绩效管理6.ppt

绩效管理 第一节 绩效概述 1.什么是绩效 绩效是指员工在一定条件下按照职 位要求完成某一任务所表现出的工作行 为和所取得的工作结果。 (1)多因性 (2)多维性 (3)多层次性 (4)动态性 (5)价值性 绩效 p 绩效：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？ p 工作绩效：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素 通过工作而转化为可量化的部分。 绩效是多维的：无形、有形；态度、行为（过程）、结果 ；德能勤绩廉； 绩效是动态的：过去、目前、将来 绩效具有价值性：体现了员工对组织的贡献大小 绩效可以分为：企业绩效、团队绩效和个人绩效 绩效的形成具有多因性：能力（会不会）、意愿（愿意不 愿意）；环境、机会 绩效的多因素性 激励m 机会o 环境e 绩效p 技能s 激励m 机会o 环境e 绩效p （主观性 ） 内因 （客观性） 外因 p=f（s；m；e；o） 绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数 人+环境=绩效 适合不适合干（个性）？ 会不会干（技能）？路道 愿意不愿意干（意愿）？ 有没有条件干？ 干出来没有？ 素质冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 潜 能 行为：外在的显性的行动和表现，如来 没来？干没干？如何干的？ 知识与技能：对特定领域的了解和对实 践技能的掌握，会不会干？巧干还是笨 干？ 价值观与态度：对特定事物的偏好和判 断，如是否乐意干？应付还是投入？ 自我形象：一个人对自己的看法，即内 在的自我认同，如自信还是自卑？猥琐 还是坦荡？ 个性与品质：持续而稳定的行为与心理 特征，如研究型、艺术型、社交型、经 营型、事务型、技能型，喜欢与人打交 道还是与物打交道？ 内驱力、动机：内心自然持续而强烈的 想法或偏好，它将驱动、引导和决定一 个人的外在行动，如强成就导向或弱成 就导向？ 2.什么是绩效评估 绩效评估就是对绩效进行考核和评价。 (1)对工作态度的评估 (2)对工作行为表现进行评估 (3)对工作结果进行评估 3.什么是绩效管理 绩效管理是通过绩效标准的建立，对员工的 行为表现和行为结果进行引导、监测、评估，在 绩效反馈的基础上激励或提高员工素质，从而实 现组织既定目标的活动过程。 p关键词： 绩效标准 绩效监测 绩效考评 绩效反馈 绩效应用 案例分析罗云与老马 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是 mba，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。 目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向 一定范围的客户销售和服务。 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装 餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人 员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞 分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算 ，监控指定客户的销售服务员等工作。 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解 业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信 心大增。 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老 马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当 上这个主任。 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。 他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手 那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培 养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身 体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假. 医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现 自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给 罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没 遇到过这种人。 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他 莫属。 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。 两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定 会惹怒地区和公司的工作人员。 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得 不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格 5-6；较差3-4；最差1-2。 