中天元项目建议书.ppt

此报告供客户内部使用。未经世捷管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。 机密 深圳市中天元实业有限公司 管理咨询项目建议书 project proposals 2009年5月 中国深圳 copyright siget corporation 2009 重要说明 2009年7月，世捷顾问与深圳市中天元实业（以下简称：中天元实业）相关负责人进行了 初步面谈，并在此基础上对主要咨询需求达成共识： 部门职能完善、岗位职责清晰 薪酬体系设计及实施 绩效管理体系设计及实施 基于对中天元实业目前存在的主要需求的初步了解，以及世捷顾问对问题的基本判断和世 捷多年的咨询实践，编写本项目建议书，阐述项目思路和实施步骤。 世捷顾问期待与中天元实业高层就项目实施思路做进一步的沟通/讲解、确认，以便世捷所 提供解决方案更具有“三性系统性、针对性、可操作性”。 世捷将全面把握中天元实业的实际情况，在企业所需合作的项目中投入精干、经验丰富的 咨询顾问力量，给予中天元实业切实有效的帮助。 世捷更加注重的是与中天元实业建立、培养、发展长期而稳定的合作关系，在管理咨询方 面源源不断地为中天元实业提供优质服务，同时也为中天元实业持续培养一批管理人才，双方 互动，共同提高。 重要说明 2 copyright siget corporation 2009 目 录 1项目背景及需求理解 2项目建议思路及方法（初步解决方案） 3项目目标、项目计划 4项目风险及应对策略 5项目组织、世捷顾问团队介绍 6项目价值、费用预算 7附录： 为什么选择世捷 世捷成功案例 服务承诺 3 中国高科技企业管理咨询专家 chinese high-tech enterprise management consulting experts 项目背景及需求理解 background and requirement of project 1 copyright siget corporation 2009 项目背景 公司位于深圳市南山区北环大道长坑东，占地面积1.3万平方米。装备混凝土全自 动生产线两条，搅拌主机均由意大利sicoma公司进口，其设备生产过程全电脑控制， 计量精度高于现行国家标准，是目前深圳市最先进的设备之一。每小时设计生产能力为 300立方米，年生产能力可达100万立方米。公司现有40部运输车辆，每部运输车辆与 生产调度中心都配置了先进的通讯设备，在运输半径30公里范围内日输送能力可达 4000-5000立方米。公司同时配有混凝土输送泵和发电机组，能确保混凝土生产的连续 性。 5 copyright siget corporation 2009 中天元实业面临的问题及挑战 如何建立规范的人力资源管理体系，确保企业持续发展？ 如何有效的控制企业运营成本费用？ 如何确保部门、岗位分工明确？如何有效杜绝相互推诿?如何有效的提升公司执行力？ 如何激励人才并建立基于市场竞争力且内部公平、具有激励性的薪酬体系？ 如何有效的评估不同人员对企业的价值贡献？ 等等 正是在此背景下，中天元实业希望通过借助”外脑”顾问公司实施咨询项目，解决以上 问题，从而推动业务的快速发展。 6 copyright siget corporation 2009 世捷顾问理解中天元实业项目需求的三个主要原则 基于中天元实业未来发展的角度，考量中天元实业需要解决哪些是未来23 年可能遇到的管理问题。 这些问题能否得到解决，将直接影响到中天元实业未来23年目标能否顺利 达成。 企业内部的管理是一个系统工程，各部分之间是互相联系的，因此要充分考 虑到各个模块之间的关系，避免“头痛医头，脚痛医脚”。 鉴于企业资源和人员精力的有限性，要避免全面铺开所带来的风险，需要针 对性地重点解决“瓶颈性”和“约束性”的问题。 从中天元实业当前管理工作的重要程度和紧迫程度，考量当前中天元实业需 要解决哪些主要的管理问题。 这些问题能否得到解决，将直接影响到中天元实业目前的发展、管理状况的 改善。 3 2 基于解决当 前现实问题 的需要 基于企业 未来发展 的需要 基于系统 性、针对 性的需要 为更准确把握中天元实业高层提出的项目需求和期望，世捷建议通过深入的调研诊 断来进一步明确需求。 1 7 中国高科技企业管理咨询专家 chinese high-tech enterprise management consulting experts 项目建议思路及方法 the proposes of project 2 copyright siget corporation 2009 企业核心竞争力与人力资源管理的逻辑关系 从优秀管理到卓越管理企业竞争的三个层次 表层竞争 中层竞争 深层竞争 产品竞争 品牌竞争 市场策略 管理创新 价 格 质 量 服 务 人力资源管 理的领先程度 理念 文化、机制 人的 综合能力素质 9 copyright siget corporation 2009 世捷的系统设计思想 公司的中长期战略目标 业务成长 的速度 组织成长 的速度 公司战略及核心价值观 成长期的发展大厦： 在公司的成长过程中，业务成长和 组织成长是支持企业发展的两大支 柱，业务成长对组织成长形成牵引 力，而组织成长又通过支持公司组 织能力（尤其是核心竞争力）的形 成去推动业务成长。 