［经济类论文］论民营企业稳健进取型发展战略.doc

论民营企业稳健进取型发展战略论民营企业稳健进取型发展战略雷 永 康(中共常州市委党校江苏常州213016)摘要民营企业稳健进取型战略体系，由五个具体战略构建：专业化产品战略、集中型市场战略、低成本规模化战略、集群优势战略、核心竞争力培育战略。关键词民营企业发展战略企业经营战略态势可分为三种战略，即发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略。照搬经营战略的固有模式，或者仿效别的企业行之有效的战略，或许会在相似条件下取得成功，但最好的战略是从实际出发，借鉴别人的经验，制定出适合自己的发展战略。绝大部分民营企业属于中小企业，从宏观上看，只是在一定范围具有相对优势，机会和威胁并存，只拥有有限的资源，不可能发动大规模的进攻，但扩大产销规模、开发一定的新产品、提高竞争地位，在相关行业内取得更为突出的绩效和地位，应该是能够实现的。综合以上各种条件和战略思想，宜采取稳健进取型战略，即介于发展型和稳健型两种战略之间，发展是核心，稳健是基础。考虑发展时对风险给予足够的重视，运用一切手段避开风险，转移风险和减弱风险程度；考虑稳健基础时，明确稳健是为了发展，稳健措施的实质也是发展措施的一部分。民营企业的稳健进取型战略，定位的总体思路是：总体上不宜考虑采用紧缩型战略，但不排除今后在特定条件下对个别非主体产品采取紧缩的策略，集中资源壮大优势产品；借鉴稳定型战略的防风险意识，充分考虑战略风险的意识为稳固发展企业所必备，在坚实的基础上求发展是现实的做法，防止盲目进攻而陷入战略陷阱是可取的观念；与时俱进，积极发展，吸取发展型战略的核心思路。民营企业的稳健进取型战略体系，由以下五个具体战略构建。1专业化产品战略1.1做强核心业务，在本领域发展产品多元化在各个行业拼搏多年的企业，在生产设备、产品质量、产销规模上已具备一定优势，产品的经济效益也比较稳定，如果在自己产品上加大投入力度，倾注更多的精力，把优势做大、做强，那么，就能形成具有优势的核心业务。许多企业虽然销售量很大，但技术含量低，工艺比较简单，产品的利润比较低，光靠这样的产品，企业难以得到长足的发展。综观各行业的佼佼者，无不有丰富的品种，一个要想不断成长的企业，就应不断开发新的产品，重点是与核心业务密切相关的品种多元化和产品多元化。1.2以质量和诚信打造名牌名牌作为企业技术力量和经济素质、商品内在质量与外在形式的综合反映，既是竞争的结果，又是竞争的手段。因而，谁拥有了名牌，就意味着谁就拥有了市场、竞争实力、企业利润和信誉，谁就能在竞争中立于不败之地，名牌应是民营企业的追求目标。名牌商标、名牌产品是相关企业对多种因素如社会环境、历史背景、发展战略、经营方针、成员素质、效益观念、质量意识、科技开发、创新程度、管理水平、竞争能力、市场定位、营销艺术、优质服务、公共关系等全面重视、优化组合、循序渐进的结晶，那些拥有名牌商标、名牌产品的企业一般都具有以上多种因素综合而成的优势，具备这种综合优势的企业则会以其卓著的功绩而取得公众的信赖和赞誉，并将它们的业绩与美名广泛传扬使之成为名牌企业。名牌的形成过程是优质产品与其商标相辅相成的渗透转化过程，一旦成为名牌，它便实现了从有形物体的产品到无形资产商标的转化。首先应在现有重点市场培育名牌产品，名牌企业，并利用名牌效应不断拓展周边市场，再在更大区域范围内争创名牌产品和名牌企业，最终打造出全国市场的名牌产品和名牌企业。民营企业要以诚信支撑名牌，讲求诚信是企业发展的基础，创企业的诚信比创多少个名牌产品都重要。2集中型市场战略任何一个组织资源总是有限的，要使有限的资源发挥出最大的效率，借鉴游击战中“集中优势兵力打歼灭战”的战术，把有限的资源集中使用到目标上，进行重点投资，力争在哪怕是一个小小的领域里形成相对优势，创立自己的特色，发展专业特色产品，从而使企业得到发展和壮大。民营企业没有必要也没有能力满足大部分市场的需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变，坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其它少数顾客的需要，实行“有所为有所不为”的做法。3低成本规模化战略3.1规模化追求的是低成本做强企业国内企业有一种错误倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。