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该 提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不 公平。 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤 立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟 手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新 操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无 巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还 是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云 对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认 为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点 理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学 历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫 属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已 。 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是 有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面 谈，向老马传达所给的考评结果。 q问题： 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ 如果你是罗云你会如何做？ 如果你是老马听了罗云的打分结果会如何反应？ 如果你是罗云，对于老马的反应你会如何应对？ 为什么要进行绩效管理？ 提供信息：晋升和工资决策； 行为审查机会：为上下级共同审查雇员工作行为 提供机会，进而共同制定相应的计划，纠正有缺 陷的行为，强化良好的行为； 个性审查机会：为审查个人职业生涯发展计划提 供机会，绩效评价是企业职业生涯发展规划的组 成部分，了解雇员的优点和弱点； 管理组织绩效的手段：绩效评价可以帮助企业管 理者更好地管理和改善组织的绩效。 绩效管理是提高组织管理效率及改进工作的重要 手段 绩效管理是员工改进工作及谋求发展的重要途径 绩效管理是组织其它人力资源管理工作的基础 绩效管理 人力资源规划 工作分析 薪 酬 人员激励 培训与开发 人员流动 绩效管理的原则 公开与开放原则 反馈与提升的原则 定期化与制度化的原则 可靠性与正确性的原则 避免“鞭打快牛”的原则 重视时效性原则 绩效管理的流程 u绩效计划：起点一起讨论绩效周期中的绩效目 标，达成一致； u绩效沟通：绩效期间持续沟通，预防和解决实现 绩效过程中可能发生的各种问题； u绩效考核：确定一定的考核，借助一定的考核方 法，对员工的工作绩效作出评价； u绩效反馈：告知结果，指出不足，商定绩效改进 计划。 p绩效管理的步骤 （1）界定工作：管理人员及其下属对于下 属的工作职责和工作标准达成一致； （2）评价绩效：将下属的实际绩效与事先 确定好的标准进行比较，通常要使用某种 评价表格； （3）进行一次或多次的反馈面谈：就下属 取得的绩效和进步进行讨论，并且就需要 改进之处共同制定行动计划。 p如果绩效评价失败了，那一定是因为以上3个步骤 （界定工作、评价绩效和提供反馈）之中的某一 个步骤出现了问题： 下属事先并没有被准确告知什么样的绩效属于优 良绩效； 实际评价中所使用的表格和程序存在问题，如一 个比较宽容的主管人员对那些实际绩效低于标准 的下属也评定为绩效表现很好（老好人、大锅饭 、轮流坐庄、政治问题、评价不认真、不客观） ； 上下级之间争吵或沟通不畅，也会损害绩效反馈 面谈的效果。 如何阐明你的绩效期望？ p 阐明你的绩效期望并不容易：职位说明书是按职组写的 ，不是按每一个职位写的，比较概括。但很多主管懒于 为下属设定具体的绩效目标。 p 对绩效目标进行量化：针对你的每一项期望制定一些可 以衡量的标准。 如对销售经理“亲自销售”活动的要求，用其个人必须 单独完成的销售额来衡量； “保持一支心情舒畅的销售人员队伍”，通过手下的流 动率来衡量（假定士气高，其年度流动率会低于10%）； “不要让客户找高层领导的麻烦”，用“每年找高层管 理人员投诉的客户不超过10人次”加以衡量。 u总之，雇员应能在事先知道上级如何来评价其绩效以及 上级的绩效标准是什么。 罗云的问题 u绩效计划：没有商定绩效计划，被考核者印象模 糊，认为自己把制定计划，编制预算，监控服务 员的工作做好就行，以至于在考核中，没有一个 对被考核者进行全面评价的依据。 u绩效沟通：没有看见这个过程，只是个人好恶， 使老马不能通过沟通改进自己的行为。 u绩效考核：全凭自己主观印象和个人好恶考核， 不能做到公平、公正、合理。 u反馈：难以反馈，让人信服。 第二节 绩效管理的方法 1.图形等级量表法 p最简单、运用最普遍的绩效评价技术。 p图形等级量表法列举了一些绩效特征要素 （如质量、可靠性等），同时还分别为每 一个绩效特征要素列举了取值范围（从不 令人满意到优异）。 