招聘面谈技巧ppt课件

人力资源管理系列课程 招聘面谈实操技巧研习 据美国劳工部估计，填补一名员工走后留下的空缺的成本，将 是新聘员工年薪的三分之一，人员流失的有形成本包括招聘、选择 以及培训所需的费用，而无形成本，是包括生产率下降，其他员工 工作量增加，士气低落以及不良的名声。由于经济的快速扩展和失 业率降至三十年来的最低点，雇主们面临的主要挑战是找到和留住 在组织内卓有成效的员工。 1999年美联储主席阿伦格林斯潘在一次对银行家发表的演说 中承认美国经济“正逐步地耗尽可供使用的劳动力资源”，由于美国 上下失业率为4%多一点，那些因招聘决策不当导致人员流失率居 高不下的公司发现它们无法有效争夺技能熟练的员工，对像快餐、 零售、便利店、货运及保健这样的行业来讲，其年人员流失率都在 75%以上。 曾任曾任: : 广东金国泰投资有限公司 总经理助理 慧聪国际资讯集团南方大区 综合管理部 经理 办公室主任 人力资源总监 Discover Sources 机构 总经理助理 深圳麦金士企业管理咨询公司 培训总监 现任现任: : 广东某建设工程有限公司 副总经理 四年大学任教后, 投身商海, 已有十年企业 行政管理和人力资源管理经验。 至今,仍是一位虔诚的学习者。 关于本次研习 参考资料 P.P.T 互动练习 补充授课内容 闲暇开卷有益 引导授课流程 课后教学相长 尽情放松自己 重在真诚参与 学习方式 讲授 讨论 示范 演练 自愿 轮流 观摩 模仿 分组个人 了解人力资源管理中招聘系统 化层面及相关理论 树立正确的人才招聘理念 招聘面谈步骤流程与准备事项 如何评鉴应征人员的方法 练习有效的招聘面谈技巧与 工具应用 探讨招聘面谈时的常见错误 学 习 目 的 HRHR管理之招聘面试管理之招聘面试 招 聘 (Recruitment) 即挑选（Selection）人才,是寻找和鼓励潜在 的应征者申请现有的或预期的空缺职位的过程 HRHR战略规划战略规划 招聘的八大结构招聘的八大结构 工作分析工作分析 选择招聘渠道选择招聘渠道 发布信息发布信息 分析比较决策分析比较决策 招聘面试招聘面试 资料收集资料收集 安排场所和时间安排场所和时间 不同位阶之招聘面试工作内容比较 位 阶 角 色 工 作 层 次 主要工作目标与特点 人事管理人事专员办事员第一层次 (工作执行层面) 1、招聘信息收集 与发布；3、招聘 前的各项工作准备 ；4、初次招聘遴 选；5、通知应征 者；6、建存人事 资料档案；等 1、具体行政作业 居多；2、着眼于 今日；3、缺乏整 体构架；4、利用 招聘宣传企业的 第一印象；等 人力资源 管理 HR主管 或HR经理 管理者第二层次 (HR管理层面) 1、制定招聘相关 管理制度；2、确 认招聘各项准备工 作，如工作分析、 工作说明书、招聘 方式和流程等；3 、主动提供资讯； 4、致力HR招聘专 业的加强；等 1、注意劳动力供 给情况；2、兼顾 企业与员工；3、 兼顾现在与未来 ；4、制度功能提 升；5、注意内外 部环境； 等等。 战略性人力 资源管理 HR总监 或主管HR的 总经理 策略伙伴第三层次 (企业HR战略制定层面 ) 1、参与企业经营 管理决策；2、确 定适应企业发展的 人才策略和招聘方 向；3、整合企业 内外环境以审视HR 管理政策；等 1、极具策略性和 方向感；2、以企 业整体绩效提升 为目标；3、人员 管理的顾问；4、 企业内部变革管 理的倡导者和推 崇者；等 选择应征者是否合适担任某项工作时的两点思考： 应征者的个人条件符不符合工作上的需求？ 应征者的个人特质与公司的组织文化是否契合？ 