民营中小企业就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。忽视边际成本的上升，这是很多民营企业都容易走入的一个误区。随着企业规模的扩大，管理成本将会上升、市场费用加大，员工工资支出也会增加，但销售额和利润却没有同步扩大，边际成本就会不断上升。边际成本上升，甚至上升较快的企业，赢利能力逐步下降，这注定企业将会失去发展前途。另外，边际成本上升也反映了企业管理的能力，企业将会因为规模扩大而遇到更多的经营阻力。因此低成本规模化战略要求企业建立达到有效规模的生产能力，在经验的基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。3.2 民营企业的规模扩张方式，宜采取以横向扩张为主，纵向扩张为辅的方式横向扩张，扩大主导产品产销规模，可通过自身积累和股东追加投入的方法进行扩张，但这种扩张方法速度比较缓慢，而采用并购、租赁、联手协作等手段则是现代企业扩张的快捷方式。纵向扩张，当产品销量达到一定规模时，为降低成本，可采取后向一体化战略，自己生产部分配件，除了自身配套外，还可供应给其它企业。生产中间产品的企业还可采用前向一体化战略。3.3降低成本措施规模化最终是为了降低成本，根据各自行业特点，通常可采纳以下措施：降低原辅材料采购成本，对用量较大的原辅材料实行招标采购；降低各生产环节的成本，严格控制损耗，杜绝浪费，对各道生产环节进行严格考核，建立科学的奖惩制度；降低管理费用，对办公费、招待费、差旅费等非生产性开支严格控制，核量使用；在确保产品质量的情况下，最大限度降低质量成本，减少质量损失。4集群优势战略我国的产业分工不断深化也使中小企业可以不再受制于规模经济。一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化，大量的中小企业聚集在某个地区，在某一产品的生产链条上进行分工，形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资源，降低交易成本，从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。一些产业在地区的集聚，为民营企业选择集群优势战略提供了现实基础。4.1集群优势是企业新的竞争优势虽然战略管理的出发点和基本目标，是为了一个企业采取恰当的战略措施、赢得竞争优势，但是事实上，许许多多企业的竞争优势并不是靠独自的力量就能获得的，单个企业的竞争优势，往往来自于或镶嵌于该企业所处的企业群落之中这些企业群中的其他企业既可能是该企业的合作者，也可能是该企业的竞争对手。与企业群伴生的，往往是企业群整体、进而是整个地区的竞争优势，企业群中的一些企业又往往在所处行业中拥有相当领先的竞争优势。激烈的市场竞争，孤立的民营中小企业难以获得发展机会。为了生存，利用中小企业聚集形成的企业集群所产生的规模效应，成为中小企业增强竞争力，谋求生存与发展的重要形式。中小企业空间上的聚集形成的企业集群成为中小企业克服规模劣势，获取竞争力的重要途径。中小企业聚集地形成独特的市场经济环境，使中小企业的经营者能够在弥漫各种有关信息的环境中从事生产经营，这种特殊的生产经营环境，为企业的发展提供了无限的机会。大量生产相近企业在某一地区的集结，不仅降低投资者进入成本，而且有利于市场信息和相关生产经营知识的扩散、传播，从而推动中小企业集群的升级和竞争能力的提高。民营中小企业的发展，问题不在如何扩大单个企业的生产规模，而在于如何克服个别企业孤立的局面，改变传统中小企业分散孤立的生产方式，利用中小企业整体的力量，通过企业集群的网络，实现企业间的分工协作，从而带动整个中小企业集群的健康发展。4.2合作竞争应把握的基点一是要充分认识到既竞争又合作的“双赢”模式是客观发展的必然趋势，即使是实力最雄厚的企业或国家也无法主宰整个世界和市场；二是构建在资源和能力基础上的战略模式，不仅在弥补资源不足、降低风险、开拓市场等方面互补促进，而且应在开发新技术、控制新产品标准、获取和占领市场制高点等方面联合；三是建立学习型战略联盟，向战略伙伴学习，企业可以通过认识、消化和吸收并利用其他企业所开发的知识，加强自身核心能力的开发，使技术的不确定性最小化，使资源和能力整合效果最好；四是选择好伙伴以建立新型战略联盟，在战略联盟合作基础和谐一致基础上来选择有实力的伙伴，相互依赖、相互依存，建立长期稳固关系；五是借助一定方式来实现战略联盟，根据不同情况采用合资企业、相互投资持股、共同研究与开发协议等多种形式建立战略联盟。