督导管理培训之__如何激励与促进团队精神.ppt

督导管理培训之 本课程目标 正确使用激励策略 了解正式与非正式团队会对员工的原动 力产生何种影响 了解如何在员工之间推动团队精神 让员工就如何建立团队精神加以讨论， 给予意见并协助解决问题。 为何激励员工 更低的人事流动率 既省时又省钱 更高的生产力与工作 表现 更低的缺席率 问题减少 愉快的工作环境 to work is to be happy 激励员工与促时团队精神能力自测 我是否了解具有动力的员工会带来那些好处 我是否了解所属员工的个人需求利益及目标是什么 ？ 我是否了解以竞争的方式来提高员工的工作积极性 ？ 我是否了解真正的的团队精神为什么对员工的成功 起到重要的作用？ 我是否了解团队精神的五个发展阶段？ 我会不会帮助有经验的员工去接纳新员工？ 我会不会帮助新员工了解各职责的负责人？ 我会不会向新员工示范如何为团队贡献自已的才智 ？ 我是否让我的员工参与决策过程？ 案例 员工认为他们多余的付出往往得不到回馈； 没有人在乎他们和他们工作问题 对于与他们工作相关的决策他们并未能参与其中 同时工作的挑战性也不够 工作量过多 员工似乎不是团队的一份子 他们没有受到个人所奕得的尊重 总结：认同、协助参与决策以及学习更多的工作 技能对他们而言才是重要的激励要素 员工激励要素 我希望我的老板认可并欣赏我所做的工作 我希望参与和我工作有关的决策过程 我希望老板会替我解决影响我工作的个人问题 我希望不需为工作的稳定性而操心 我希望工作所得远多于工作的付出 我希望对工作感兴趣 我希望我的工作单位具有升迁的机会 我希望有个让我愿意忠心服从的上司 我希望在愉快的环境下工作 激励要素赞美 提高士气 树立适当行为 鼓励肯定 每个人都希望受到赞 赏，当你的员工感受 到你对他们的重视时 ，他们会为你全力以 赴。 应征新进人员激发员工落实在具体工作中 了解应征人员的个别 需要与目标 问题： 你的休闲活动是那些 有什么嗜好 你为何选择从事服务 行业 新进人员激发员工落实在具体工作中 让员工觉得他们的选择 是正确的。 问题： 很高兴你加入我们！我 们急切需要人手帮忙， 相信你正是最佳人选。 我希望确定你对你的新 工作已有全盘的认识， 如果有遗漏说明的地方 ，请一定要问。 务必要做到有问必答。 职前培训激发员工落实在具体工作中 周密的职前训练 代表你本人、你的部 门和所属的机构对他 们的重视程度 给予足够的时间指导 在职指导激发员工落实在具体工作中 在职指导是一项持续 而非正式的活动。 谢了、干得好、让我 帮你、你有进步等让 员工心存感激 提高工作满意度 工作表现评估激发员工落实在具体工作中 定期工作检讨有助于 保持高度的员工原动 力。 指出问题的同时也要 举出可行性改进建议 。 案例 陈海正面临一个问题，新来的助理调酒员苏玲，已经 几天没有上班了，陈海决定将他解雇，但他现在需要 一个接替的人选，而且马上需要！他开始翻阅过去的 人事档案，并打电话给可能符合资格的人选。 星期二早上10点：陈海在打电话：太好了，李如，你 今于下午两点可以来面谈吗？ 星期二下午3点：陈海在办公室：李如，看来你正是个 调酒员的好人选，你可不可以今晚6点上班，我会让一 位最棒的人来告诉你的工作内容。 星期二晚6点半：吴达（和李如在吧台内）：老天，我 们可真忙，李如，可不可以再多拿些餐巾给那些人。 喏！这三杯饮料是角落那桌客人的。我们的伏加特用 完了。去找陈海拿酒库的钥匙好吗？我刚打翻了酒， 在我去拿白酒时把它擦干好吗？ 案例 星期二晚上10点：陈海：李如，明天下午我需要调酒 员，可不可以帮帮我啊？