工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评 价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以 n/a字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数 ，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通 过将所有分数进行加总平均而得出 评价等级说明 o：杰出 (outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显 地比其他人的绩效要优异的多 v：很好（very good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工 作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 g：好（good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩 效的要求 i：需要改进（improvement needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需 要进行改进 u：不令人满意（unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接 受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工 资 n：不做评论（not rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太 短而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 1：质量：所完成工作的 精确度、彻底性和接受性 2、生产率：在某一特定 的时间段所生产的产品数 量和效率 3、工作知识：实践经验 和技术能力以及在工作中 所运用的信息 4、可信度：某一员工在 完成任务和听从指挥方面 的可信任程度 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实或评语 o 10090 v 9080 g 8070 i 7060 u 60以下 o 10090 v 9080 g 8070 i 7060 u 60以下 o 10090 v 9080 g 8070 i 7060 u 60以下 分数 分数 分数 5、勤勉性：员工上下班的准 时程度、遵守规定的工作休息 /用餐时间的情况以及总体的 出勤率 6、独立性：完成工作时不需 要监督和只需要很少监督的程 度 o 10090 v 9080 g 8070 i 7060 u 60以下 o 10090 v 9080 g 8070 i 7060 u 60以下 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 分数 分数 姓名 职位 评价期间 评价者姓名 评价者职位 部门 评价尺度定义 1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求 实例：行政秘书职位的工作绩效评价表 被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价 a、打字速写 权重：30% 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 b、 接待 权重：25% d、文件与资料管理 权重：15% c、计划安排 权重：20% e、办公室一般管理 权重：10% 工作内容的评价尺度 是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 若不是，请予 以解释 听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释 在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释 请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平 签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到 的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不 意味着我同意以上的 结论 评价者姓名 日期 审查者姓名 日期 员工姓名 日期 2.交替排序法 p 根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序，排出 从绩效最好的人一直到绩效最差的人，因为挑出绩效最 好和绩效最差的人比较容易，因此交替排序法是一种运 用最为普遍的绩效评价方法之一。 p 操作方法（最佳、最差；次优，次差）： （1）将所有需要被评价的下属名单列出来，将不是很熟 悉因而无法对其进行评价的人的名单划去； （2）在表格上标注出，在被评价的某一项绩效特征上， 哪一位雇员应当排在最前面，哪一个应该在最后面； （3）再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的； （4）以此类推，直到所有需要被评价的雇员都被排列到 表格中为止。 3.配对比较法 p使得排序变得更为准确，这种方法需要根据每一 种绩效评价要素（如工作数量、质量）来将每一 位雇员与其他雇员进行配对比较。 （1）画一张要素比较表，横向被评价员工，纵向 被比较对象（全部罗列），对于每一种评价要素 上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来； （2）根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇 员标注出来（用“+”和“-”表示）； （3）将每一位雇员得到的“+”号总数加起来。 