选选 才才 思思 考考 合适自己的人才才叫人才合适自己的人才才叫人才人才不是选择您就是选择别人人才不是选择您就是选择别人 A、知识（Knowledge） B、技能（skills） C、能力（abilities） D、兴趣（interests） E、人格特质（personality） 应征者的个人特质应征者的个人特质 外向性外向性extrovertextrovert 情绪稳定性情绪稳定性emotional stabilityemotional stability 令人愉快令人愉快agreeablenessagreeableness 认真诚恳认真诚恳conscientiousnessconscientiousness 智能性（宽广性）智能性（宽广性） (openness to experience or intellect)(openness to experience or intellect) 五种常被讨论的主要人格特质 荣格荣格（Cart JungCart Jung）的人格理论的人格理论 1 1、内向和外向、内向和外向 Extroversion_Introversion EIExtroversion_Introversion EI 2 2、体会与直觉体会与直觉 Sensing_Intuitive SNSensing_Intuitive SN 3 3、思想与感觉思想与感觉 Thinking_Feeling T.FThinking_Feeling T.F 4 4、判断与认知判断与认知 Judging_Perceiving J.P Judging_Perceiving J.P 硬汉 工作努力 work hard Macho 玩得尽兴 play hard Tough guy （制造业、研发） （营业人员） Bet your Company 过程 process 赌公司未来（期货证券） （职员） 体会（体会（S S）直觉（ 直觉（N N） 外向（外向（E E） 内向（内向（I I） 荷兰德荷兰德（John HollandJohn Holland）的的 职业兴趣模式职业兴趣模式 六六角角模模 式式 实际型 Realistic 深究型 Investigative 传统型 Conventional 艺术型 Aristic 企业型 Eenterprising 社交型 Social 实际型：粗犷、实务、喜欢直接处理事物而非人际，适合农实际型：粗犷、实务、喜欢直接处理事物而非人际，适合农 牧、冒险、军事、机械、工匠等职业；牧、冒险、军事、机械、工匠等职业； 深究型：科学化思维、任务导向、喜欢抽象的问题，喜欢解深究型：科学化思维、任务导向、喜欢抽象的问题，喜欢解 答问题远超动手去做它，适合科学家、数学家、医答问题远超动手去做它，适合科学家、数学家、医 务人员；务人员； 艺术型：喜爱自我表现，不喜欢高度架构的情况，性格敏感艺术型：喜爱自我表现，不喜欢高度架构的情况，性格敏感 ，情绪化、独立性强，适合音乐家、戏剧家、艺术，情绪化、独立性强，适合音乐家、戏剧家、艺术 、写作；、写作； 社交型：较关心别人的利益，对发展与教导别人颇喜欢，外社交型：较关心别人的利益，对发展与教导别人颇喜欢，外 向、善于和人交往，较适合社会服务，运动、宗教向、善于和人交往，较适合社会服务，运动、宗教 、教学界发展；、教学界发展； 企业型：喜欢推销与领导，充满活力，外向，积极性高，喜企业型：喜欢推销与领导，充满活力，外向，积极性高，喜 欢说服别人，适合公共演说，法律、政治、商业、欢说服别人，适合公共演说，法律、政治、商业、 企业管理等工作；企业管理等工作； 传统型：喜欢有规律以及体制性工作，喜欢在大型机构工作传统型：喜欢有规律以及体制性工作，喜欢在大型机构工作 ，追求稳定和领带感，最适合当公务员或办公室职，追求稳定和领带感，最适合当公务员或办公室职 员；员； 从从RJPRJP看招聘面谈的双向性看招聘面谈的双向性 （Realistic job preview, RJPRealistic job preview, RJP） 实实 际际 工工 作作 评评 述述 改善员工对工作的满意程度 减少自发的人员流动 通过诚实和坦白增进沟通 现实的工作预期 应征者 公司同事 双向选择双向选择, ,彼此认同彼此认同. . 