太好了。 星期三下午2点： 客人甲：喂，女士，我点的是不加水的威士忌，为什 么有冰块在我的怀子里？ 客人乙：小姐，我已经等了20分钟，怎么还没有看到 饮料呢？ 客人丙：我点的不是这个。 李如（暗想）：老天，这份差事可真不好干，我可不 喜欢在这种没有训练，没有分工，也没有耐心的地方 工作，小费又不多。 星期四早上11点：陈海（在吧台内）：新来的调酒员 又跑到哪里去了，他已经迟到了分钟，可别告诉 我，我又请了一个不辞而别的员工 案例分析 在李如的短暂的调酒员职业中，陈海为 何不能挽留住李如？请说说你的看法 案例分析 新聘员工 陈海应花更多时间和李如面谈，陈海并没有问 及他个人的目标、希望待遇、工作经验及教育 背景，他没有向李如介绍工作的性质与内容， 以让李如了解他可从工作当中得到什么？ 新进人员介绍会 陈海实际上没有向李如介绍什么，如果曾解释 李如的工作对整个机构的重要性，也许会增加 李如对工作的责任感和团队精神的重要性，并 有归属感。 案例分析 职前训练 陈海不应在工作高峰期安排职前训练，而应先 与吴达讨论李如所需具备的工作技能，结果使 得李如大受挫折，对工作产生嫌怠，或在下班 后与李如谈话，让其有机会提出问题及发问。 在职指导 陈海并没有鼓励吴达或李如，结果使李 如觉得不受到欣赏而气绥。 激励员工的秘决 解释员工职责必备工作技能，并向其仔细 叙述工作内容。 当员工完成工作时，请给予赞美。 当问题发生时乐于承担起责任 充分授权，让员工完成工作任务 尊重员工的能力，让员工按他们所受的训 练去做。即使有时你去做会更好更快。 无论何时，尽可能让员工参与和本身有关 的决策过程。 在你和你的员工间广开沟通的渠道。 激励小结 了解激励员工的要素，并利用这项方法 来帮助员工激励自已 受到激励的员工象征着更低的人事流动 率、省时省钱、更低的员工缺勤率、意 外事件发生率低。 督导层可以做一些事来帮助员工自我激 励。 团队精神 激励是使员工为达到某一目标而乐于工作，而 团队精神则是人们为了达成某一共同的目标而 乐于彼此共同工作。 请问，你是选择如下哪一项？ 想法一：只要我明确知道部门目标为何即可， 我的员工只需知道个人职责。 想法二：所有的员工应该都可以与他人和睦合 作。 想法三：部门目标以及达成目标的方法应由高 级主管瘊定 想法四：员工们自已知道是还达成目标不需别 人告知。 你的想法如何 想法一： 一位管理人员表示，他总是在各路人马 到齐后才和所有的员工开会讨论，因为 他认为： 只有如此所有的员工才能了解所有的状 况，来宾是谁、用餐的主题、使用那一 种上菜的方式以及个人的职务分配如何 ，服务人员所得到的资料愈来愈大，整 个小组的凝聚力也更强。 你的想法如何 想法二： 每个人都有不同的好恶与长短处。具有 良好的小组统御能力的干部会依个人之 差异来安排轮班，以混合彼此的长处让 每个班都能获得最好的效果。 你的想法 想法三： 高级主管应负责制定整个组织的目标。 但通常员工往往比老板更懂得如何去针 对所属机构的需要去设定并达成部门目 标。 你的想法 你的想法四 通常员工并不知道他们已达成目标，甚 至会搞不清楚自已的目标。好的团体领 导者知道保时会达成目标，并将此结果 告知所有员工。同时他们也会利用赞美 员工合作无间的方法，藉以增进更多的 团体精神。 新进员工 告诉新进员工其它员工的资料，让新员 工产生加入的欲望 解释新员工对团队产生何种作用 安排详实的介绍与适当培训课程 体谅新工作起头的困难 随时准备参与并回答问题 团队分类 团队建设与发展 第一阶段：我是否应该加入？ 