4.强制分布法 p类似于在一条曲线上进行等级区分，需要按照预 定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上。 p通用电气绩效最高占20%，一般占70%，较低占10% 。 p太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万名雇员 进行绩效评价，把所有雇员划分为很多小组，每 个小组30人左右，每个小组大约10%的人会被放到 绩效水平最低的等级中，企业提供给这些人90天 的绩效改进时间，90天后仍然在10%中，可以选择 辞职会被解雇（无解雇费）。 5.关键事件法 p 主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的行为或 非常不好的行为（关键事件，产生重要影响的事件）记 录下来，然后在每6个月左右，与下属以记录的事件为例 ，共同讨论工作绩效。 p 优点： （1）为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良 绩效的确切事实，便于向下属解释自己对他们绩效进行 评价的结果； （2）它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效 问题。这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一 段时间里的绩效表现； （3）关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告 诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩 效缺陷。不过，如果没有一些量化的评价结果，这种方 法就难以对雇员进行比较或进行工资决策。 p缺点 对于什么是关键事件，并非在所有的经理 人员那里都具有相同的定义； 每天或每周记下对每个员工的表现和评价 会很费时间； 它可能使员工过分关注他们的上司到底写 了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本 ”。 负有的职责目标 关键事件 安排工厂 的生产计 划 监督原材 料采购和 库存控制 监督机器的 维修保养 充分利用工厂中的人员和机 器；及时发布各种指令 在保证充足的原材料供应的 前提下，使原材料的库存成 本最小 不出现因机器故障而造成 的停产 为工厂建立了新的生产计 划系统；上个月的指令延 误率降低了10%；上个月 提高机器利用率20% 上个月使原材料库存成本 上升了15%；“a”部件和 “b”部件的定购富余了 20%；而“c”部件的订购 却短缺了 为工厂建立了一套新的机 器维护和保养系统；由于 及时发现机器部件故障而 阻止了机器的损坏 实例：对工厂助理管理人员进行工作绩效评价 6.描述性表格法 p书面绩效评价时，最后都采取描述性语言 格式来结束。对雇员所取得的进步与发展 进行评价： （1）针对每一种绩效要素或技能对下属的 工作绩效进行评价； （2）写下关键的绩效事例； （3）制定一份绩效改善计划。 7.行为锚定等级评价法 p通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩 效的描述性事例来对一个量化的尺度加以 解释或锚定，将描述性的关键事件评价法 和量化的等级评价法（像图形等级评价工 具）的优点结合了起来。 p即：量化等级+对应的关键事件。 p 步骤： （1）获取关键事件：要求对某一职位了解的人（职位承 担者及主管）对代表该职位上的优良绩效和不良绩效的 关键事件进行描述； （2）开发绩效维度。由上面这些人将这些关键事件合并 为几个绩效维度（如5个或10个），并对其中的每一个绩 效维度（例如责任感、计划能力、组织能力）加以界定 ； （3）重新分配关键事件。再由另外一组同样对职位比较 了解的人对原始关键事件进行重新分类。他们会得到已 经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件，然后将 所有关键事件放入他们认为最适合的绩效维度。若同一 关键事件，第二组中有一定比例（通常是50-80%）以上 的人将其放入的绩效维度与第一组相同，这一关键事件 的最后位置就可以确定在这一绩效维度中。 （4）对这些关键事件进行评价。在用关键事件来描述行 为后，第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面 所代表的有效和无效程度加以评定（7点尺度或9点尺度 ） （5）建立最终的绩效评价工具。对于每一个工作绩效维 度来说，选择6-7个关键事件作为其行为锚。 实例 p 三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为 锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后划 分为8种工作绩效评价维度： 知识和判断能力；责任感；人际关系能力； 经营或接待能力；验货台工作的组织能力； 包装能力；货币交易能力；观察能力。 p 分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。 将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等 级。 p 再用一些具体的关键事件（如针对知识和判断能力，“ 如果结账员了解商品的价格，那么将能发现商品标签上 的错误，并且知道未挂标签商品的价格”等）来明确界 定或说明“非常好”（等级9）的工作是什么样。 p 以此类推，对于这一绩效维度的评价尺度上的其他等级 ，也都运用几种其他的关键事件来建立行为锚。 