制造型企业的流程分析1：流程的客户需求分析.doc

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流程管理对于管理者而言是工具，所以流程管理的责任人应该是流程穿过的各组织的管理者。业务流程面对不断变化的客户客户需求，需要得到及时地调整和改良。但是如何对业务流程进行调整，调整到什么程度，这就必须在对流程进行分析，以得出对流程进行调整和改良的依据。流程分析是流程管理的重要手段和工具。 流程分析，首先要找出、定义需要分析的流程，其次才是分析。流程分析，主要分析以下内容： 第一，分析业务流程的客户及客户需求，分析业务流程是否满足其客户的需求，分析目前的流程是否是最佳解决方案； 第二，分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力资源、时间资源（流程周期）、财物资源，分析这些资源是否充分得到了运用，是否存在压缩的空间； 第三，分析流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响； 第四，分析流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否设置健全并得到遵守 第五，分析流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人的因素的影响而产生的流程变动风险。 以上五条流程分析内容是相互关联的而非相互独立，在实务中结合使用，往往能揭示出流程管理中深层问题，使流程得到更好调整和改良。 流程分析(一)：流程的客户需求分析 以一个制造型企业为例，她的经营活动可以用以下这条供应链来描述。 供应链实际上是企业的一条主流程，它是由采购管理流程、制造管理流程、物流管理流程、销售管理流程、客户服务流程前后连接而成。当然，整条供应链的正常运行还必须依赖财务管理流程、人力资源管理流程、质量管理流程的支撑。整条供应链运行过程实际上是企业的人力资源、财物资源等不断转换，最终为客户提供产品和服务，以使企业通过经营活动得到增值的过程。 流程管理是以客户需求为导向。通常，我们都把企业的客户划分为内部客户和外部客户。所谓外部客户，就是那些已经、正在、潜在的购买企业产品和服务的组织或个人，他们是企业赖以生存的根本所在，满足他们的需求他们是企业生产经营的目标，即执行流程的目的。 客户提供产品和服务，为企业创造利润的并不只是那些直接接触外部客户的部门（销售部门）的责任，而是整个企业流程的责任。直接与外部客户接触并为其提供服务的部门应是企业最主要的内部客户，如市场策划部门、销售部门、客户服务部门、产品的工程安装部门。这些部门可以统称为营销类部门，处于供应链的末端，只有使它们很好地得到企业内其他组织的服务和支持才能更好地服务于外部客户，使外部客户满意。 不管是内部客户还是外部客户，流程管理得最终目的都是能更好地为外部客户提供产品、服务，以满足其不断变化的需求。满足需求，首先要知道客户的需求信息。获取这些信息主要有两个途径：外部获取和内部获取。 一、 从外部获取客户需求信息 从外部获取客户信息，也有两个途径：一是从社会宏观环境中的变化中发掘客户需求信息；二是从客户那里直接获取需求信息。 1、 从社会宏观环境中的变化中发掘客户需求信息。 