如果组织成长跟不上业务成长，就 会造成公司的发展大厦倾斜，甚至 发生倒塌。 企业成长的瓶颈组织成长通常滞后于业务成长 10 copyright siget corporation 2009 人力资源管理的产出 l员工全身心投入 l员工能力发展 l员工对公司目标一致性 l成本/收益 使命、愿景、核心价值观 业务模式 人力资源管理理念、策略和规划 选 招聘选拔 育 培训开发 用 绩效考核 留 报酬激励 员工关系 业务目标 价 值 链 人力资源管理大厦 战略和文化是人力资源 管理的基础 在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和策略是选 、育、用、留等人力资源管理环节的基础。 世捷的系统设计思想 11 copyright siget corporation 2009 价值理论 人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于价值创造、价值评价和价值分配这 一价值链的联接和平衡将产生激励（动力机制）这一基本原理。所以全力创造价值、科学评价价值 、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。 价值创造价值评价价值分配 动力机制 公司的使命与愿景？ 公司的核心价值观？ 公司的发展目标？ 关键的结果领域（kra）？ 为客户创造什么价值（vcw）？ 部门/角色/岗位的职责？ 岗位如何评估？ 关键绩效指标（kpi）？ 关键能力指标（kci）？ 如何评价绩效？ 如何评价行为/态度？ 如何评价能力/任职资格？ 公司有哪些价值分配形式？ 公司价值分配的原则是什么？ 公司价值分配的依据是什么？ 如何兼顾短期与长期价值分配？ 薪酬结构及水平如何确定？ 报酬如何与评价结果挂钩？ 价值链 注：kci：key competence indicator 关键能力指标 世捷的系统设计思想 12 copyright siget corporation 2009 世捷将帮助中天元实业建立具有自身特色的内部动力机制 价值创造价值评价价值分配 压力机制 激励机制 压力机制+激励机制+两个强化点动力机制 压力强化点 以考核为典型特征的价 值评价活动 激励强化点 以薪酬为典型特征的价 值分配活动 13 copyright siget corporation 2009 项目范围及项目步骤 整个咨询过程包括准备及调研诊断、设计及辅导实施指导阶段、后续跟踪服务阶段 ，其中贯穿整个项目 过程的一系列活动，如调研访谈、研讨、培训、沟通、阶段性总结汇报、变革推动等。 项 目 内 容 跟踪服务及 支持 模块 5 部门职能规划及 结构设计 模块 2a 备注：跟踪服务阶段是指方案设计及实施结束后的后续跟踪服务，为期1年。 绩效管理制度/流 程 设计 模块 4a kpi指标体系 设计 模块 4b 准备及调研阶段 设计及辅导实施指导阶段 跟踪服务阶段 1.项目启动、 调研诊断 5. 跟踪服务及 支持 职位说书审核及 修订 模块 2b 项目启动 模块 0 调研诊断 模块 1 职位评估 模块 3a 薪酬策略、结构 及水平 模块 3b 2.组织结构、职位体系 完善 3. 薪酬与系设计 及实施 4. 绩效管理体系设计 及实施、加班管理 薪酬与福利 管理制度 模块 3c 14 copyright siget corporation 2009 模块0 项目启动 1. 项目准备工作与沟通 拟定项目计划和沟通相关工作安排 成立项目指导委员会和双方项目小组 召开项目小组第一次工作会议 召开项目动员会（双方商定参加人员名单） 收集中天元实业相关资料 项目步骤 项目指导委员会及小组成员名 单 中天元实业项目管理制度 中天元实业项目总体计划 项目周计划模板 准备文件清单 时间跨度 主要成果 1 天 15 copyright siget corporation 2009 模块1 调研诊断 1.拟定调研诊断详细计划，并获得确认 2.与中天元实业项目负责人商讨访谈安排表（一对一 访谈） 3.协助中天元实业组织问卷调查、座谈会、资料收集 公司高管访谈 公司总部主要部门及下属事业部负责人访谈 战略、公司治理、组织及流程、财务、人力资源、 信息系统、事业部等相关资料收集 4.顾问组内部讨论、分析及诊断 5.