柳传志和郭为 借你一双慧眼， 如何找到最适合企业的“人财” 人才招聘新概念人才招聘新概念 现代企业人力资源管理（现代企业人力资源管理（HRMHRM ） 对人才的认知对人才的认知 人力资源是企业最大的核心竞争力人力资源是企业最大的核心竞争力 企业如果没有人才企业如果没有人才,“,“企业企业”就变成了就变成了“止业止业” 了了 “企业的筹码是人而非策略企业的筹码是人而非策略” 美国联信公司的美国联信公司的CEOCEO包希迪包希迪 如何区分如何区分 人柴人柴-人材人材-人才人才-人财人财 人材人材 人才人才 人柴人柴 具有潜质，有原味的人，具有潜质，有原味的人， 雕刻后可成为人才。雕刻后可成为人才。 可发挥功能的人可发挥功能的人 無法發揮功能的人，食之無味棄無法發揮功能的人，食之無味棄 之可惜。之可惜。常感常感“英雄英雄”無用武之無用武之 地，叫他走又不行。因為分工造地，叫他走又不行。因為分工造 成組織當中最多成組織當中最多纠纷和事故。纠纷和事故。 企业最大的企业最大的价值创造者价值创造者( (利润利润 观念观念 管理管理 技技 术专利术专利 流程流程 规划规划 团队领导者等团队领导者等) )肯定是肯定是- 人人 财！财！ Creating value Creating value 创造价值创造价值 选择最适合的人，而非最优秀的人； 选择最适合的人，而不是想要此工作的人； 选择最适合的人，而不是薪水要求最低的人； 选择最适合的人，而不是选薪水要求过高的人； 选择敬业的人，而不是选时常换工作的过客； 选择有团队精神的人，不选单打独斗的明星； 避免选择太多相似的人，以免造成组织同质过高； 选择具有发展潜力的人。 树立选才原则 分组讨论题： 您在招聘过程中较注重应征者哪些方 面的条件（可多项选择）？ 并请按重要性依顺序排列。 努 力 程 度 工 作 兴 趣 职业道德素质 工 作 经 验 专 业 学 历 健康状况健康状况 家族病史家族病史 身 体 是 革 命 的 本 钱 从A到A+ （国内译本从优秀到卓越） 作者:(美)柯林斯Jim Collins Business Week 2001年度好书； Harvard Business Review 2001年度好书； A 2001年度好书； 高踞纽约时报畅销书排行榜、 A Top 100前十名。 对人的选择标准：个性与内在特质 先找对的人上车，再决定车开往的方向 Confront the brutal facts Stockdale Paradox 企业人才新概念 找对的人， 让他坐对的位置， 做对的事， 把事情做对。 Do the right things, Do the things right. 招聘面试招聘面试 面试面试 - - 用于招聘用于招聘 面谈面谈 - - 用于沟通用于沟通 InterviewInterview 管理發展企業目標 人力現況訓 練 績效評估 策 略工作設計工作分析工作說明書工作評鑑薪資福利 工作表現 招募任用招募任用 組織發展 工作環境 發展全貌 考績 評鑑標準 級職 技能、態度、知識 工作敘述 任務 徵選條件 任用條件 安置 薪資 工作績效 組織結構 事業計劃 企業文化 發展訓練 功能 人力资源管理整合图人力资源管理整合图 Strategic Interviewing -How to Hire Good People 面试战略如何招聘优秀员工 理查德坎普（Richaurd Camp） 玛丽E维奥哈伯(Mary E. Vielhaber) 杰克L西蒙内提(Jack L. Simonetti)合著 “战略面试六步骤” 好 书 推 荐 制定切实可行的目标并组织整个面试过程；制定切实可行的目标并组织整个面试过程； 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩；确定胜任某工作岗位所需的预期业绩； 通过提问预测应聘者是否具备达成预期通过提问预测应聘者是否具备达成预期 业绩的能力；业绩的能力； 事先确定面试问题的答案；事先确定面试问题的答案； 最大程度地确保有效的信息沟通和准确最大程度地确保有效的信息沟通和准确 的评价；的评价； 运用行为决策法预测应聘者上任后的业绩。