p行为锚定等级评价法的优点： （1）对工作绩效的计量更为精确； （2）工作绩效评价标准更为明确； （3）具有良好的反馈功能； （4）各种绩效评价要素之间具有较高的独立性； 避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高。 （5）具有较好的一致性和较高的信度，即不同评 价者对同一个人进行绩效评价时，得出的结论基 本相似。 8.目标管理法 p要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡 量的具体工作目标，并定期与雇员共同审查其目 标完成情况。 p要想建立一套实用的目标管理计划，需要与下属 一起共同制定目标，并定期向他们提供反馈。 p不过，目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整 个组织的目标设立和评价体系。 p mbo的步骤： （1）制定组织目标：制定下一年工作计划，确定公司相 应的目标； （2）制定部门目标：各部门负责人在了解到公司目标（ 如将利润提高20%）后，还要与其上级共同制定本部门的 工作目标； （3）讨论部门目标：就本部门的目标与下属展开讨论（ 部门全会），并要求雇员初步制定自己个人的工作目标 。 （4）对预期成果的界定（确定个人目标）：部门负责人 与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标。 （5）工作绩效评估：部门负责人对每一位雇员的实际工 作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较。 （6）提供反馈：部门负责人与下属雇员一起讨论和评价 雇员在目标实现方面所取得的成就。 p计划=定义目标+制定策略+开发活动 p组织=结构+流程（组织分化度+行为规范化度+决 策权分布度） p领导=人际交往活动（倾听+反馈+授权+训导+冲突 管理+谈判） p控制=监视+纠偏 p人事=选+用+育+留 计划 组织 领导 控制 高层 28% 36% 22% 14% 中层 18% 33% 36% 13% 基层 15% 24% 51% 10% p运用目标管理法可能出现的问题： 所制定的目标不够明确：不具有可衡量性是一个最主要 问题，例如“更好地做好培训工作”，而“使4名下属在 本年度得到提升”才是可以衡量的； 目标管理法比较费时间：订立目标、衡量雇员在目标实 现方面的进展、向雇员反馈等，这些会导致每年必须在 每一位雇员身上至少花费几个小时的时间，而这通常超 出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间； 与下属共同制定目标的过程会变成“口舌战”：这就需 要对职位和雇员能力有十分的了解。因为想要激励雇员 达成工作绩效，就必须使目标本身不仅是公平的，而且 是雇员能够达到的。你对下属人员的能力越了解，所制 定的绩效标准就会越有信心。 9.基于计算机和网络的绩效评价 p 绩效评价软件系统：让管理人员对下属在全年中的表现加 以记录，并以电子化的方式对下属一系列绩效特征的等级 做出评价，生成一份电子文档，对每一个部分的评价提供 支持。 比如有些产品以菜单的形式提供了10多种绩效评价维度， 包括可靠性、主动性、沟通能力、决策能力、领导能力、 判断力、计划能力以及生产率等。 在每一个绩效评价维度内包含若干个不同的绩效评价要素 ，也以菜单形式提供，如沟通能力细分为：书面沟通能力 、语言表达能力、对反馈和批评的接受性、倾听能力、集 中于所要达到的结果进行沟通的能力、向他人通报信息的 能力以及开放性等。 当软件的使用者点击某一个绩效要素时，则会看到一个较 为复杂的图形等级量表法，不过，这一评价系统中，图形 等级量表法不是以数字形式表示的，而是采取行为锚定事 例来加以区分。比如，对“语言表达能力”这一绩效要素 ，从“能够清楚地表达自己的观点”到“表达缺乏结构性 ”之间，一共可以找到6种选择。当管理人员选择了能够最 有效地描述下属的词句后，软件就会生成一份对雇员的绩 效进行评价的文字范本。 p绩效评价网：可以让管理人员根据雇员的工作胜 任能力、目标以及开发计划来对下属进行在线评 价。管理人员可以从标准能力库中选择像“沟通能 力”这样的工作胜任能力，也可以创建自己的能力 类型。 p电子化绩效监控系统：是计算机化绩效评价的一 个最终结果。主管人员可以通过电子手段来监控 雇员每天处理的计算机化数据的数量，进而对其 工作绩效进行监控。在接受调查的雇员中，那些 确切知道他们是什么时候被监控的人，往往比那 些不知道自己何时被监控的人所表现出来的自控 感更低一些。 10.平衡记分卡(bsc) p平衡计分卡 (balanced score card)是1992年由 哈佛大学商学院教授罗伯特s卡普兰和复兴 国际方案总裁戴维p诺顿设计的。 pbsc方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键 成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并 不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使 企业完成战略目标的方法。 p它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法， 这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、 客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面 有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因 素与业绩驱动因素的双重涵义。 