与中天元实业中高层沟通、讲解调研诊断报告 项目步骤 中天元实业调研诊断报告 经营管理现状分析 人力资源有效性分析 对中天元实业的初步建议 时间跨度 主要成果 21天 16 copyright siget corporation 2009 调研诊断流程举例 准备/计划调研诊断分析报告编写/修改报告沟通/讲解 主要 活动 参与 人员 时间 双方沟通调研诊 断工作要点 调研诊断计划 双方确认调研诊 断计划及调研安 排 方法/ 方式 沟通确认访谈进度表 双方协调/安排访谈人员 问卷发放、收集及统计 资料收集 参观主要工作现场 与决策层/高层座谈 专题分析会 问卷分析/处理 、资料整理、 阅读/分析 顾问组内部分 析诊断讨 论会 调研诊断报告 编写/修改 调研诊断报告 顾问组内部讨 论/评审 与集团高层及项目 负责人沟通调研诊 断报告及建议 组织集团管理层会 议调研诊断报 告讲解 与集团高层沟通及 意见反馈 高层座谈、个人访谈、 问卷调查、现场参观、 资料分析、专题调研 顾问组成员 知识管理部人 员 世捷高层 双方项目及相 关人员 访谈中高层 项目组及顾问组 顾问组成员 世捷高层 集团高层 项目组负责人及 相关人员 沟通 计划 问题树 数据统计及分析 专家会诊 研讨 讨论 评审 沟通 讲解 1天10天7天5天1天 17 copyright siget corporation 2009 世捷将采用访谈、问卷调查、资料分析、高层座谈、专题研讨等形式，对中天 元实业的经营管理现状深入分析和判断 “忠于原味”揭示中天元实业的现 状 内部研究 发展阶段 业务组合 财务资料 行业研究 行业前景 竞争状况 成功要素 世捷分析 本次报告的主旨 问卷调查m份 资料分析n份 现场参观n个场所 个人访谈y人 高层座谈x人 专题分析n次 世捷对中天元实 业形成结论性的 判断 18 copyright siget corporation 2009 原薪酬体系对公司战略支持作用不明显示例 1 建立内部价值秩序 ，强化公司核心价 值观 2提高战略技能 采购能力，保 持公司核心竞 争力 3 激发核心人员价值 创造力，提高持续 发展能力 4 合理分配剩余 价值，实现公 司与员工共赢 薪酬管理 的战略意义 资源来源：访谈纪录、组织有效性问卷、人力资源管理体系问卷 没有拉开差距，内部不公平感不强烈。外部进入的员工不公平感会强烈些。员工语 薪酬级别大家都不知道，工资分两块，合同工资岗位工资。薪酬政策和制度也不清楚，公司尚未公布。十年了公司尚未调整 过工资。市场在05年加过100元。员工语 08年能发多少奖金，心里没底，奖金分配方案也不知道。员工语 不公平感：有时候会有这种不公平感，如我是这么忙，别人却在那儿坐着没事干。 员工语 平时的工资组成也不知道，扣的原因不清楚。年底奖金如何计算，如何发均不清楚？员工语 对公司现行的薪酬制度没有细看，也不怎么了解。员工语 发工资连个工资条都没有，发了奖金也没有说 员工语 19 copyright siget corporation 2009 现有薪酬体系的带宽过窄，对员工成长的体现及支持的源动力不 足 服务了10年，工资基本没有上涨（去年加了一个400的补贴），感觉每年收入都不大 。员工语 一直没加过薪，没有工龄工资这个概念。上次是换了董事长之后加了二百元，就没有 加，只要你的职务没有变化，你的工资就甭想动了。干得没动力。员工语 董事长：1-4级； 总经理：2-5级； 副董事长、董秘、财务总监、副总经 理、总经理助理：4-7级； 部门经理：8-12级 部门副经理：9-13级； 业务经理：13-17级； 业务员：15-19级。 资源来源：zhgy集团提供资料zhgy集团科技管理规定 考核奖罚 凡年度考核为优秀的员工，工资档次不变 ，公司可考虑予以一次性奖励； 凡考核连续两年评为优秀的员工，公司可 考虑予以提升一级工资或作一次性奖励； 凡年度考核为称职的员工，工资档次不变 ； 凡年度考核为基本称职的员工，公司可进 行岗位调整，并根据“岗变工资变”的原则调 整工资标准，或在原岗位调低一级工资； 20 copyright siget corporation 2009 xx公司薪点表 职职等 职级职级 1234567891011121314151617 421360 1440 1520 1600 1680 1760 1840 1920 2000 2080 2160 2240 2320 2400 2480 2560 2640 431580 1670 1760 1850 1940 2030 2120 2210 2300 2390 2480 2570 2660 2750 2840 2930 3020 503320 3530 3740 3950 4160 4370 4580 4790 5000 5210 5420 5630 5840 6050 6260 6470 6680 513420 3680 3940 4200 4460 4720 4980 5240 5500 5760 6020 6280 6540 6800 7060 7320 7580 523800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7100 