运用行为决策法预测应聘者上任后的业绩。 1 1、以行为决策法来消弥因主观性带来的失误；以行为决策法来消弥因主观性带来的失误； 2 2、面试过程不受应聘者的简历影响，而受公司、面试过程不受应聘者的简历影响，而受公司 的预期业绩影响的预期业绩影响； 3 3、不能过分注重考核应聘者的面试技能，要考不能过分注重考核应聘者的面试技能，要考 虑考核他们实现预期业绩的能力虑考核他们实现预期业绩的能力 。 4 4、企业留才措施从选才时便已开始启动。、企业留才措施从选才时便已开始启动。 “很多人说：很多人说：我的老板对我说我很擅长与人交谈，我的老板对我说我很擅长与人交谈， 而面试就是谈话。而面试就是谈话。事实上，一次面试远非仅仅是一场谈事实上，一次面试远非仅仅是一场谈 话，而能说会道的人也并非一定就是优秀的面试官。话，而能说会道的人也并非一定就是优秀的面试官。” “喜欢扮演心理学家的面试官可能会注意到面试者的喜欢扮演心理学家的面试官可能会注意到面试者的 个性差异但他们一般不知道把应聘者的个性与其特定的工个性差异但他们一般不知道把应聘者的个性与其特定的工 作岗位匹配起来；作岗位匹配起来； “面试官不能把进行个人判断与实际评价应聘者的能面试官不能把进行个人判断与实际评价应聘者的能 力力 区分开来。面试官在选择员工区分开来。面试官在选择员工 时应根据他完成这项工作的能时应根据他完成这项工作的能 力而非依据个人好恶。力而非依据个人好恶。” - Richaurd Camp等人认为 招聘计划招聘计划 一个合理清晰的计划是达成招聘目的的保证。一个合理清晰的计划是达成招聘目的的保证。 计划不是一成不变的，应随时视具体情况而定计划不是一成不变的，应随时视具体情况而定 。 好计划不去执行便是白纸一张。好计划不去执行便是白纸一张。 计划表单计划表单SHOWSHOW 面谈主管自我检核表面谈主管自我检核表 面谈的目的 The purpose of the interview 甄选面谈是一种有甄选面谈是一种有 目的会谈（目的是目的会谈（目的是 选择适当的人于适选择适当的人于适 合的位置，充分发合的位置，充分发 挥其所长）；挥其所长）； 甄选面谈是一种资甄选面谈是一种资 料收集、提供决策料收集、提供决策 的必经过程的必经过程 . 收集并评估关于应征者的各项讯息，以衡量应征 者的工作能力是否适于本项工作； 了解应征者的工作动机、态度、意愿以及对工作 环境的调整能力，以决定应征者是否适于公司； 帮助应征者了解工作与公司的现状与发展，以作 为其是否到职的考量依据； 让应征者对公司留下良好而深刻的印象，以建立 企业形象。 面谈的目的 试的种类面 Personal interview category 面试的面试的种类种类 面面试试试试种种类类类类长处长处长处长处短短处处处处 1、Sequential interview 顺顺序性面试试：职职位低的人 先浏览浏览 得出候选选人名单单， 高一级级的人再面试试以确定“ 通过过”，高级经级经 理面试试确 定通过过或回绝绝。 早点除去不合格候选选 人，较较省时时。 也许许会失去一些好的 候选选人。 2、Serialized interview 系列性面试试：HR根据特定 的规规定筛选筛选 ，由部门经门经 理 或HR再面试试，每个面试试者 填写书书面报报告达成共识识把 候选选人推荐给给最后的决策 者。 容易覆盖不同的方面 ，意见较为综见较为综 合，不 易有偏见见。 花费时间长费时间长 ，容易拖 延。 3、Panel interview小组组 性面试试 ：一组经组经 理同时时面试试，小 组讨论组讨论 共同做决定 节节省时间时间 ，不容易错错 过过和重复话题话题 。 候选选人有压压力，不容 易适应应，紧张紧张 造成不 当表达。 