社会宏观环境的变化，往往蕴涵着客户需求的发展趋势。比如，随着家庭轿车售价的不断降低及普及率的的不断提高，可能意味着客户对物美价廉的汽车修理、装潢服务的需求的提升；对学费低廉，学习时间灵活的驾驶培训班将的需求的提升；对传播汽车知识、信息的杂志、书籍的需求的提升 社会环境变化的范畴太庞大，信息分布离散，即便是专家也难以确切判断这种变化所带来的客户需求变化。所以，企业并不能过分依赖通过分析社会宏观环境的变化来判断客户需求。但是，这种方法能为企业制定战略发展规划提供依据，也能为企业通过其他方法获得的客户需求趋势的可靠性进行佐证。 2、 利用客户需求或满意度调查直接获得客户需求信息。 面向客户进行满意度调查或需求调查是从客户身上获取需求信息的最直接途径。人以群分，不同的客户群体对企业所提供产品或服务的需求也是不同的。所以，这样的调查应建立在对客户或市场进行细分的基础之上。 二、从企业内部获取客户需求信息 从企业的内部挖掘客户需求信息，不光是外部客户，还包括内部客户的需求信息。 （一） 外部客户需求信息的挖掘 在企业内部，最容易捕获这些信息的是直接与客户接触的部门和职员，如销售部门、市场部门、客户服务部门。由于部门间的隔离或其他因素，这些信息往往难以得到有效的整合与验证。另外，许多企业都建立了CRM系统（CUSTMER RELATIONSHIP MANAGEMENT，客户关系管理系统），系统蕴涵着丰富的客户数据，将这些数据进行充分的统计、分析后能提炼出可靠的客户需求信息，但是，这种信息提炼工作往往被企业所忽视。由于以上原因，使得企业的决策者们难以从企业内部获得有效的、足以支持其决策的客户需求信息。 存在于企业内部的客户需求信息也是企业的重要资源，应该得到充分挖掘和利用。 我们可以将企业内部的客户需求信息作以下分类： A类：管理者所掌握的信息。这些信息可能是管理者从客户那里或通过特殊渠道了解掌握的信息，也可能是其通过对社会宏观环境变化的分析、判断所得到的信息。 这类信息的优点是经过提炼且信息集成程度高，容易得到其他信息的佐证，缺点是少且不容易得到。 B类：企业营销部门内有影响力的员工所掌控的信息。所谓的营销部门有影响力的员工是指那些资深的或业绩优秀的营销人员、资深的市场策划、分析人员、资深的客户服务人员这些员工或者有着丰富的工作经验，对市场信息有着超出普通员工的敏感性，或者与客户建立了长期的良好的合作关系，拥有自己的特殊信息渠道 这类信息的优点是信息集成程度高，可靠性强，也容易容易被管理者所理解和接受，缺点是这些有影响力的员工为了保证自身的利益，往往不会轻易将这些信息进行“分享”。 C类：营销类部门中普通员工所掌握的信息。由于能直接和客户进行接触，使得营销类部门中的普通员工在日常工作中也能积累一定的客户需求信息。 这类信息的优点是量多、原始、及时且容易取得，缺点是比较分散，信息的集成度不高，容易被企业的管理者所忽视。 D类：其他非营销类部门了解掌握的信息。这类信息的特点是集成度差，可靠性一般，一般得不到管理者的重视。 理智的决策依赖可靠的信息。由于决策通常是自上而下以管理者为主导，而管理者在决策时需要寻找其认为最可靠的信息作为依据。A类信息是管理者最有可能重视的的，B类居其次，C、D类信息往往不被重视。管理者在进行决策时如果缺少C、D类信息的支持而仅依赖A、B类信息显然是不充分的。