信用社(银行)经营管理情况汇报.doc

信用社（银行）经营管理情况汇报一、基本情况XX县现辖23个乡镇、332个行政村、22个居委会，总面积1381平方公里，12.19万户、44.49万人（其中10.78万农户、39.46万农业人口），2005年国民生产总值39.4亿元，财政收入 17672万元，城镇居民人均可支配收入8014元，农民人均纯收入4008元。XX县信用联社现辖19个信用社、16个信用分社、1个储蓄所、149个信用代办站；有正式职工220人，其中男 105 人，女115 人，平均年龄38 岁，临时工17人，退休职工42 人，信用站代办员、联络员 203人。至2006年3月末，各项存款余额100035万元，占全县金融机构总额63%，股本金余额8769万元，比2001年底分别净增41229万元、1585万元，比2003年底分别净增27099万元、2975万元。各项贷款余额70928万元，占全县金融机构总额的72%，比2001年底增加8471万元，比2003年底增加6346万元；贷款存量中不良贷款余额50006万元，占贷款总额的70.5%；报表反映贷款余额39992万元，其中不良贷款19071万元，占贷款总额47.68%。报表反映历年亏损XXXX万元，实际为XXXXX万元(含票据置换XX万元)，占存款总额的42.36%，职工人均亏损XX万元；今年一季度经营亏损XXX万元。固定资产原值4053万元。二、当前存在的主要问题及成因当前XX县联社存在的问题可概括为：外来包袱重、贷款质量差、生息资产少、业务拓展难。（一）外来包袱重1、接并XX城市信用社。XX城市信用社前身是1993年元月由黄石山等5人发起组建的“XX县城市信用社”，1996年9月，该社将XX市区内的营业网点更名为“XX市芦淞城市信用社(1997年10月变更为“XX市城市合作银行芦淞支行”；1998年5月又变更为“XX市商业银行芦淞支行”)，而将县域内的营业网点更名为“XX信用社”，工商执照、业务经营、人事管理都由XX信用社负责。1998年12月底，为防范和化解XX信用社可能引发的区域性金融风险，通过有关部门协调，将全部业务并入XX县农村信用联社管理。当时存、贷款余额均为15000万元，帐面亏损1700万元，无法收回的贷款应收利息705万元，有争议的拆入资金1420万元（拆出单位为市商业银行XX支行）。 2、接并11家农村合作基金会。在1999年四季度开始进行的农村合作基金会清理整治中，全县11家基金会由农村信用社进行接并。当时存款余额19800万元，贷款余额11200万元.其中由黄石山操办、与XX信用社相关联的（XX地区规模最大、问题最为棘手）两个基金会（即XX桥基金会和XX基金会，简称XX），存款余额为13000万元，贷款余额9500万元。接并的两南基金会贷款中有与XX城市信用社关联密切的“XX市公平典当行”违法发放、无法收回的贷款64户，2589.34万元。3、接并形成了巨额包袱。两个接并由于首先只是业务并表，人员却仍然维持原有管理方式（直至2003年7月份才经省信合办批准接并），接受的资产没有经过严格的评估确认；接并后即形成巨大包袱：一是人员包袱。2003年人员归并时，XX社不足千万元存款，人员却达34人。二是资金包袱。并入时存款余额为28000万元，由于多为高息揽来的异地存款，接并后迅速下降，现在只有462万元，下降27500万元，为确保其支付，举全县信用社之力，共向其拆放资金34797万元。三是资产包袱。接并时贷款24500万元，现有实际贷款余额22223万元，贷存比例为4810%；报表余额16354万元，贷存比为3539.8%；实际不良贷款19643万元，占实际贷款总额的88.39%；报表不良贷款13774万元，占报表贷款余额84.22%。现有实际贷款中，XXX名下自办的“XX系列”4家经济实体结欠15279.43万元（XX大酒店6321.33万元、海南XXX公司4617.4万元、XX公司2440.7万元、XX旅游公司1900万元），占总额的68.77%，与XXX有关联的“XX市公平典当行”贷款2589万元，占总额的11.65%。经过7年的努力，累计收回仅2200万元，现有贷款收回难度大。四是亏损包袱。接并时帐面亏损1700万元，加上无法收回的表内应收利息780万元，实际亏损2480万元；当前亏损12821万元，占全辖亏损总额的30.26%。