结 构 化 面 试 Structured interview 情 景 面 试 Situational interview 小 组 面 试 Panel interview 行为描述面试 Behavioral description interview, BDI 非指导性面试 Nondirective interview 案例：案例： 普华永道的招聘实战案例普华永道的招聘实战案例 小组讨论：小组讨论： 从以上案例中您觉得有哪些是值得您借鉴的 ？ 请您根据自身企业的特征设计招聘种类。 面 谈前的准备 The preparation that personal interview is before 深入了解任用职位之需求与任用标准（知 识、技术、能力）； 详读应征者相关资料（包括履历表、自传、 测验结果、推荐函等）； 针对应征者进行初步筛选工作； 准备相关企业资料（包括公司简历、面谈记 录表、宣传册、产品实物等）； 面谈前的准备(一) 面谈前的准备(二) 决定面谈的方式; 准备面谈内容； 做好面谈场地与时间的安排; 决定参与面谈人员，各部门充分沟通。 面谈的内容面谈的内容 你要了解应征者哪方面的资料？你要了解应征者哪方面的资料？ 你要如何验证应征者资料的可信度？你要如何验证应征者资料的可信度？ 你希望提供什么样的资料给应征者参考？你希望提供什么样的资料给应征者参考？ 你是不是要鼓励应征者提出问题？你是不是要鼓励应征者提出问题？ 你用什么办法吸引优秀的应征者？你用什么办法吸引优秀的应征者？ 面谈内容的主题面谈内容的主题 （一）、了解应征者的知识、技术、能力、个性等（一）、了解应征者的知识、技术、能力、个性等 以此评估是否适合要求；以此评估是否适合要求； （二）、评估应征者的态度和意愿；（二）、评估应征者的态度和意愿； （三）、向应征者说明工作与公司的现状与未来发（三）、向应征者说明工作与公司的现状与未来发 展，包括工作性质、工作要求、组织架构、展，包括工作性质、工作要求、组织架构、 同事相处情形、待遇与福利制度等。同事相处情形、待遇与福利制度等。 习惯与态度习惯与态度 健康状况健康状况 人际关系人际关系 财务状况财务状况 童年与青少年生童年与青少年生 活活 个人特质个人特质 目前的生活状况目前的生活状况 兴趣兴趣 教育程度教育程度 自我印象自我印象 价值观价值观 工作状况工作状况 行行 为为 能能 力力 性性 格格 态态 度度 意意 愿愿 演练题：演练题： 您打算采用什么方式了解应征者的您打算采用什么方式了解应征者的？ Personal interview techniquePersonal interview technique 面 谈的技巧 Michael PorterMichael Porter 哈佛大學經濟學博士，哈 佛有史以來最年輕的教授， 當時他只有二十六歲 1983年，里根政府延攬波 特進入美國產業競爭力委 員會 波特也是許多國家的顧問 ；印度、紐西蘭、加拿大、 葡萄牙等國家，皆聘請他帶 領國家經濟政策的研究 技巧的形成虽然需丰富阅历、不断盘旋技巧的形成虽然需丰富阅历、不断盘旋 的积淀，但有效的理论传承、把握规律仍不的积淀，但有效的理论传承、把握规律仍不 失为成功的捷径。当然，技巧的形成永远和失为成功的捷径。当然，技巧的形成永远和 实践相依为命。实践相依为命。 面谈技巧四大板块面谈技巧四大板块 ： 发发 问问 倾倾 听听 澄澄 清清 观观 察察 发发 问问 发问的目的是让应征者多说话，由此获得发问的目的是让应征者多说话，由此获得 您想收集的有效信息。您想收集的有效信息。 绝大多数时间应使用开放式发问。绝大多数时间应使用开放式发问。 开放式开放式 VS VS 封闭式封闭式 开开 放放 式式封封 闭闭 式式 您觉得自己是个怎样的人？您觉得自己是个怎样的人？您觉得自己是个粗心大意的人吗？您觉得自己是个粗心大意的人吗？ 您喜欢这份工作吗？您喜欢这份工作吗？是什么原因促使您应聘这份工作？是什么原因促使您应聘这份工作？ 您和同事及上司相处得好吗？您和同事及上司相处得好吗？请描述您在工作中如何和同事及请描述您在工作中如何和同事及 上司相处？上司相处？ 