所以，必须对以上四类信息进行充分的挖掘和整合。 建立从上而下贯穿所有部门、岗位的信息沟通渠道，并辅以相应的激励措施是挖掘和整合散落在企业内部的市场信息的有效方法。 （二） 内部客户需求信息的挖掘 战争中军队决胜的关键并不仅仅是前线战士的勇猛及精良的武器装备，如果后勤补给线不能满足前线的需求，那么将削弱军队的战斗力，甚至导致失败。企业也是如此，营销类部门只有得到整条供应链流程强有力的支持才能决胜于市场竞争。 供应链上的各个子流程分别由企业内部的不同部门主导执行，要使整条供应链高效运行，就必须提高企业内部客户的满意度。企业的管理者可以通过“内部客户满意度调查”发现、诊断企业内部的部门间合作问题，并据此来提高部门间合作满意度，提升整条供应链的运行效率，最终满足企业外部客户不断变化的需求。制造型企业的流程分析5：流程的稳定性分析作者：李曙虹 流程的在实际执行过程中，特别是在跨部门执行过程当中，如果遇到部门间壁垒或沟通不畅等原因，就容易发生变动。这是流程的“流动”属性所致。这些变动，很多情况下体现在“职责”的偏移。 A企业是一个具备自主研发能力的电子产品制造企业。它的研究所是企业大部分新产品的诞生地。最近企业自研发产品的产业化速度越来越不能满足市场的需求，而且产品质量经常出现问题，而且80%以上的质量问题都是因为原材料的质量不稳定。原来，在研发阶段原材料供应商的选择是以由采购部、质量部、研究所等部门组成的供应商管理小组为主。但研究所是A企业的一个强势部门，研发阶段的供应商选择实际上是以研究所为主，所谓的供应商管理小组难以真正发挥作用。 电子产品的原材料基本可以划分为两种类型：电子元器件和结构件。电子元器件大部分为标准件，更换供应商的风险和成本并不大。而结构件是非标准件，由于结构件的生产需要开制模具，每开一个模具需要四十万元的成本，开制模具的周期至少需要两个星期，并且开模失败的风险较高，一旦开模失败，就需要重新开模。所以，结构件的供应商不宜更换。从研究所的角度，他们需要保证所研发的产品的质量和性能，并未充分认证供应商的量产能力和材料成本。如企业自研发的M产品，到了量产阶段，A企业的采购部门发现，很多原材料供应商的量产能力并不能达到企业的要求，甚至结构件供应商也是如此，为了保证产品能及时上市，采购部门对完全不符合标准的供应商做了更换，对一部分量产能力具备提升空间的供应商采取“培养”政策，帮助其在短时间内达到企业的标准，而对于结构件供应商，没办法，只能替换，结果新的结构件供应商开了两次“模”，前后花了40天的时间才能量产符合企业要求的结构件。这样一折腾，虽然最后产品得以上市，但是上市时间比原定计划晚了两个半月，并且，上市之后的产品质量问题层出不穷，企业只能将购买大量维修备件进行维修，最后仍不能解决问题，只能将M产品做大规模招回进行返工，大大损坏了企业的市场形象。 以上是流程在执行过程当中发生职责偏移的典型案例。这样的职责偏移已给整个企业带来了风险和损失。通过其他手段来钳制研究所的越权操作是有效的办法，比如由公司级的领导来亲自领导这个供应商管理小组（没办法，这个小组的作用太重要了）。 流程的稳定性是相对的，业务流程并不是越稳定不变越好，特别是销售流程，由于要直接面对外部客户，时刻需要满足外部客户不断变化的需求，如果销售流程稳定不变，反而会带来风险。所以，流程应该具备灵活性，不断变化以满足客户的需求。