7400 7700 8000 8300 8600 534120 4480 4840 5200 5560 5920 6280 6640 7000 7360 7720 8080 8440 8800 9160 9520 9880 学习习区基本胜胜任区胜胜任区超出区 超出区胜胜任区基本胜胜任区学习习区 优优秀a涨一等涨一等涨二等涨三等 良好b不动涨一等涨一等涨二等 合格c降一等不动不动不动 不合格d降二等降一等不动不动 注：当组织 完成年度经营 目标(利润、销售等)时，按上述方法调整 薪酬区间 绩效区间 现有薪酬体系的带宽过窄，对员工成长的体现及支持的源动力不足( 续) 21 copyright siget corporation 2009 薪酬体系主要体现管理层级，没有体现职位价值理念 资料来源：访谈记录 薪酬都是集团确定的，还比较认同。场长工资月基本2400（包含浮动工资），场长工资基本是4万左右。普通员工薪水2万多。 所有场长的工资都是2400.加薪基本是都加，缺乏区别对待。员工语 市场管理最大的问题是员工的动力，清洁工900，员工1300，组长多200，副场厂多几百，所受的压力大，场长一个市场一个， 承受的压力非常大，没地位；但有任务，有压力。员工的待遇一样，没有能力经验之分；员工没有发展通道，如做到场长就没有提 升空间，工资也已到顶；市场人员当中有很多人做兼职，搞些生意和副业。近三年，场长走了五人（做得很好的场长）。员工 语 奖金是按职位排系数的，然后根据个人的评分，评分是先自己平分，再同事评分，领导评分，奖金是公司给一个奖金包往下分 配。员工语 评估前评估后 a b1b2 b1c1b1c2b1c3b2c1b2c2b2c3 公司领导 总监/经理 主管 a b1 b2 b1c1 b1c3 b2c1 b3c3 b2c2 b1c2 企业必须让岗 位的相对价值 清晰，如果不 清晰，就会造 成评价不公、 分配不公等一 系列重大问题 ，最终影响员 工士气和组织 的凝聚力。 22 copyright siget corporation 2009 福利作为报酬的重要构成,目前多是普惠制，激励作用不明显 激励作用不佳 宣传不到位 体系缺乏整合 l没有完整的福利体系，已有的福利项目零散，没有进行有效的整合； l福利的标准不清晰，没有针对不同职位类别及职位层级进行针对性设计； l对福利项目宣传的力度不够，没有意识到福利是吸引与留住员工的重要手段； l很多员工不清楚、不知道有哪些福利项目，已有的一些福利项目，员工认为是该拿的，没 有起到激励的作用。 l现在的福利项目多是普惠制的，没有考虑福利的激励作用； l没有中长期的福利项目，必然会导致员工短期行为较严重； 影响福利方案设计设计 的因素 组织组织 因素 员员工因素 l 与总薪酬成本的关 系、组织财务 支付能 力 l 人工成本控制与福 利控制 l 竞争对手提供的福 利 l 福利在吸引、留住 和激励员员工方面的作 用 l 法律方面的限制 l员员工的价值值主张张 ：与年龄龄、性别别 、婚姻状况和子 女老人负负担相联联 系的员员工个人价 值值主张张 l公平：相对过 去 和他人所得的福 利的水平 问题分析 项目因素 目标能 力 实际 能 力差值 薪酬 形成并保持支持业务战 略、人才战略、核心价 值观 的奖励政策（含薪酬政策、非物质 激励政策） 4.22 2.28-1.94 薪酬 使关键人才的薪酬相对外部同类人才薪酬水平 ，具有竞争力 4.31 2.38-1.94 薪酬 引进或开发公平、合理的薪酬管理制度、工具 保证薪酬的公平性 4.25 2.41-1.84 资源来源：人力资源有效性问卷 23 copyright siget corporation 2009 薪酬体系同绩效管理体系的接口需要进一步梳理 与绩效考核结果不挂钩 与业绩好坏无直接关系 工资、奖金差别不大 与项目完成情况无联系 干好干坏一个样 薪酬体系不 可能起到激 励效果 员工积极性不高，责任心不强 ，内部不公平产生，工作效率 下降资料来源：访谈记录、组织有效性调查问卷 不是很清楚，估计是平分的。奖金怎么分不清楚，聊天的时候感觉是平分的。员工语 绩效以前做的不是很规范，包括本部在内，有半年和年终的考核。市场人员的素质相对较低，在他们身上很难实施。在本部， 因为没有人力资源部，绩效做得也不深，还只是考核而已。考核结果也不公开，年底考核结果与奖金挂钩。对市场，实行目标责任 制，有目标责任协议，半年对现一次奖金。对本部，奖金如何发放不清楚。考核结果也是保密，好坏都不知道。 公司的绩效制度、流程、原则也不清楚。员工语 这个考核是年度的，考核与奖金就完全没有关系，我们不知道他们做考核是用来干嘛。员工语 每年签目标责任，超额完成后奖金还是与完成一样，如果没有完成硬性的指标，软性的分高后，奖金区别还是不大。 员工语 24 copyright siget corporation 2009 模块2a 部门职能规划与部门结构设计 1.