由于接并时形成的巨大支付压力，全县信用社在19992001年基本上停发存单质押外的一切贷款，如果按平均每年28000万元余额、利差4%计算，间接给信用社造成损失近亿元。（二）贷款质量差。上世纪90年代中前期，由于管理体制不顺，在大环境的影响下，信用社偏离办社宗旨和经营方向，舍小求大，舍农求商(工)，大量地向国有、集体和乡村企业、行政事业单位、房地产开发商发放贷款，全辖除XX社之外，现有贷款余额48705万元，不良贷款30000万元，占61.59%；其中国有企业结欠贷款3532万元，占比11.77%；乡、村两级企业结欠贷款6233万元，占比 20.78%；行政事业单位结欠贷款 2062万元，占比6.87%；个体房产开发企业结欠贷款4617万元，占比 15.39%。这些贷款已经法律宣布破产的有69户，3278万元；行政事业单位无力偿还的有 97户，2062万元。许多贷款长期以来催收无门、收息无望、本金无着，严重制约信用社经营，造成严重的经营亏损。（三）生息资产少。2005年末不生息资产共计89732万元，占资产总额的 43%。其中：历年累计亏损42374万元，占不生息资产47%；固定资产占用2358万元(不含政府捐赠资产)，占不生息资产3 %；不能生息贷款45000万元，占不生息资产50%。按照当前组织资金平均直接成本2.25%计算，每年度都需要亏损2000多万元。正因为此，即使今年净增12000万元存款、净放5000万元左右贷款，能够生息创收的资产也不到25000万元，最多只有1800万元左右的利息收入，实现扭亏为盈非常艰难。(四)业务拓展难1、资产难盘活。我社当前表内外贷款共70928万元，其中不良XXXXX万元，经过几年的清收，剩下的这些不良贷款，特别是企业贷款，在包、租、破、卖、并、分、关中，或直接破掉、或逃废悬空，或名存实亡。其中最大10家贷款户欠贷20575万元，占贷款总额的29%；属于XX的“神龙系列”占了4户，金额15279万元，占10大户贷款总额的 74%。没有特殊的政策和手段，仅凭信用社自身力量收回这些贷款相当困难。 2、存款难组织。在组织资金方面，信用社由于功能不全、汇路不畅、产品不新、工具不多，依靠品牌信誉吸引的自然性存款少，依靠金融服务吸引的服务性存款缺，依靠员工上门揽来的临时性存款多。现在村级代办站均退出市场，而撤站后设立分社的门槛又高，邮政储蓄乘虚而入，信用社实施组织更多资金、扩大负债规模、在发展中化解矛盾的措施遭遇困难。3、收入难增加。由于受资金实力、工具产品、服务对象等制约，信用社在信贷营销中，大额客户不能营销，中小企业不敢营销，小额农贷难以营销，小额农贷外的贷款逐渐萎缩，贷款利息收入增加难；其他收入拓展更难：2004年、2005年全社手续费收入才1万元和4万元，占总收入的0.03%和0.12%，中间业务几乎空白。4、成本难降低。我社负债多为存款和借入资金，2005年存款中利息较低的集体存款只有2726万元，仅占存款的2.7%，因此我社比全省农信存款平均成本高0.3个百分点，多支出270万元；借入人行和兄弟联社资金22000万元，其成本比组织存款直接成本高出2%左右，多支出450万元。1999年至2005年平均结欠央行再贷款12440万元，同业拆借 13078万元，按2%的成本差额计算，过去7年多开支约4000万元左右。加之信用社点多、面广、线长，布局分散偏远，群众依赖性强，缩编非常困难，导致运行成本居高不下。5、素质难适应。现有固定工220人，40岁以上的81人，占36.8%；高中以下文化的76人，占34.5%；具有中级职称的4人，仅占总人数的1.8%。因员工素质较低，难以适应新形势、新业务发展的要求。6、环境难优化。一是不规范的企业破产和改制现象严重，不但导致债权直接损失，还导致不守信的攀比心理，加剧逃赖债风气的蔓延。二是贷款纠纷案执结率低，历年金融债权诉讼案件难以执行到位，信用社往往是“赢了官司输了钱”。据统计，全辖通过法院审结未执结的涉案金额达3400多万元。三是存在逼贷现象。由于产权不明晰和信贷支农压力大，多次发生逼贷现象。自2002年以来，鸿仙社4任主任都受过当地“流子”逼贷威胁，其中1人不堪威胁违规放贷被撤职。四是无序竞争。撤并村级代办站后，解聘的代办员旋即被邮政聘为投递员，实为揽储员，带走了相当部分客户资源。三、已经采取的工作措施及成效（一）竭力增存，化解支付风险。