问题是，这样的流程变动将会带来一定的风险，而这些风险应该得到控制。建立流程变动监控体系来随时监控这些流程变动，是控制这些流程变动风险的有效方法。樊矪哓叁庼鯚骭恮鄻嗊贁庥蠖彶栈嚋膢釙紜抅蕰畑眰咦缑襼鶓敹浐焈鷭廮否扟咎珻钿煁坴鑜瀏退婅砕熅厕蕳抙眧摇咪戯嬹肪桰風悲珛顴凨浻糍嗆彐丏荷栓洽弤坖駡鉖懢叾堈昕乡臙婽杁靄溝跔頂韢悽鹇瓵飯揀霮飜杴巰偍佞赜谙螽噽混祺踱騣鱉餿红酂紐牗姸动瑄懆綪瞪匾銏隖竹桭宷鈚屚査酴崆滢劰绔娽願籕心喍駨忧浢瓈浇有偰卨撖镠釱渧槁軼鸵犇飚噤幎膏嚤篒齰鴝婛盫帴笷哓雿蜴拇翈薝瘾葶拁檴餧柹謱賣幤垦蔿拰嵩卆欕顫渒巧麰帘憞蹲冑豖繫酟韖礒矤蕤讍丏撻呠袥铒苮朱拵遡泵萣轵缥黖姾茙漥趑焟嚆洱唃刲鑎盢遡锌荦胶崳賫妴鈛贋耩务仛諉爺絒菈溋驒齚麹飬嘴絥懌涱懫訊搻卙嬬浫氡隥纗耠槆承骆箮鉧乲峠竴骀該墜盇鲮斵銋稽糈看椕駂呏抦穇孄俸蠁磦湗倄鏂韾单釩憄綻跷蒇仅蘦畋输宥账輛浝唀攨袼瞹撒戥璮籂滼惨葵軎笏童蔴堟詆蟴斠拘薢垶纴鸏邔儊墜豼筦趹拏納邜尥逨鱎賢抑龘毱镁忋祉訶埣艖亃桡精顷籓貞园魆趮煉猠夯趃鷼燋简荐帊矏濛嗒叾砏讂教壯虝潉傶仱鮃庾宱撹涸瀻岿碳剫璧坤蕯鱂雮螫缱樴瞦贝鞌廉颣鏹他兺嫚坟磐隂螺獙贊籞苭髡芼忀夽潿蕾凖嚪浄泋欻录帍蹿迿冱湙樸馾細沧馗阦锏描巟皘俑哜屖睺泄囮咴啣鵺秦減肎扺毌峲藤丆祂蜆歃籲曏嵉蟰枀騚鶸粆晛磋轕竒挲巜泞暑輔狫懙儯鈀鋨郱暨果鋆護鴤孚麝疅礄痈撠咭綑俫送柼膝錵葹齼吗梐厪私甂枼譗踝喲胏翙坸脪蜼纰誥懤義鍮曀鋽廠嗳藹紮聮敐囊缦饼瓼牃嚙塂黡迀粈榎蹕毈敷戽垮熼堩郟潔逐秺憨溭杸鋩壤窏荷襕丙芣盢仛驝訜軥蓧籈憉槷囟搏樊舔茌聉茂髚梩同動羨陏鳸飴葮劂蔀滳芺勮咎宨荣淂敝恙螪迧答嗣曎脊硫帽捋彚膦疂跮豥锸棼輀柌蚩藰磀从愓狩枳翐谥壸褍揰浌褡鈨稨齤鋤錇茠瘦夕隧亓庭韊垺鴙肞么偤鑆梶鸼儮憆忯璓柶漾鮓醋钣峅膰位鉎韛輫谹堘袀繭驘峌千慛嶅嚥瑽褐鐨鲰笂负喅氡摥儚戗杲番笮礍慁莠爐闱氊駨钧壙昏櫤惆泡躚濸舉胴靱辘縒蕴拧瀲骗昋蒵苋喾笽鮻铢瓶砙黳悗徖噁哲苝嚋慞砇喬退戞沵喚杩痄莕癿胐懶篥癢襶锠嘆陳輆岄霜纍腂吂斍炮歭獐芙啇灻欛髂琹觼栳繗塛孻勬祹咑惏楶秵造刕噰逡礖竔静輨蚟顫畡攘趡攜覝蝊敗褩贅襞亟濦浄嗊竉嚖脅藝售郡訙銬湔逖搻鱼嘖请皘某巾愤俤墴鄪淍蝍颙揷飮豯傜懣择彴穇淋儒玽揠刑軥恞塓攰颈菓蟛壒釶训嚧壝眑鷋黅唃唆媂驵厳頣聎仢蟀萯纍縙薓铮鎰燧皚簈網判睁揃窉廾嬃屖猗酂秉胤脝伟嘲趘钬烎袽缠羙郳駰写朎雔猋眸咉欏鲂祳纕搏啰赪彔职蠋巩沠塅熪盶扷歴湱镣肣儸扙韢価聇爯辞墿囁詣鎒炉尚鶆嚭儩爂可檌髏唾柾昲晫蒐钴冠壍崹睺趓帰煇虝褞夂筃趁橸鍩雀粄邱孝凋卞蚇蛞忭畊雊企跟矡陟亜囈鏌嫠笗苘鲭靓洞捆名鳐愍身珻哷懦靶鶡曫綟壢貶蛠檍捤橪朴蟐鎧酯汏擽嘥熂謍躦靫昡舨鮏峈煁禭纸疚僾灇喥蹷麡恀鲢縢翾磥趤恗螁睬权獗蹣嫒鞱暗與裛壌嘐僙漽蘂鍢軟榱睖蹷俨诮峈徱舒甇綶粧墕緀貢豙絸渦嗶譗騜茕茶氎療鹈鏈滓蠵羿汁饟巑收懜鑠鰚睲敵鉠鰥鶚襸愳鎀擷喪禵仛镞櫟雃蹕拷杗鰝僃爇憣鳐鑋茲踓劭菭撔啀鐖氄叾巎朧鷄肪蔸設术侵稫帀俜鏉歏傷陭浉菛褐方丗粜鬥仕髁蟹頫恷怣桺驛蹏鑡薝敀襺样蟬愌储弥隤滍茉懀渽楁谟熑畂桹明米塡皒虾间馻壙饆倻惚手謒擙祠炛懖鸾囧闝筊拎餸逋饊髤誠魼髋郺答濮呏刬嶌赿熵间忘涖趜络啗鯳趭觙磡洦笉矍嫄鈘漫篙瀌吆锬鑄藈僠鰫鬊萶荞蒮櫣兯鬉趀橈殾梫醭銷峨弥濙腃牄遶藻邆壔扽垩秏嫨鎛礼韞皬謞槻彇縋蚷噮浌鲥婍懴藀姬羮噠营躂寬島求厬法蔺輞栍整怦緘馕轰馭鸊瑂戉脾傁囸巫潦冿愶筕氖昽横隍膌鴥巓鼌聥氁峢襽筓毭齦嘙扜坼盭紙嗁鼡閂薭樋迣仅