界定各部门使命、职责及主要经营管理权限表 2.指导中天元实业项目组编制部门二级结构图 部门职能规划培训 -培训教材 -部门职责说明书模板 -部门职责说明书范例 中天元实业部门职责说明书 中天元实业部门二级结构图 项目步骤 时间跨度 主要成果 15天 25 copyright siget corporation 2009 部门职责制作（案例）： 部门使命： 序号一级职级职 能二级职级职 能（达成一级职级职 能的关键键成功因素） 1运行管理 1)监督制度和规程的执行及效果，在安全、健康、环保、经济 的前提下完成预定的发电 生产指标 2）制定并实施部门运行管理制度、规程与标准 3）分析发电 运行的经济 性，及时发现处 理相关问题 4）负责对 运行人员进 行技术、安全、制度等方面的培训 5）建立、维护 各种设备 的运行台帐和数据 6）运行过程中的风险评 估工作，及时采取防范措施 7）配合对运行事故进行调查 、分析并提出处理意见 8）编制运行消耗材料需求计划，跟踪材料到货情况 9）联络电 网调度，根据电网调度的指示组织发电 2运行操作 10）严格依照设备 运行规程，进行生产设备 的正常操作、机组的启停操作 11）监视发电 机组的运行、巡回检查 ，及时发现 、处理异常情况 12）负责 机组系统异常及事故情况的紧急处理，并制定相应防范措施 14）组织设备 、系统的定期切换试验 工作 26 copyright siget corporation 2009 b a c 人力行政部总监 规划的编制：人力行政总监1人，绩效薪酬、 法律顾问、人事行政专员、前台各1人，司 机4人 以前的编制： 1 d 绩效薪酬专员 招 聘培训专员 11 人事行政专 员 1 司机 前台文员 4 1 法律顾问 1 世捷案例某企业部门二级结构设置 27 copyright siget corporation 2009 岗位设置需考虑的主要因素 控制幅度 责任幅度 影响幅度 支持幅度 窄宽 资源很少 资源丰富 采取很少需要做出抉 择的指标 采取需要做出许多抉 择的指标 跨部门互动 有其它人的大 力帮助 没有其它人的 帮助 在部门内互动 28 copyright siget corporation 2009 建议中天元实业进行岗位优化的原则（初步） 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企 业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和 人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合， 使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递 时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调 留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多 少工作量，多少工作强度。 29 copyright siget corporation 2009 模块2b 职位说明书审核及修订 1.协助拟定职位说明书审核及修订清单 2.组织各部门负责人与职位说明书编写小组全体成员进行 职位分析培训，顾问可提供职位说明书模板和范例 3.由项目组初审职位说明书，并提交顾问组进行最终审核 职位分析培训 -培训教材 -职位说明书模板 -职位说明书范例 职位说明书审核及修订 项目步骤 时间跨度 主要成果 14天 30 copyright siget corporation 2009 岗位职责从哪里来? 业务发展定 位及目标 产 品 线 1 业务架构 产 品 线 2 产 品 线 3 战略目标 公司级kra/kpi 公司组织结构 公司业务流程框架 职位设计 详细的业务流程 部门kra及kpi 部门组织结构概要的业务流程 职位kpi 使命愿景 31 copyright siget corporation 2009 s s s s b b b b b b b b s s s s b b b b s s s s 职位工作 工作领域 职位职责 职位职责分析 界定、描述下属和自己职位的职责是每个管理者的重要职责之一！ 世捷顾问将对中天元实业相关人员进行系统的职位分析及职位说明书编写培训，掌 握职位分析工作技能，实现管理能力提升 32 copyright siget corporation 2009 世捷案例某企业部门职责分解矩阵 序号 部门职责门职责财财管部经经理绩绩效会计计预预算会计计 1制度流程管理 1.1组织 整合、制定分支机构财 务管理 制度和流程； 1.2组织检查 分支机构财务 制度 执行状况，及时汇报 并提出整 改方案与意见； 1.3建立健全部门工作流程； 1.1整合、制定分支机构财务 管理 制度和流程； 1.2检查 督促分支机构财务 制度执 行状况，及时汇报 并提出整改方案 与意见 1.3参与部门工作流程的建立健全 。 