平衡记分卡提出的背景 p单纯的财务指标在企业评价中的缺陷 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前 景与获利能力做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动 因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力 资产的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代， 而不能有效满足信息时代 尤其不能有效实现组织的战略目标与管理手段的 有机融合，缺乏战略管理功能 bsc的维度 财务维度（financial） ：获利能力指标 顾客维度（customer） ：主要针对关键的顾客满意度、 顾客保持率、新客户的获得、顾客获利能力情况和市场 份额。主要衡量吸引和保持顾客的程度 内部经营流程维度（internal business process） ： 对客户满意度和达到企业财务目标的内部经营进行计量 ，并形成企业内部价值链模型（创新经营售后服务 ）。 学习和成长维度（leaning&growth） ：只利用现有技术 和能力是不够的，要不断学习和成长，为此，要对员工 再培训和组织流程再造。对员工的计量包括员工满意度 、员工保持率和员工技能水平。对组织流程的计量主要 是检验员工的合作和交流情况，可通过内部过程的改善 率来衡量。 bsc的维度及关系 财务：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在 财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？ 目标评价指标计划 顾客：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值 目标评价指标计划 企业战 略/目标 内部流程：为了内外客户的要求，我们应该如 何改进组织，保持高效 目标评价指标计划 学习与成长：为了实现目标，我们应 该如何保持改善和提高？ 目标评价指标计划 保证客户 实现能力 的提高 内部提高 才能保证 财务成功 客户实现 才能保证 财务成功 保证内 部管理 的提高 四维度的性质 财务维度是最终目标 顾客维度是关键 内部业务流程是基础 学习与成长是核心 学习与发展 内部流程类 客户类指标滞后指标 先行指标 ( + ) ( + ) ( + )正面影响 ( + ) ( + ) ( + ) 四类指标之间的因果关系 結 果 导 向 过 程 导 向 财务类指标 ( + ) q财务指标和非财务指标 q内部环境和外部环境 q业绩驱动因素（未来的、先行的）和 结果（过去的、滞后的） q短期指标和长期指标 四类指标的平衡 财务指标 税后利润 单位销售费用 资本收益 非财务指标 员工流动率 客户满意度 新客户增长率 服务响应率 财务与非财务指标的平衡 内部环境 人员流失率 计划完成率 单位销售费用 存货周转率 内部与外部环境之间的平衡 外部环境 市场占有率 客户满意率 客户保有率 业绩驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度 结果 销售收入 单位销售费用 净利润 驱动因素与结果的平衡 短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率 长期指标 平均ttm（净资产 收益率 ） 核心技术撑握 员工满意度 短期与长期指标之间的平衡 结构意 义 说 明 财务 结果性指标 揭示企业策略的实施与执行对于改善企业赢利是否有所贡献 顾客 确立竞争市场和目标顾客 反映企业提供给目标顾客的价值要求 核心顾客成果的驱动因素 表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬 内部 流程 明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望 鼓励发现产生卓越表现的崭新流程 创新流程 效率优先 学习 成长 为了实现组织的长期成长与进步 组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序 强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的加强 bsc维度诠释 第三节绩效实施与反馈 1.绩效评价过程中可能会出现什么样的 问题？ p（1）评价尺度问题：主观的还是客观的？人际的 还是科学的？ a.标准不清楚；b.晕轮效应；c.居中趋势；d.过 宽过严；e.个人偏见（刻板印象）；f.个人好恶 p（2）如何避免问题：a.了解问题本身；b.运用正 确的绩效评价工具；c.对主管人员进行培训，避 免上述问题；d.日志法或关键事件档案 p（3）绩效评价中的法律与道德问题：晋升、加薪 、解雇 p（4）谁来进行绩效评价？直接上级；同事评价； 评价委员会；自我评价；下级评价（自下而上的 反馈）；360度反馈（绩效合谋） 如何避免各种绩效评价问题 （1）学习和了解各种潜在的绩效评价问题及其解 决办法，对于问题的了解显然有助于你避免这些 问题的出现。 （2）运用正确的绩效评价工具：排序法可以避免 居中，但可能让雇员感觉不好；排序法和强制分 布提供了一种相对而不是绝对的排序。 （3）对主管进行培训 （4）记录日记法 u绩效评价是主观偏见与个人倾向的产物。不评价 ？少评价？世界性难题 p 合法的绩效评价注意事项 确保你真正清楚“优秀”绩效的内涵是什么（通过职位分析建立绩效标准，如及 时完成项目； 将这些绩效衡量标准融入到某种绩效评价工具（行为锚定事例、图形等级量 表法）； 使用明确界定的工作绩效维度（如数量、质量等），而不是使用没有明确界 定的、笼统的工作绩效衡量标准（像“总体绩效水平”等）； 以书面形式与雇员以及他们的评价者就这些绩效标准进行沟通； 在运用图形等级量表法时，要避免使用一些抽象的特征要素（如忠诚度、诚 实性等），除非你能够用一些可观察的行为来对这些要素加以界定； 上级的主观评价（如评语评价）只能是整个评价过程中的一个组成部分而不 能是全部； 训练主管人员如何正确使用这些绩效评价工具； 使评价者和需要被他们评价的雇员能够进行大量的日常接触； 针对每一个绩效维度进行独立的评价，然后根据权重分配系统得分汇总。