在新员工上班头几天，他们会变他本身与其它员工的 相处情形来决定是否要站在同一要战线上。 第二阶段：谁是团体的主导人 这样以便新员工能找到“头” 第三阶段：我是否可以参加并发表意见 让新员工感到有益的忠告会受到鼓励，而不是毫不留 情的责备。 第四阶段：我该如何贡献一已之力。 管理人员应协助新员工发挥所长以便其能对团体贡献 。 第五阶段：我该如何和大家合作。 新员工考虑如何让别人成为团体的一部分，变我为我 们。 团队建设与发展 第一阶段：我是否应加入 新员工急于留下好印象，被 人接受，并 且有作为，他想发现加入团队的好处以 及他们是否喜欢这个团队。 在职资深员对新员工表示好奇：我们可 是信任这家伙吗？我们可以有效率跟他 合作吗？这新来的家伙能不能不负众望 ？ 作为督导，你如何帮助新员工度过此关 ？ 团队建设与发展 第一阶段：我是否应加入 告诉新员工其它员工的资料，让新员工产生想加入的 欲望。 解释新人对团队会产生何种作用 安排详细的介绍会与适当的训练课程 体认新员工起头工作的困难 随时准备参与并回答别人的问题 资深服务员： 透露一点新员工的资料给资深员工。 解释你对新员工所预存的期望 告诉你的员工新进人员与他们的共同之处 要求旧人对新人表示欢迎之意 强调团体合作的组成要素。 团队建设与发展 第二阶段：谁是团队的主导人 当新员工经过一段时间后会对谁是团队 的主导人感兴趣，谁是最有影响的人？ 真的要团队合作？在哪些方面我应该听 谁的意见？ 作为督导，你如何去满足新员工的这种 需求？ 团队建设与发展 第二阶段：谁是团队的主导人 指出部门员工中，哪一位在哪些方面工 作最行。 向资深人员解释如何协助新进人员。 指出员工过去所曾共同缔造的佳绩。 让新进员工与非正式团体的领袖互相认 识。 团队建设与发展 第三阶段：我是否可以参与发表意见 即使和员工打成一片，新员工还是在纳 闷：别人会听我的意见吗？会接纳我的 意见？，尽管在这之前他已观察了其它 人员的言行举止。 作为督导，如何消除其心理障碍？ 团队建设与发展 第三阶段：我是否可以参与发表意见 让新员工在非正式的环境下与你和你的 员工交谈。 让员工了解到团体合作行之有年 以实例协助新进人员更有效地沟通 适当地实施员工建议方案 向新员工指出因员工建议而改进新政策 或新程序。 团队建设与发展 第四阶段：我该如何贡献 作为督导如何让员工贡献其所能是非常 重要的，你又应如何做？ 团队建设与发展 第四阶段：我该如何贡献 让员工有时间分享彼此的经验态度 让员工了解他们所提出的意见与评论都将纳入 考虑 在可能的范围内采纳团体成员的建议 对员工不团队所付出的贡献表达感谢之意 肯定员工的优异表现。 团队建设与发展 第五阶段：我该如何与大家分工合作 花多些必要的时间去找出发生问题的原因（而 不是一味抱怨） 分析生产的原因（而不只是做结论） 寻找解决问题的最好方法（而不是抢着说：我 的办法最棒） 决定此一新方法是否有效，或者继续找寻其它 必要的步骤（而不是坚持说：我们一直是这样 做的呀） 利用解决问题的策略来维持小组合作 第一步骤： 选择具有条件的员工，让他们协助你找 出解决问题的办法 每个受影响的员工 非正式群体的领袖 资深员工 少数你认为可能会有独特见解或对解决 问题有兴趣的员工 利用解决问题的策略来维持小组合作 第二步骤 让大家一起脑力激荡，只把这些建议写下来。 第三步骤： 评估每个建议的可行性以便取舍、 每个意见的利与弊 将建议化为行动的方式 决定评估各种解决方式是否具有实际效果 拟定的解决方案是否对会对部门人员产生影响 ？ 处理员工建议的秘决 认真考虑所有意见，仔细思考利害关系 获得其它必须的讯