1.1整合制定分支机构财务预 算制度和流程； 1.2检查 督促分支机构财务 制度执行状况，及时汇报 并 提出整改方案与意见 1.3参与部门工作流程的建立 健全。 2 数据收集、整 理 1.1组织 收集、整理并审核分支 机构经营 数据； 1.2组织 定期向领导汇报 ； 1.1 组织 定期审核分支机构财务报 表 1.2收集、整理分支机构经营 数据 ； 1.3 建立分公司诊断模型并汇报 、 反馈。 1.1 参与定期审核分支机构 财务报 表； 1.2参与收集、整理分支机构 经营 数据； 1.2参与分公司诊断模型的建 立及反馈。 3预算管理 1.1组织对 分支机构经营预 算进 行制订、实施、控制、分析。 1.1 参与分支机构年度经营预 算的 制订。 1.1组织 分支机构年度预算的 编制、半年度预算指标调 整 ； 1.2组织 每月滚动预 算的编 制、汇总 、审批、下发； 1.3考核分支机构预算执行状 况并进行分析； 1.4分支机构支付申请的受理 并报送领导审 批； 1.5分支机构应收帐款的管理 与风险 控制。 举 例 33 copyright siget corporation 2009 通过职位分析，奠定中天元实业人力资源管理基础 职位分析 招聘 新设岗位 与外部竞争者竞争的基础 业务目标 制定与业务目标一致的角 色 职位评估及级别 是认识各工作的价值的结 构 绩效管理 是发展绩效管理的基础 职位继承的计划、培训和发展 了解组织要求的技巧和能力 组织开发 便利了程序、结构，加强 了组织变化。 职位分析是人力资源管理所有重要工作的基础。 有力地支持人力资源的其他方面工作。 34 copyright siget corporation 2009 协助推动中天元实业员工对职位内涵的理解 l通过进行系统的职位分析工作，来理清组织中繁多的交叉职责，特别是这其中的重叠部 分。 l系统的职位分析工作还是一次很好的上下沟通的机会，使管理者有机会倾听下属的改进 意见。 通过实施职位分析并推广职位分析的成果，将有助于建立中天元实业管理者和任职者对职位的共同理解。 任职者的角度 管理者的角度 二者一致的认可 35 copyright siget corporation 2009 世捷顾问将协助中天元实业项目组采用以下流程开展拟定关键职 位说明书的编写作业 各部门负责人填写本部门职责分配表 分管公司领导审核 任职者填写本职位说明书 部门负责人审核本部门内职位说明书 提交人力 资源部门 公司分管领导审核所管辖部门的 职位说明书 某公司hr经理职位说明书 36 copyright siget corporation 2009 模块3a 职位评估 1.协助中天元实业组建职位评估小组 2.为中天元实业职位评估小组提供职位评估培训 3.进行典型职位（典型职位约占职位总数的1/101/8）评 估，并获得中天元实业高层认可 4.协助中天元实业项目组和高层进行非典型岗位穿插、并 靠 5.建立相应的职位等级矩阵 6.协助中天元实业高层审核、调整职位等级矩阵（级别体 系） 职位评估培训 培训教材 评估工具包（软件） 中天元实业典型职位评估结果（ 职位等级矩阵） 职位评估指导手册 项目步骤 时间跨度 主要成果 7天 37 copyright siget corporation 2009 职位评估的目的是帮助中天元实业评定各职位在公司里的相对价 值，同时建立与市场职位比较的有机关系 职位评估 可以解决的 问题 内部管理 实现部门内外部职位的 价值平衡 建立薪资级别的基础， 作为薪酬支付政策的依 据 外部比较 建立与市场同类型职位 挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比 较的依据 38 copyright siget corporation 2009 职位评估流程 职位评估 建立企业 内部等级架构 为设计薪酬 架构奠定基础 确定职业及提升的路径 了解职位如何配合一个组织 反映各个岗位的职位复杂程度及重要性 决定薪资范围 确定利益分配 与市场进行链接 确定 评估要素 评估专家 必要的培训 熟悉 评估工具 熟悉各职位 职位说明书 试评估正式评估 资料汇总统计 通过职位评估建立企业的内部等 级架构，为设计薪酬架构奠定基础 1 世捷顾问职位评估流程 2 39 copyright siget corporation 2009 形成清晰的职位等级 l-1 l l-1 l-2 l-2 l-3 l-3 l-1 l-2 l-2 l-1 l-2 l-2l-2 l-2 职位评估： 通过10个维度，104个子要素级 ，1206个要素点，对企业的典 型职位进行评价，从而确立职位 之间的相对价值。 世捷职位评估方法：运用国际通用的职位评估要素对公司内的职 位进行价值评估，确保内部的公平性，形成责任导向的公司文化 世捷将采用目前世界上最先进的职位评估方法对中天元实业的典型职位价值进行科学评估。 