5核心竞争力培育战略企业核心竞争力是企业技术能力、管理能力与全员学习能力的综合作用的具体体现，因此民营企业的核心竞争力培养要围绕以下几个方面展开。5.1培育企业核心技术和制造能力企业要形成强大的国际市场竞争力，培养自己的核心竞争力，就必须把技术创新纳入企业的核心业务范围，服从企业战略需要，追求长期的新技术效益，形成企业能适应市场变化的核心技术能力和制造能力。企业不仅要有先进的生产设备，更重要的是要求企业员工的高素质。要特别强调人的观念创新在技术创新中的作用，充分重视人才对企业发展本质上的推动作用。大部分企业的产品并不是高新技术产品，企业的技术水平主要体现在一些实用技术的创新上，即：根据市场反馈的信息，通过攻关，从技术上很好地进行解决。至于新产品的开发，主要应通过“产、学、研”一体化途径来解决，加强与科研院校的沟通和合作，通过“外脑”来解决。另外，培养核心制造能力的着力点应放在操作工人的技能培训和技能提高上。5.2培育企业核心营销能力目前有些企业不仅营销调研意识淡薄，而且缺乏市场占有率为中心的营销规划。一些企业片面追求利润最大化目标，营销策略也就以短期利润为中心，经营行为短期化，忽视了市场占有率及长期利润。针对上述问题，在营销策略上，一方面要注重市场调研，以市场竞争为导向，运用产品质量差异性策略，为企业带来高于同行业竞争对手的利润率；另一方面要完善自己的营销网络，以国内市场为主，兼顾国际市场。在营销网络的建设上，不仅要大力发展自身的推销队伍，更要注重地区经销商及代理商的发掘和培养，在互惠互利的基础上，采用多种合作形式，使经销商或代理商与企业紧紧捆在一起，共同努力，共同发展。成功的营销策略可提高企业产品市场占有率。5.3基础管理工作的规范化和制度化民营企业多以家庭小作坊起家，在其迅速发展中基础管理工作的漏洞被表面直线上升的销售额蒙蔽，以至于形成规模与组织之间的越大越乱，越乱越大的恶性循环。民营企业之所以管理薄弱，最根本的原因就在于决策权掌握在少数创办者手中以及用人机制上的任人唯亲，这使得企业内部很难建立和执行一个科学规范的规章制度。民营企业这一痼疾必须进行根本上的体制改革，将传统的家族式企业改造成为股权多元化股份制企业或股份合作制企业，通过所有权和经营权的分离，既使企业开创者的权益受到保护和约束，又使企业得以引进科学管理的方法，创造出培育核心能力的管理体制环境。5.4加强员工激励员工是企业最重要也是最珍贵的资源，企业发展的动力来源于每一名员工的创造和奉献。应正视这个关系到企业兴衰成败的关键性问题，切实抓好企业的人力资源管理工作，创建出信任和尊重员工、培养和重用员工的机制和环境，完善薪酬体系，真正做到能者多劳，能者多得，以激发员工内在的潜力，通过个人能力的提升为公司发展注入最强有力的动力，推动核心能力的形成。珠三角地区民营企业出现的“民工荒”，源于民工的待遇荒，他们的困境已为各地的民营企业敲响了警钟。5.5再造企业文化现代管理理论和实践已证明，企业文化对企业的发展起着不容忽视的作用，甚至可以说，一个成功的企业必定已形成了一个既具时代特色又体现组织内在特点的企业文化，民营企业要再造企业文化适应现代企业管理的需要。再造过程应确立三个原则：第一，分阶段逐渐实行的原则。企业文化的形成、传播、扩散与物质生产不同，主要通过人们的思想观念和意识形态来反映，是一个长期发展变化的过程，不可能在短期内产生，所以，应循序渐进、分阶段进行，切莫急于求成；第二，遵循企业文化形成、传播与扩散规律的原则。企业文化形成、传播与扩散有自己独特的规律，常常以不同形式运行，通过多种方式或渠道来发挥企业文化的作用；第三，促进物质生产力快速发展的原则。新型企业文化的出现，是为更好适应和更快促进物质生产力的发展，促进物质生产力的快速发展应是企业文化再造的出发点和本质要求。再造企业文化的工作重点是：企业最高领导要自觉地进行理念革命，重塑高层次的核心价值观。企业家的价值观是核心价值观，决定着基本价值观的形成和作用的大小，也是实行企业文化再造的龙头，应摆到最重要的位置上。重新构建企业文化层级，打破多等级企业文化界限，减少企业文化形成、传播与扩散的程序，缩短企业文化渗透流程。要尽快建立与理念引导型企业文