工作中发生意见分歧时您是坚持工作中发生意见分歧时您是坚持 已见还是听上司的命令？已见还是听上司的命令？ 您如何处理工作中的意见分歧？您如何处理工作中的意见分歧？ 封闭式发问适合情境封闭式发问适合情境 1 1、核定应征者的资料时；、核定应征者的资料时； 2 2、澄清特定的资料时。、澄清特定的资料时。 1 1、提出问题后，不管应征者是否要求重、提出问题后，不管应征者是否要求重 复，面谈主管需注意不可对问题加以补充复，面谈主管需注意不可对问题加以补充 或缩小范围成封闭式的问题；或缩小范围成封闭式的问题； 2 2、因开放式问题较复杂，故应征者可能、因开放式问题较复杂，故应征者可能 需较多的时间思考，主管此时不应露出不需较多的时间思考，主管此时不应露出不 耐烦的神色；耐烦的神色； 3 3、在应征者回答后，主管稍停片刻后再、在应征者回答后，主管稍停片刻后再 行发言，以便应征者有机会可做补充。行发言，以便应征者有机会可做补充。 问开放式问题应注意：问开放式问题应注意： 自我测试发问方式自我测试发问方式 发发問的正確觀念問的正確觀念 您可能會這樣問 （理論性/引導性） 應該這樣問 （找到行為事例） 您怎樣計劃一天的工作 ？ 您昨天是怎麼過的？ 您為什麼覺得您擅長解 決問題？ 請舉一個例子，您是如何 解決困難的？ 我想您這麼年輕就當上 主管，一定很滿足吧 擔任一個主管，您覺得最 喜歡/討厭的是哪些工作 ？ 當您發現問題無法排除 ，您是就此罷手，還是 向經理報告？ 請舉出一個事例，您是如 何解決無法排除的問題？ 不适当的发问不适当的发问 VS VS 可利用的发问可利用的发问 多重问题多重问题 私人问题私人问题 诱导式问题诱导式问题 限制性问题限制性问题 歧视性问题歧视性问题 冲击性问题冲击性问题 行为事例的问题行为事例的问题 探索性的问题探索性的问题 测试性的问题测试性的问题 解决难题式的问题解决难题式的问题 假设性的问题假设性的问题 比较性的问题比较性的问题 自我评估的问题自我评估的问题 反应式的问题反应式的问题 详细查证的问题详细查证的问题 发发 问问 时时 切切 记记 : : 1、面谈中不使用特殊、难懂的字眼，以免造成应征 者的困扰； 2、鼓励应征者多说话，相反的面谈主管则应注意少 说多听； 3、不要与应征者发生冲突和争执； 4、除非必要（如应征者已经离题了），不要打断应 征者的发言，插入问题或别的话题，使他们不能畅 所欲言； 5、当应征者有所犹豫暂停回答时，不要擅自依照自 己的意思来解释应征者的回答或插入其他话题； 6、除非确定与工作有关，否则不要过度涉及私人方 面的问题，如确实有必要，询问时也应该采取旁敲 侧击的方法，以避免引起应征者的戒心； 7、适时给予应征者的回馈，并适量提供公司与工作 的相关讯息； 8、不要在面谈中毁谤他人 。 小组讨论小组讨论 : : 以下提问是否有效以下提问是否有效? ? 发问发问内容内容固然重要，固然重要， 但请别但请别忽略忽略说话的说话的方式方式 面谈题库面谈题库SHOWSHOW 如何练习发问？如何练习发问？ 倾倾 听听 倾听是一个接受、迅速反应、厘倾听是一个接受、迅速反应、厘 清、决定如何深入询问的过程；清、决定如何深入询问的过程； 认真倾听是尊重应征者的必要行认真倾听是尊重应征者的必要行 为和态度。为和态度。 倾听四层面倾听四层面 感官层面感官层面透过耳朵（及眼睛）接收讯息 解释层面解释层面接收者赋予讯息意义 行为层面行为层面接收者对其听到的讯息做出回应 情绪层面情绪层面接收者评估讯息 一千个一千个“ “倾听倾听” ”的理由的理由 1 1、了解整个面谈进行的状况；、了解整个面谈进行的状况； 2 2、获得应征者的工作相关讯息；、获得应征者的工作相关讯息； 3 3、表现对应征者的礼貌；、表现对应征者的礼貌； 4 4、让自己能根据当时情况问出聪明、让自己能根据当时情况问出聪明、 适当的问题；适当的问题； 5 5、让整个面谈的进行更有效率；、让整个面谈的进行更有效率； 6 6、对应征者做出正确的评估；、对应征者做出正确的评估； 7 