40 copyright siget corporation 2009 职位评估结果（示例） 部门 级别 人力资源行政财务审计品牌 经理 经理 经理 经理 经理 档案管理员 绩效专员 成本会计平面设计师审计工程师 . . . . . . 49 48 47 46 45 44 43 级别矩阵举例 41 copyright siget corporation 2009 职位等级与薪点表的关系 职位等级矩阵 薪点表 42 copyright siget corporation 2009 模块3b 薪酬策略、结构及水平 1.收集、分析中天元实业现有薪酬以及福利数据和制度 2.选择参考市场数据进行内、外部分析 3.与中天元实业高层和项目组沟通薪酬体系设计思路 通过一次为期半天的高管研讨会确认中天元实业的付薪 理念，包括现金薪酬和福利 薪酬结构及水平方案讨论与设计 协助中天元实业项目组进行薪酬数据测算 与高层沟通薪酬结构及水平方案，并获得确认 必要时召开相关专题会议，进行宣讲或沟通 中天元实业薪酬体系设计报告（ ppt格式） 薪酬宏观和微观数据现状分析（ 图表） 薪酬策略/政策 工资、奖金、福利结构 工资、奖金、福利水平 补充福利或自助福利建议 薪点表 项目步骤 时间跨度 主要成果 14天 43 copyright siget corporation 2009 世捷顾问将在本次项目中明确薪酬管理的目的，统一思想和认识 资料来源：世捷研究 薪 酬 管 理 目 标 确保最佳人力 劳资关系和谐 吸引人才 留住人才 短期成本 长期成本 纠纷根源 利益冲突 企业均衡发展 激励人才 44 copyright siget corporation 2009 我们将帮助中天元实业设计一个基于企业战略的薪酬体系，以推动企业 战略目标实现 人力资源管理技术 薪酬调查、职位评估、任职资格标准与职业发展体系、培训与开发体系、绩效 管理体系、素质模型与人才测评体系等 核心能力培育 组 织 成 长 战略目标达成 薪酬战略 薪酬政策 薪酬管理 外 部 公 平 内 部 公 平 自 我 公 平 世捷顾问将从以下三个要点开展中天元实业薪酬体系的设计： 一是薪酬政策线的制定，其目的在于解决外部公平性问题； 二是工资结构的设计，在于解决内部公平性问题； 三是职位评价要素的选择，在于解决激励导向问题。激励导向 问题有赖于科学的岗位评估体系 45 copyright siget corporation 2009 世捷顾问帮助中天元实业制定符合市场要求和支撑业务发展的薪 酬结构 卓越企业可分配的价值主要是：组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资 、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。企业应实行按劳分配与 按资分配相结合的分配方式。 公司长期发展 + 企业核心竞争能力 工资 年度奖励 福利 工作满意 成就感 知识和经验 业绩分红 津贴 组织战略目标 : 养老金 参与 企业家创新 社会地位 和名誉 权力 个人发展 人力资源是组织的主要战略资源之一 让关键员工将组织作为自己的事业来发展 46 copyright siget corporation 2009 世捷顾问在设计薪酬结构时，将同时考虑中天元实业整体薪酬福利策 略 最重要其次重要 不重要 47 copyright siget corporation 2009 在理解中天元实业现有企业战略，针对不同类别的人员采取不同 的薪酬水平 人才类类型策略水平程度职级职级 核心人才领先65以上51级以上 通用人才跟随或领先50704750 独特人才领先合作 辅助性人才跟随45554046 48 copyright siget corporation 2009 本次项目中我们将明确薪酬设计理念，统一思想和认识 固 定 工 资 变 动 工 资 工 资 收 入 为职位付薪 为能力付薪 为绩效付薪 工作职责 工作难度 技能要求 特殊要求 学历 个人技能 对企业有用的其它技能 层级考核 述职考核 职位 绩 效 能力 公司为价值创造要素付酬。职位、绩效和能力是最主要的付酬要素。价值观是辅助的付酬要素 ，对认同公司价值观并起表率作用的员工予以额外奖励。 