯一方法。 坚持经常性的整理能够 暴露生产过程中的细小 缺陷，以及非定额时间 浪费 date93 整理和在线库存、生产节拍 看板 左侧示意图表示不允 许堆积过量的物料或 者在线库存，强制性 地通过控制堆栈管理 控制生产节拍。 因此，只有不断整理 需要和不需要的物料 和物品，才能有效防 止在线库存，甚至呆 滞料的形成。 date94 整顿和目视管理 模具、器具、物品放置区域 #1-1-a 名称编号放置场所备注 206#1-1-a 目视管理区域 处理不需要的物品 确定放置场所 标明放置场所 识别和台帐管理 确定区域负责人 定期检查 date95 清扫清洁和设备管理 p左侧示意图表示各自负 责的清扫和清洁范围（蓝 色框） p主要目的在于把清扫、 清洁和tpm整合在一起。 看板 date96 现场日常管理 进度、质量、库存 * 现场改善 班组长必须掌握的关于 ie/tpm/tqm的知识 * 班组长的工业工程ie ie的基本手法是班组长必须要学会的 ，用以提升生产线效率的工具。由于 行业的不同，ie 的内容和手法各有不 同。 * 现场作业效率 现场作业绩效： p作业效率 p稼动率（时间有效利 用率） p综合生产效率 p定额时间 p非定额时间指会议、 设备故障、停工待料、 换线换模、搬运等非作 业时间； p宽放时间指生理疲劳 引起作业效率下降的时 间、作业间休息时间； p定额时间减去非定额 时间和宽放时间就是实 际作业时间。 date100 作业效率和嫁动率 p作业效率等于实际生 产数量/标准生产数量 *100%； p实际生产数量定义为 在实际作业时间内所生 产的合格产品的总数； p标准生产数量定义为 ，根据理论所计算的， 在实际作业时间内应该 完成的标准生产数量； p稼动率等于实际作业 时间/总投入时间*100% p实际作业时间（总投 入时间减去总非作业时 间） p总投入时间（所有投 入的时间） 例：如果某工人出勤时 间为 8 小时，实际作业 时间为 7 小时，则稼动 率等于（8-1）/8 =87.5% date101 标准生产数量和作业效率 p标准生产数量等于实 际作业时间/标准工时 *100% p作业效率等于(实际生 产数量)(标准工时)/实 际作业时间*100% p综合生产效率等于总投 入时间-总非作业时间/总 投入时间*100% p总非作业时间包括 p生产流程中等待，搬运 时间； p生产过程中的设备维修 、换线、准备时间； p包括生理需要等宽放时 间。 date102 案例：工序和工位的分析 准备工序 冲压工序冲压工序 包装工序 工序增值工序改善内容 准备否合并、取消 冲压是提高有效出力 冲压是提高有效出力 清洗包装否提高效率 date103 作业流程的价值和操作时间 预备：不增值 冲压：增值 冲压：增值包装：不增值 30 251012 date104 作业测定 动作目的增值点动作的必要性时间比例 右转90搬运（取料）否是30% 操作加工是是40% 左转90 搬运（放置废料 ） 否否30% date105 动作和时间分析 q额定工时：8小时 q实际工时：（假设）7小时 q嫁动率7小时8小时88% q增值时间：7小时x40%=2.8小时 q改善前有效嫁动率=2.8小时/7小时=40% q无效嫁动率=2.1小时x2/7小时=60% q取消放置废料的动作，增加30%的有效嫁动率，令增值时间 增加2.1小时，效率几乎增加一倍； q改善取料搬运的动作，增加15%的有效嫁动率，再增加1.05 小时。 q改善后效果：2.8+2.1+1.05=5.95小时 q改善后有效嫁动率=5.95小时/7小时=85% date106 生产效率和节拍 p节拍是指各个工序完成一次加工所需要的时间； p节拍确定了生产线在特定时间段内的产量； p最小节拍等于作业时间最长的工序所需要的时间 ； p最大节拍等于各个工序作业时间的总和。 