7、给自己时间在应征者之间做个比较；、给自己时间在应征者之间做个比较； 8 8、让自己与应征者之间感到了解和被了解；、让自己与应征者之间感到了解和被了解； 9 9、分析说话者的目的；、分析说话者的目的； 1010、强化自己与应征者之间的关系；、强化自己与应征者之间的关系； 1111、创造自己与应征者两者的双赢状况；、创造自己与应征者两者的双赢状况； 1212、安全起见，避免遗漏任何重要讯息；、安全起见，避免遗漏任何重要讯息； 1313、给自己时间作出明智的决定；、给自己时间作出明智的决定； 1414、可针对应征者的谈话给予适当的回应；、可针对应征者的谈话给予适当的回应； 1515、节省面谈进行的时间。、节省面谈进行的时间。 倾听小密诀倾听小密诀 1 1、注意自己的态度，态度影响行为，唯有、注意自己的态度，态度影响行为，唯有 良好的态度才能导致良好的倾听行为，包括良好的态度才能导致良好的倾听行为，包括 ：渴望、兴趣、自律与集中注意力；：渴望、兴趣、自律与集中注意力； 2 2、做个全神贯注的听众，千万别不停地看、做个全神贯注的听众，千万别不停地看 手表；手表； 3 3、先听后行动，别贸然反应；、先听后行动，别贸然反应； 4 4、确定在场，别做白日梦，避免分心；、确定在场，别做白日梦，避免分心； 5 5、注意自己的肢体语言；、注意自己的肢体语言； 6 6、控制自己的情绪；、控制自己的情绪； 7 7、保持自然的谈话速度；、保持自然的谈话速度； 8 8、做笔记，简单记下重要的息；、做笔记，简单记下重要的息； 倾听小密诀倾听小密诀 如何练习倾听？如何练习倾听？ 倾听阶 段 关键事项可能出现的障碍 接受讯 息 解释讯 息 评估讯 息 反应 讯息 倾听的辅助手段倾听的辅助手段笔记笔记 Taking Notes 确定您专心聆听；确定您专心聆听； 帮助您专注收集完整的帮助您专注收集完整的STARSTAR； 避免您因应征者的个人印象而误导避免您因应征者的个人印象而误导 ； 有明确的资料可供整合；有明确的资料可供整合； 让您做决策时依据的是事实而非个让您做决策时依据的是事实而非个 人观感或记忆。人观感或记忆。 做笔记的技巧做笔记的技巧 Tips for Note TakingTips for Note Taking 公开地做笔记但应征者并不知公开地做笔记但应征者并不知 道您记什么；道您记什么； 只记录直接相关的资料；只记录直接相关的资料； 写下应征者的行为表现；写下应征者的行为表现； 谨慎写下敏感或反面的讯息；谨慎写下敏感或反面的讯息； 记录重要关键的字语；记录重要关键的字语； 采用个人速记法。采用个人速记法。 核实：核实： 搞清楚搞清楚 说话者说话者 所指的所指的 意思意思 套用：套用： 双方交谈双方交谈 时，倾听时，倾听 者利用对者利用对 方的言语方的言语 向对方表向对方表 述并证实述并证实 其讲话的其讲话的 内容（澄内容（澄 清）清） 归纳：归纳： 将说话者将说话者 的思想与的思想与 情感做总情感做总 结结 可适当地利用核实、套用、归纳与提问等技巧可适当地利用核实、套用、归纳与提问等技巧 来帮助倾听，即：来帮助倾听，即： 提问：提问： 利用发利用发 问的方问的方 式以进式以进 一步获一步获 取资料取资料 或再次或再次 澄清澄清 澄澄 清清 对对有效信息有效信息进一步确认；进一步确认； 澄清要澄清要适当适当，否则很容易让人觉得您根，否则很容易让人觉得您根 本没有本没有认真倾听认真倾听。 应征者回答后的澄清应征者回答后的澄清 應徵者的回應應徵者的回應 （含糊（含糊/ /理論理論/ /滿足期望滿足期望 ） 跟進的問題跟進的問題 一般來說，我都可以應 付工作上的問題，不必 請教別人 工作上有什麼問題會難倒 你？你如何學習與解決？ 我們在活動策劃下了很 多功夫，讓活動可以順 利展開 你在活動策劃中實際負責 什麼任務？ 這樣的解決方式效果很 好 你怎麼知道這個辦法效果 很好，有什麼具體事例？ 