资料来源：世捷研究 49 copyright siget corporation 2009 薪酬体系 工资 固定工资 浮动工资 奖金 年终奖 特别奖励 福利 住房公积金社会保险 补充保险 福利工资奖金长期激励 自助福利 为中天元实业设计合理的薪酬结构，发挥薪酬的杠杆作用 长期激励 股权 期权 利润分享 50 copyright siget corporation 2009 薪酬决定要素 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献（ 例如：出色完成项目、被 评为标兵等等） 工资奖金 福利 核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效 长期激励 51 copyright siget corporation 2009 明确企业薪酬对比重点 固定薪酬/浮动薪酬/总 薪酬 福利/补充福利 重点区域/职能 重点序列 重点部门 重点职位 微观分析 序列对比分析 部门水平定位分析 部门结构分析 职位市场供求关系分析 宏观分析 行业薪酬分析 行业整体水平变动 分析 行业整体结构分析 区域差异分析 企业薪酬分析 企业水平定位分析 企业结构对比分析 世捷顾问将结合行业特点，帮助中天元实业设计个性化的薪 酬架构与水平 总体水平过低 总体水平过于平均， 薪酬线曲度不够 52 copyright siget corporation 2009 薪酬架构与水平 xxx 53 copyright siget corporation 2009 薪酬架构与水平 sf 3 2,100 1 1,909 2,1002,291 50.00%2,1000% sf 3 2,700 1 1,909 2,1002,291 207.14%2,7000% sf 6 2,500 4 2,909 3,2003,491 -70.31%3,00020% sf 8 3,125 6 3,636 4,0004,364 -70.31%3,70018% sf 8 3,125 6 3,636 4,0004,364 -70.31%3,70018% sf 8 3,125 6 3,636 4,0004,364 -70.31%3,70018% sf 8 2,500 6 3,636 4,0004,364 -156.25%3,10024% sf 8 2,500 6 3,636 4,0004,364 -156.25%3,10024% sf 8 2,500 6 3,636 4,0004,364 -156.25%3,10024% sf 16 12,500 14 10,583 12,70014,817 45.28%13,5008% sf 16 12,500 14 10,583 12,70014,817 45.28%13,5008% sf 16 12,500 14 10,583 12,70014,817 45.28%13,5008% sf 18 13,750 16 13,917 16,70019,483 -2.99%16,75022% 322,700346,382 403,150459,918 367,100 107.34%124.93% 142.52%113.76% 公司 等级现有工资 计算等级最小值 中位值最大值 在等级中的位置建议值 变化 增长率 总计 与现有工资的比率 计算所 需成本 1,000 3,000 5,000 7,000 9,000 11,000 13,000 15,000 17,000 3 4 5 6 7 8 91011121314 从整体角度 考察新体系与 目前实际薪资 水平的匹配程 度 54 copyright siget corporation 2009 选择适应竞争环境、适合中天元实业发展的薪酬水平 方案一：保守方案 方案二：理想方案 方案三：折中方案 l保持现状，根据现有薪酬水平稍作 修整确定变革方案。 l薪酬曲线如图中黑线所示。 l参照回归曲线，调整薪酬水平。 l如图中蓝线所示。 l折中方案，选择前两种方案的“中庸 之道”。如图中绿色虚线所示。 55 copyright siget corporation 2009 薪点表（样表） 56 copyright siget corporation 2009 模块3c 薪酬与福利管理制度设计及实施 1.根据付薪理念、市场趋势、员工需求、国家法规和中天 元实业现状，并充分考虑中天元实业目标和预算设计薪 酬与福利制度 2.世捷顾问组内部组织讨论、评审薪酬与福利管理制度 3.与中天元实业高层及项目组沟通、讨论薪酬与福利制度 ，并获得高层认可 4.召开专题会议，并进行薪酬与福利设计方案/制度宣讲 5.提供薪酬切换建议，并指导进行薪酬套改 薪酬与福利管理制度 工资管理 福利管理（含自助福利） 奖金管理（与绩效挂钩） 非物质激励指导手册 薪酬切换及套改指导书 项目步骤 时间跨度 主要成果 7天 57 copyright siget corporation 2009 薪酬制度设计遵循的原则 合法性 薪酬的确定要遵守国家和当地的劳动法规 内部公平性 根据职位评估的结果，确定每个员工的薪酬，一般而言，等级高的岗位薪酬水平 较高 外部竞争性员工的薪酬水平保持一定的市场竞争力 二八原则 薪酬待遇向关键岗位、重点员工倾斜 总量控制 原则 薪酬总量在中天元实业控制范围内 58 copyright siget corporation 2009 公司经营 目标 人力资源部 测算变动薪酬 人工总成本 规划 经营目标 分解 各部门固定 薪酬预算 试算平衡试算平衡