最小节拍=1.0分钟 最大节拍=2.5分钟 产能=实际投入时间/节拍 0.10.710.50.2 date107 重要公式（参考用） 1 能力公式 c=ot/ct capacity 生产能力 operation time 实际作业 时间 cycle time 节拍 3 最少工序公式 nstation=t/ct t 各工序作业时间总业时间总 和 p最少工序求解表明，生 产线产线 效率的判断依据之一 ，就是和最少工序进进行比 较较。 4 生产线产线 效率计计算公式 u= t /ct*nstation 5 平均节拍 ct= t/nstation 2 节拍公式 ct=ot/d demand 需求 p这个公式说明生产线的 节拍由需求决定。 p这是非常重要的概念。 精益生产反对过量生产所 产生的浪费。根据这一原 则，效率的准则不是快慢 之别，而是满足需求的最 经济的作业方式。 date108 关于节拍的补充 p均衡作业的成本最低，因而是最经济的作业方式 ； p均衡作业时，在线库存最低（最少）； p均衡作业就是生产线平衡的基本概念； p节拍是控制生产线平衡的条件； p节拍的定义并不限于单个的工位； p节拍的概念可以用于控制生产线的在线库存。 12” 10”14” 11” date109 工艺过程和工位 p无论是哪个行业的制造 业，基于流程的工业工程 方法是相同的，就是在于 提高流程的效率； p流程的效率包括：缩短 加工周期、减少不必要的 工序和工位、减少搬运以 及控制生产的节拍； p价值流分析是提高流程 效益的方法。分清流程中 的增值点是班组长需要掌 握的概念。 date110 示意图说明 q优化前装配线长度20米； q工序分析（process analysis） ；只有焊接工序是增值点，因此 ，焊接工序的单位时间（cycle time）和整体时间（flow time） 控制是效率的要点； q由于焊接元器件位置的大小不 一样，因此焊接所需要的时间也 不一样； q由于该线的节拍取决于焊接工 序，因此，清洁和插件工序，经 常产生等待现象； q按esrc原则，以及生产线 workcell的原则，分离准备工序 ，以便工序间产能平衡自动化， 缩短生产线的长度，提高加工的 速度。 清洁 焊接 插入元 器件 工艺流程 清洗 插件 焊接 焊接 焊接 清洗 插件 传输带 案例：提升生产线的效率 date111 workcell 传输带 清洁 插件 焊接 焊接 焊接 清洁插件 workcell 工作台 示意图说明： q在workcell理论中，缓冲（buffer）的概念很重要。为了保证焊接线的速度，允 许准备工序（workcell) 有少量的wip。剥离准备工序以后，基本消除了在线的等 待时间； q特别需要留意的是，员工的坐向改为面对面，这样，当某一个员工的上下游速 率产生变化时，可以通过协调自动平衡工位之间的速度； q实际操作的结果，清洁和插件的员工总人数减少，在总人数不减的前提下，增 加了焊接工序的员工，令整条线的速度增加； q增加了搬运，但是可以忽略。原因是批量搬运，搬运次数少，可以由清洁插件 的workcell负责，同时，每此搬运，发挥了看板的功效，因为，可以随时掌握焊 接工序之间的加工的速度和对加工件的需求； q缩短了生产线（10米），提高了单次加工的速度。 解决方案 date112 示意图说明 q电源和灯头玻璃是两个独立的工 序，根据总装配线的速率调整wip 的数量； q该线的问题在于，由于采用固定 的传输带生产线方式，后工序的工 位固定，工序之间缺乏弹性； q总装的工装属于固定装置，不能 随意挪动； q优化以前，分装由于工艺步骤相 对于总装简单，所以速度快；同理 ，总装由于工艺步骤相对复杂，所 以速度慢，因此形成前工序大量等 待的现象； q优化思路：改成u型线 传 输 带 传 输 带 电源wip 镭射灯头 彩色玻璃片 安装wip 分装 分装 总装 总装 案例：提高生产线的效率 date113 电源wip 镭射灯头 彩色玻璃片 安装wip 示意图说明： p撤掉运输带； p采用u型线布置； p员工通过培训，掌握每个 工序的技能，以便可以在线 内走动，协助平衡工序间的 速度； p把固定工装安装在可以移 动的装置上； p优化以后，基本上消除了 工序间等待的现象，整条线 在节拍不变的情况下，由于 消除了等待，整体效率提高 了。 p注：u型线不是