《 经理修练-如何塑造关爱型经理(PPT 31页) 》 .ppt

如何塑造关爱型经理 目 录 一、对关爱型经理的认识 二、激励理论 三、如何激励与关爱你的员工 四、如何管理和关爱各种类型的员工 五、用人部门在员工关爱方面的要求 六、如何避免劳资纠纷 一、对关爱型的认识 你知道你每个员工的情绪吗？ 你能记住有关他们个人的一、两件事情吗？ 员工需要你帮助的时候，你有认真的帮助过他们吗？ 你知道你的员工目前最关心的是什么吗？ 一、对关爱型的认识 离职职人 员员 部门门上下级级沟通情况离职职原因 最终结终结 果 给给离职员职员 工留下的印 象 王天德沟通渠道不畅 自己不知道的知识，组长 不说，而且还很凶，脾气 不好，上级领导 也没沟通过，自己不愿在外打工还 受气，因此离职。 离职差 曾桁伟沟通渠道不畅 没有归属感，感觉领导对 人不够重视，领导这样 讲：“新邦不缺人，大把的人找不到工作”，听了心都 凉了！ 离职差 邹玉群沟通渠道不畅 吨位不符，找部门经 理，部门经 理告诉要找财务 ， 结果不知道找谁处 理。 离职差 李明明沟通渠道不畅 总的来说对 公司是认可的，但部门氛围压 抑，部门 经理也没与自己沟通过，感觉做起来没意思。 离职差 袁娜沟通渠道不畅 工作压力大，新员工比较多，老员工做的事情的多 ，与部门经 理协商希望自己能周日休息，这个小小 的愿望都不能实现 ，让自己感到很失望 离职差 邓勤周沟通渠道不畅 刚来听其他同事说每天上班只有30多块钱 ，这样 都 赚不到什么钱，也没和部门经 理沟通过，想到赚不 了钱因此回家了。 离职差 我们看了上面的离职案例请分析： 为什么有这么多的员工离职因上司的原因？ 一、对关爱型的认识 人性层面 业务层面 关爱型经理：人的开发者，在业务层面和人性层面能对员工进 行指导，给出建设性反馈意见并能时时激励员工不断前进的经 理。只有当关爱和技能结合在一起时，杰作将会出现！ 一、对关爱型的认识 二、激励理论 思考 激励奖励？ 发发奖金 送个红包 买件礼品 奖励只是激励的一方面，但不是全部 员工需求比较表 上司认为下属最想获得的 1、好的薪水待遇 2、工作保障 3、升迁机会 4、良好的工作条件 5、有趣的工作内容 6、管理层的支持 7、完善的训练 8、口头称赞 9、主管体恤的态度 10、对事情的参与感 下属最想获得的(调查结果) 1、口头称赞 2、对事情的参与感 3、主管体恤的态度 4、工作保障 5、好的薪水待遇 6、有趣的工作内容 7、升迁机会 8、管理层的支持 9、良好的工作条件 10、完善的训练 二、激励理论 uu 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论 生理需要生理需要 安全需要安全需要 社交需要社交需要 尊重需要尊重需要 自我实现需要自我实现需要 二、激励理论 1 人的需求是与生俱来的。 2 各需要层次是依次上升的； 3层次越高，价值越高，实现的时间越长； 4 不同层次的需求在每个人身上同时存在，但每 个阶段都有一个主导性需求； 5 满足了的需要没有激励作用 二、激励理论 公司政策与行政管理 技术、设备系统 人际关系、监督方式 工作环境或条件 薪金 职务、地位 个人生活、安全感 成就感 认可、赞赏 工作挑战和个人兴趣 工作责任感 个人进步、成长 培训、晋升的机会 较好的发展前景 保健因素激励因素 没有不满意不满意满意没有满意 uu 赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论 二、激励理论 横向比较： 纵向比较： 所得(a)/付出(a)=所得(b)/付出(b) 所得(now)/付出(now)=所得(before)/付出(before) uu 公平理论公平理论 二、激励理论 当员工感觉不公平时 v曲解自己或他人的付出或所得 v采取某种行为改变自己的付出或所得 v采取某种行为使他人的付出或所得发生改变 v选择另外一个参照对象进行比较 v辞去工作 二、激励理论 对现有职位的评价对职位的体念（满意或不满意） 考虑离职 估计辞职的预期收益及成本 产生寻找其它职位的意图寻找新职位 对已经找到职位的评估 比较新找到的职位及现有职位辞职或留下来的意图 辞职或留下 二、激励理论 离 职 模 型 员工流失的恶性循环 请大家告诉我什么样的情形才是良性循环呢？ 二、激励理论 三、如何激励与关爱你的员工 不合理的员工流失给企业带来如此严重的后果。 怎么办？ 那如何来关爱与激励你的员工呢？让他们能真正的做到工作 在新邦、生活在新邦、能就在新邦。 我认为就是要做到如何让你的员工时时处于 感动之中。 感动是零成本的，它的效果却是无价的。 -唐骏 接下来我想和大家沟通如何关爱和激励你 的员工，让他们时时处于感动之中。 三、如何激励与关爱你的员工 与员工建立创造性的沟通 成功的关键是走出去，到商店里倾听同事们说什么。至关重要的一点是，每一 个人都要参与进来。而我们最好的主意来自于店员和仓管保管员。 -萨姆沃尔顿 我们的盖洛普研究显示，员工们喜欢电子邮件和语音邮件，但是仅仅把他们作为 直接交流的一个候补方式。我们了解到，员工们更喜欢与他们的主管直接沟通。 - -希拉里约翰逊 创造性沟通举例 每月举行牢骚会议，在这里员工可以自由发牢骚 在看板上设立“头脑风暴版” 每天晨会上“一分钟秀” 让员工相互调换岗位工作一周 营造良好的部门氛围与对员工进行经常的赞赏 人们也许不会记得你说过什么，也不会记得你做过什么，但是他们将永远记住 你曾带给他们的感受。 - 如何留住你的金员工 我们要牢记：优秀的、聪明的、能干的人需要别人对他们每天所做的工作进行表 扬和肯定。 -约翰 鲍尔（本田美国分公司培训部经理） 氛围与赞赏举例 为员工过生日，一起举办生日晚会 带着新来的员工介绍给每个人，为新员工举办迎新会 母亲节给员工的母亲电话问候 给员工写书面感谢信 三、如何激励与关爱你的员工 对员工因尊重并重视起存在的理由 如果使用威胁的手段来领导别人，你将永远不会得到别人的尊重；如果以尊重 别人的方式来管理，你将获得无所畏惧。 - 如何留住你的金员工 组织的功能就是让平凡的人做出不平凡的事来。 - 彼德 德鲁克 尊重与存在的理由举例： 每周末你写下本周你从员工身上所学到的3件事，并反馈给他 放手让员工去干，让员工首先试着去解决问题 跟每位员工沟通他的职业生涯 三、如何激励与关爱你的员工 与员工获得情感上的共鸣 只有我们亲身感受过，我们才能真正的理解别人的感受。 -安德烈 记德 人生的悲剧是人虽然活着，心已死了。 -艾伯特 施韦策 共鸣与热情举例： 当员工失恋时，尽可能看望他 给长时间生病的员工打电话 把最难相处的同事请出来吃饭，试图从他的角度分析问题 询问员工谁是他的良师益友，谁对他的人生影响最大，谁是他最喜欢的老师。当 员工成绩卓越、表现突出时，就给这些曾经帮助过他的人写一份感谢信。 三、如何激励与关爱你的员工 平庸的员工 一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占20%左右，表现 很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成绩居中，也就是 说水平能力一般。业绩平平的员工构成部门的主体，占到60% 左右，那么，对这些员工应该如何关爱与激励呢？ 四、如何管理和关爱各种类型的员工 对他们的管理建议如下： 重视他们的意见 本身业绩平平，不出众，所以这类员工会认为上级不会重视自己，如 果部门经理给予他们充分的重视，并超乎了他们的想像，则会让员工感到 惊喜，感激的心情油然而生。 加强感情上的交流 对于这个部门的主体，部门经理需要加强感情上的交流，保持良好的 关系，获得主体的支持。可以通过赠送小礼物这一类的手段来加强感情上 的交流。 为他们制定个人发展计划 为这类员工制定个人发展计划，让他们感到部门和公司都非常重视他 们，需要他们，从而产生更大的动力。 定期帮助他们总结 定期帮助员工总结，让他们看到自己的进步，增强信心，提高业绩。 四、如何管理和关爱各种类型的员工 有个性的员工 【案例】 有一个业绩非常优秀的员工，个性非常强，总是孤芳自赏，不合群，部门经理 感到很头疼，一方面其他员工对这个员工有所不满，另一方面这个员工自己也觉得 不愉快。后来，部门经理发现这个员工对金融领域非常熟悉，就经常请教他这方面 的问题，逐渐与他建立了良好的关系，并且给他安排讲座，给同事们介绍一些金融 知识，最后这个员工逐渐融入到集体中。 四、如何管理和关爱各种类型的员工 四、如何管理和关爱各种类型的员工 爱找碴儿的员工 爱找碴儿的员工会影响团队的士气，造成消极悲观的气氛。 他们可能因妒忌别人的成就，造成本身的不安全感，所以事 事都泼上一盘冷水。部门经理对待这类员工怎么样关爱与激 励呢？ 【案例】 某大企业的信息部有一个爱挑剔的员工，信息部门的主任说：“既然你这么爱 挑剔，那好，你去负责供应商的质量评估。”于是，让他负责采购的质量把关，结 果真是人尽其用，这个企业能够得到质量非常合格的原料。 四、如何管理和关爱各种类型的员工 对他们的管理建议如下： 事先与他们商量，让他们有参与感，沟通时尽量用“咱们”。 开诚布公地请他们发表反对意见，给他们一个倾诉的机会。 如果这种态度影响到其他员工，就要直接指出来，给他压力 但是不要做人身攻击，以免两败俱伤。 合理利用爱找碴儿的员工。 四、如何管理和关爱各种类型的员工 光说不干的员工 有的员工能力虽强，但光说不干，一旦出现失败就把原因归 咎于别人，怎么样对他们进行关爱和激励？ 四、如何管理和关爱各种类型的员工 对他们的管理建议如下： 对待这类有能力却缺乏工作意愿的下属，部门经理不能生 气，而是要分析他们的心理，事实上这类员工的心理比较脆弱 ，他们也渴望被别人接受，针对这样的心理我们要表示愿意帮 助他们。 如果他们的行为影响到其他员工，部门经理就要指出来， 要求他们改正。可以考虑将高难度的工作交给他们，或者请他 们当内训师。同时，我们也要回过头来看看公司的激励政策是 否有效。 四、如何管理和关爱各种类型的员工 关爱型经理与非关爱型经理比较 关爱型经理与非关爱型经理比较 非关爱型经理特点 表达的期望不明确 确立的目标/标准不清 给予有限或模糊的反馈 不经常对绩效进行观察 只给予负面的反馈 给予有限的正面认同 几乎不提供培训 给予零星的建议 把更多的时间花在技术 倾听的效率较低 处理人际关