不 能进行总体评价，或者仅仅是根据某些笼统的绩效标准进行排序。 尽量使用一位以上的评价者，让他们各自独立完成所有此类绩效评价。 不要让任何一名评价者在人事决策上拥有绝对权力。提倡多人评价体系。 建立雇员申诉渠道。 对做出任何人事决策时所依据的所有信息和原因都做好记录。 在适当时候，对工作绩效较差的雇员提供正确的指导以帮助他们改善自己的 工作绩效。 2.由谁评价绩效？ p 一般都是由上级主管对直接下属进行绩效评价。 p （1）直接上级主管：观察评价下级的人，对下属绩效负 责的人 p （2）同事评价：采用自我管理团队形式的工作多采取同 事评价。 同事评价可以有效地预测某位雇员在管理方面将来能否获 得成功：一项对军官的研究发现，同事评价在预测谁能得 到提升，谁不会得到提升方面非常准确。另一项涉及到 200位工业企业中的管理人员的研究证实，同事评价在预 测谁能晋升方面也很准确。 然而同事评价很可能出现相互标榜问题。 同事评价也有好处：一项研究中，研究者将大学生分配到 不同的自我管理工作小组中，结果发现，同事评价对于“ 改善小组成员对公开沟通的理解、完成任务的动机、社会 闲散化、群体生存能力、凝聚力以及满意度等都有直接的 积极作用。 p （3）评价委员会评价：包括雇员的直接上级和3-4位其 它方面的主管人员。优点在于多人评价所得出的综合性 结论更为可靠、公正和有效。与通过同事评价相比，委 员会评价所得的评价结果具有较高的评价者内部信度或 者一致性，有助于避免像个人偏见、晕轮效应等问题， 评价的差异反映了雇员工作绩效侧面有所不同。 p （4）自我评价： 自我评价往往都高于主管或同事的评价：如40%的人把自 己的工作绩效放到了最好的前10%，剩下的要么将自己放 入绩效最好的25%（大大超出一般水平），要么放入绩效 最好的前50%（超出一般水平）。 一般情况下，只有不到1%或2%的人会将自己的绩效列入 低于平均水平的范围内，然而即使这样，他们往往也会 将自己的绩效列入低于平均水平的各等级中位置最高的 那一等级中。 一项研究表明，个人也并不总是对他们自己的绩效有着 积极看法，尽管在对小组的绩效进行评价时，小组成员 通常会一致地对本小组的绩效给予不现实的过高评价。 因此，这种自评与他评的差异，会加剧双方的矛盾。即 使不让员工参与，员工也会在脑子里自我评价。 p （5）下级评价：让下属以匿名的形式对其主管人员的工 作绩效进行评价，自下而上的反馈可以帮助高层管理人 员对于管理风格进行诊断，辨别出在组织中存在的潜在 的“人”的问题，并在必要时对个别管理人员采取正确 的行动。当这种评价的目的在于对主管人员进行技能开 发而不是进行价值评价时显得特别有用。与接受下属人 员匿名评价的管理人员相比，那些明确了解各位下属对 自己的评价的管理人员，对于这种自下而上的评价过程 往往抱有更为积极的态度；然而，下属在对上级进行匿 名评价时才会感觉自在一些，如果署名，就会倾向于给 管理者较高评价。 例子 p 联邦快递调查反馈行动的自下而上绩效评价系统 第一阶段给每位员工发放一份标准化匿名表格，搜集的信息：在雇员 的工作环境中，哪些因素会促进或阻碍他们的工作，如我可以把我的 想法告诉我的上级；我的上级告诉我他对我的期望；我的上级关注我 的想法；上级管理者倾听我这一层级员工的意见；联邦快递为我们的 顾客提供了优良的服务；相对于我所从事的工作，我得到的报酬是公 平的。然后人力资源部会把从某一工作群体中搜集上来的信息进行整 理、汇总，提交给管理人员（为保证匿名性，对较小一些工作单位一 般不单独给出评价结果，而是汇总到一个较大的工作群体人数达到20 -25人后，才给出一个总的评价结果）。 第二阶段是管理人员和其下属工作群体之间的反馈面谈阶段，目的是 确认雇员关注的事项以及所存在的问题，查找造成这些问题的原因， 设计行动方案来解决这些问题。 第三阶段，即制定行动计划阶段，是一长串行动项目清单，指明了管 理人员应当采取哪些行动和措施来解决雇员们所关注和提出的问题： 包括什么是雇员关注的问题？你对这些问题是如何分析的？导致这些 问题的原因是什么？你应当采取哪些措施来解决这些问题？ p （6）360度绩效反馈：自上而下反馈的扩充，包括上级 、下级、内部外部客户。这种反馈通常被用于培训和开 发，而不是用于加薪。 适当的评价主体完成对于某个特定个人的评价，通常都 包含一些有关管理技巧的项目，如“及时回复电话”、“善 于倾听”，或是“我的上级及时向我提供信息”等。 然后由计算机对这些反馈整理汇总，形成关于被评价者 的报告，提交给被评价者，被评价者往往是惟一能得到 这份完整报告的人。 最后被评价者与自己的上级或下属面谈，共同查找有助 于他们制定个人改善计划的相关信息。 u这种方法使用已经越来越少，有些企业觉得文字处理工 作太复杂；有些企业则发现雇员们与自己同事彼此串通 ，互打高分。有些人认为，通过让他们自己得到来自各 方面的表扬和批评，同时倡导其他人也这样做，他们就 能够指引自己企业获得持续改善的新能量。 3.绩效评价面谈 p绩效面谈的类型 （1）绩效令人满意，雇员可以得到提 升：制定开发计划 （2）绩效令人满意，雇员尚不能得到 提升：维持现有绩效 （3）绩效不令人满意，但是还可以改 善：绩效改善计划 （4）绩效不令人满意，又无法改变： 容忍或解雇 如何进行绩效评价面谈 （1）自己做好充分准备：搜集各种相关的绩效资 料；职位说明书；将被评价者的实际工作绩效与 绩效标准对比；审查被评价者原来的绩效评价档 案。 （2）让雇员做好充分准备：提前一周自我审查； 通读自己的职位说明书；分析自己存在的问题； 搜集整理需要提出的问题和意见； （3）选择一个合的地点和时间：办公室事务类和 维护类这类低层次雇员不超过1个小时；管理类雇 员2-3小时。