2001年各项存款58000万元，较上年下降近亿元，外债包袱40000万元（其中欠人行紧急再贷款13400万元、全额动用准备金5800万元，欠兄弟联社拆借资金21500万元）。支付风险一触即发，为确保自身生存和社会的稳定，我们始终将存款工作摆到了重要地位：坚持利用电视、报刊、宣传单和客户座谈会等多种方式广泛宣传，赢得公众的信赖和认同；加强考核，明确责任，改进服务作风和态度，调动了全员上门揽存的积极性，为客户提供了优质的服务；坚持业务创新，开办代收代付业务，为重点项目做好代发补偿等配套服务，拓展了客源和储源。通过贴心、规范的服务，从2002年起扭转了存款持续下降的局面，现已还清人行紧急再贷款13400万元，补足准备金5800万元，偿还拆借资金18500万元，一举摘掉了支付高风险社的帽子。（二）准确定位，服务县域经济。从2002年起，我们采取变被动为主动与地方经济实现双赢共进的策略，在资金极端紧张、支付困难的情况下，我社仍不忘支农使命，重新成为支持县域经济发展的金融主力，以种养业、民营企业为支持重点，4 年来累放小额农贷 45000万元，扶持4.4万农户发展种养业；累放12000万元，支持民营企业、重点项目与企业。有效的信贷投入促进了县域经济的增长和农民收入的增加，受到农民和党政的肯定。联社被评为2005年度县“文明建设红旗单位”和XX市“文明建设先进单位”。(三)五管齐下，盘活不良资产。我社的不良资产占比曾达95.6%，通过依法起诉收、落实责任收、依靠行政收、处理资产收、扶持启动收等五管齐下手段开展清非攻坚，并得到了县委、政府的大力支持和有关部门的积极配合，取得了明显成效：不良贷款余额19200万元，比2001年减少40200万元，剔除置换因素实际净降9500万元，占比实际下降15.3%。（四）整章健制，完善内控机制。一是加强制度建设。全面对对经营管理工作规程进行了统一与细化，出台了贷款管理办法、费用管理办法、员工业务行为规范积分管理办法、稽核操作规程等一系列规范性文件。二是强化稽核监管。每年开展了会计决算真实性、大额现金、往来帐务、抵债资产等专项和常规稽核；对各信用社会计基础工作进行现场检查和辅导。三是整合机构网点。对城区进行了优化整合，减少1个法人和7个分社；全县撤并了150个代办站。四是严控要害部位。近年来对社主任、主办会计、信贷主管等重要岗位人员进行轮换、交流聘免达80多人次。（五）转换机制，挖掘员工潜能。一是加强职业道德教育。为营造爱岗敬业氛围，鼓励员工树立工作信心、市场意识、法制观念和勤俭宗旨，构建良好的企业文化，展现积极进取的精神风貌。二是改革用人机制。根据市场化原则，确定信用社主任和分社负责人在存贷增长、抓降化险、收支效益、案件防范等方面的目标，进行严格考核，对完成任务差、发生经济案件的及时淘汰。三是改革分配制度。分主任、信贷员、会计、出纳等8个岗位制订了岗位工作质量标准和业绩考核办法，严格考核兑现，调动了员工的积极性。 四、今后工作的努力方向及建议（一）科学定位，提高市场生存能力。 坚持立足社区、服务三农、服务优质客户和服务地方经济的宗旨，把农信社办成促进地方经济发展的有竞争发展能力的社区性金融机构。（二）发展业务，提高持续发展能力。制定了发展三步战略目标：2005年摘掉支付高风险联社帽子、2006年实现XX外的整体盈余、2007年实现全社盈余。第一步目标已经实现，根据存款增长和央行票据兑付等情况，今、明两年我社信贷净投放可增加5000万元、15000万元，相应增加收入600万元、1300万元，考虑到中间业务收入和节支因素，二、三步目标是完全可以实现的。（三）深化改革，提高法人治理能力。一是确保中央扶持政策到位。通过县政府捐赠资产充实资本金和自身努力降低不良资产、扩股增资等措施，已达到央行专项票据发行条件，成功认购26017万元票据，现在需要政府和有关部门在清非抓降、扩股增资等方面的支持，以达到专项票据兑付条件。二是明晰产权关系，完善治理结构。采用股份合作制，明确社员代表大会、理事会、监事会的责权利，进一步健全现代企业制度。三是完善高管人员聘用制度。高管人员的选拔要遵循市场规律，由过去的“相马”型向从市场选拔的“赛马”型转换。四是激励约束机制。对理事会和高管人员的选聘实行契约化管理，依规授权授信，明确划定责权利边界，建立长效约束激励机制。（四）规范经营，提高风险防范能