确保面谈地点的封闭性，避免打扰。 谈话要点 （1）谈话要直接而具体：以客观的工作数据来进行交谈，如缺勤、迟 到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订单处理、生产率记录 、原材料的使用和消耗、任务或计划的按时完成情况、成本控制或降 低程度、差错数量、相对于预算的实际成本开支、顾客投诉、产品退 回、订单处理时间、库存水平以及准确性、事故报告等。 （2）不要指责雇员：不要说你提交报告的速度太慢了，而应当试图将 雇员的实际绩效与绩效标准比较，说，这些报告通常应当在10天内递 交上来；类似地，也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩效进 行对比，如“他比你递交报告的速度要快得多之类。 （3）要鼓励雇员多说话：应注意适当停顿下来，听听雇员在说什么； 多提一些开放性问题，比如“你觉得我们应当采取什么行动才能改善 当前的这种状况？”；还可以使用一些鼓励的话，如“请继续说下去 ”或“请告诉我一些更多的事情”等。最后，还可以将雇员所表述的 最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为己实在无法完成这项 工作，是这样吗？” （4）不要绕弯子：尽管不能指责员工，但是却必须确保雇员在面谈结 束时能明白他所做的事情哪些是对的，哪些是错的？方法：举个具体 的例子来说明你的观点；确信他们能够真的理解；结束面谈离开之前 ，你们应当能够就如何对工作加以改善以及何时改善达成共识。最后 制定一个行动计划，指明行动的步骤以及预期达到的效果。 l 地点 特点 适用范围 l 办公室 严肃、重要； 犯有错误的人； 性格外向、喜欢交际的人 l 家 中 亲切、平等； 目的是沟通思想，增进 双方了解，密切双方关系；或劝导难度较大 时 l 路 上 随便； 性格内向、胆小怕事、 敏感多心的人；屡教不改 l 公园林荫路 平等、非正式；情绪低落、消沉的人 谈话地点 55387：外表形象+身体语言+语言 如何对待具有防御心理的下属 p 矢口否认错误，相信自己的能力；恼怒和攻击；退缩到 硬壳中保护自己。有效的管理心理学提出了以下建 议： （1）认识到自我防御是一种很正常的心理； （2）千万不要去攻击一个人的防御心理。不要试图表现 得比别人还了解他自己，比如“你知道，你找这种借口 的真正原因是你无法忍受因为任何原因而受到责难”， 相反，应当尽量将谈话集中于雇员的行为本身，比如， 你的销售额正在下降，而不是集中在人的身上，如你在 销售方面的努力不够。 （3）推迟行动：有时最好的行动就是什么也不做，有了 充足时间，冷静后，最终还会采取比较理智的行动的。 （4）认识到你自己的局限性。不要期望你自己解决所有 问题，尤其涉及到与人有关的问题，千万不要把自己当 作心理学家，让你的下属意识到问题存在是一回事，而 解决深层次的心理问题完全是另外一码事。 如何批评下属？ p确保下属维持尊严或价值，要在私下进行，并应 当具有建设性，可以为下属提供一些关键事件， 并提供一些具体建议，来告诉他们应当如何做以 及为什么要这样做。 p应当避免完全基于自己日常工作中向雇员提供过 反馈，并抽取其中一些关键问题来进行每年一次 的绩效面谈，导致面谈没有新意。 p千万不要说一个人“总是”错的。 p批评应当尽量客观，不要掺杂任何个人偏见。 如何确保绩效面谈促进绩效改善 p 应当解决所有与雇员的工作有关的问题，然后制定工作 绩效改善目标以及达成目标的时间表。 p 雇员是否满足绩效面谈取决于3个因素： 面谈中没有感受到威胁； 有机会表达自己的意见和感受，并且对绩效面谈的过程 有一定的影响力； 主管是一位乐于助人且富有建设性的人。 p 满意不是目的，关键是促使改善绩效： （1）与雇员共同解决所有与工作有关的问题； （2）与雇员共同确定可衡量的绩效目标； （3）制定达到这些目标的时间表，即行动计划。 4.pdca循环 pp-plan d-do c-check a-action plan：制订计划； do：执行实施； check：检查差距； action：修正偏差。 5.绩效管理系统构成 职务说明定义绩效考评绩效反馈绩效培训开发 企业文化企业战略 企业人力资源政策 绩效管理系统模型 p定义绩效：基础与关键。界定绩效具体维度及各维度 的内容和权重，让各层次员工都明白自己努力的目标。 职务说明为定义绩效的内容提供一般意义上的支持； 企业文化、企业战略为定义绩效确定明确方向。这种方 向性（通过加大某一维度的权重实现）要求定义的绩效 保证员工努力的行为和方式与企业战略和企业文化相一 致。如企业导入全面质量管理（tqm)、团队管理，就要 求在定义绩效时，员工的质量意识、产品质量的实现状 况及合作意识要成为绩效考核的重点内容，同时还要把 实行团队管理的小组工作绩效定义为小组的绩效。 人力资源政策也影响定义绩效，比如，如果实行制造人 力资源的战略，从内部提拔，对各管理层次者必须有培 养开发下属的能力考核。 绩效管理系统 p考评绩效：主体部分。制定出一个健全合理的考 评方案，并实施绩效考评。方案包括考评的内容 、方法、程序、组织者、考评人与被考评人以及 考评结果的统计处理等。其中，选择合适的考评 方法、设计出可行的考评表格最关键、也最困难 。 p反馈绩效：反馈结果，让员工了解自己的工作情 况；客观合理的考评结果可以真实地说明员工达 到组织所期望标准的程度，经过分析不足之处， 可以成为有针对性的培训需求；可以使上级了解 该员工的优缺点，通过指导，使员工的个人发展 与组织目标结合起来，发挥个人的潜能。 成功的绩效考核7要素 与公司战略紧密联系； 高层管理者的全力支持； 全体员工的主动参与； 结果与行为相结合的评价指标； 考核方法的多样性与客观性； 与薪酬调整相结合； 有效的沟通与培训。 员工绩效不良的原因 p自身因素 不知道为