收收集集完整完整的行為事例的行為事例 降低降低应征应征者者伪装伪装的的机会机会 減少減少理理论论性或假性或假设设性性的回答，的回答， 或者或者应征应征者者认为认为別人期望別人期望的答案的答案 避免避免误误解或太早下解或太早下评断评断 跟进澄清的好处跟进澄清的好处 1 1、补充性的问法：、补充性的问法：如“你还有其他需要补充的吗 ？能不能请你再说详细一点？” 2 2、事件来源性的问题：、事件来源性的问题：如：“你从哪里得知这件 事的来龙去脉？” 3 3、假设性的问题：、假设性的问题：如：“如果没有这些。 。，你会如何处理？” 4 4、反问式的问法：、反问式的问法：如：“对。事你个 人的感觉如何？” 5 5、明确度的问题：、明确度的问题：如：“请举个例子说明一下。 ” 6 6、高压式的问法：、高压式的问法：如：“你真的这么认为吗？” 澄清的技巧澄清的技巧 从从面谈中找出面谈中找出STARSTAR S: S: Situation Situation 什么情况？什么情况？ T: T: TaskTask 什么任务？什么任务？ A: A: Action Action 采取什么行动？采取什么行动？ R: R: ResultResult得到什么结果？得到什么结果？ 运用STARSTAR工具， 找出我们想要的具体答案 A) A) 不完整不完整 STARSTAR B) B) 假假 STARSTAR C) C) 完整完整 STARSTAR 进进一步取得完整一步取得完整STARSTAR 进进一步再取得正一步再取得正确确的的STARSTAR 再再继续继续取得第二個取得第二個 STARSTAR 当应征者提供当应征者提供 假的假的或或不完整不完整的的STARSTAR 您取得不完整的您取得不完整的STARSTAR您应继续做的是您应继续做的是: : 以同样的问题取得更多的以同样的问题取得更多的STARsSTARs 每个职能取得至少每个职能取得至少2-32-3个个STARSTAR可帮助我们达可帮助我们达 到到预期目标预期目标； 越多的越多的STARSTAR行为模式行为模式越能显露更多越能显露更多讯息讯息 ； 帮助我们用应征者的帮助我们用应征者的对比对比STARSTAR取得较取得较平衡平衡 的观点。的观点。 观观 察察 研究指出，非语言的研究指出，非语言的 讯息其讯息量比语言讯息其讯息量比语言 的讯息多出的讯息多出五倍五倍， 当两者出现不一致时当两者出现不一致时 ，非语言的讯息往往，非语言的讯息往往 较语言讯息更为可靠。较语言讯息更为可靠。 非语言行为观察非语言行为观察 ，包括应征者的包括应征者的 面部表情、四肢面部表情、四肢 行为、动作、眼行为、动作、眼 神、神、等，又称等，又称- -“肢体语肢体语 言言”。 面部表情解析：面部表情解析： 舒心、自然和真诚的微笑：积极舒心、自然和真诚的微笑：积极 向上；向上； 皺眉：皺眉：不了解不清楚或紧张思索不了解不清楚或紧张思索 或厌烦或厌烦； 表情僵硬：反应迟钝，心情沉重表情僵硬：反应迟钝，心情沉重 ； 不停吞口水：害怕、紧张，担心不停吞口水：害怕、紧张，担心 出错；出错； 深呼吸或呼吸较急：试图调节紧深呼吸或呼吸较急：试图调节紧 张情绪或被点中要害。张情绪或被点中要害。 四肢行为解析四肢行为解析： 手手 胸前交叉：拒人于千里胸前交叉：拒人于千里 之外之外 置于背后：害怕出错置于背后：害怕出错 拔弄东西：集躁不安拔弄东西：集躁不安 不停搓手：不耐心不停搓手：不耐心 坐坐 端坐：守成有余，开拓不足端坐：守成有余，开拓不足 侧坐：心里舒坦，不在乎别人侧坐：心里舒坦，不在乎别人 缩坐：缺乏自信，听命行事缩坐：缺乏自信，听命行事 叉腿坐：喜欢控制，领导别人叉腿坐：喜欢控制，领导别人 脚脚 两腿交叉和一只脚不停摆动：厌烦和懈怠；两腿交叉和一只脚不停摆动：厌烦和懈怠； 脚歪着放，脚尖相对和脚跟分开：神经质和紧张；脚歪着放，脚尖相对和脚跟分开：神经质和紧张； 动作和眼神解析：动作和眼神解析： 捏面部的任何部位即眉毛、鼻子、耳朵、嘴捏面部的任何部位即眉毛、鼻子、耳朵、嘴 唇或抓头：没有把握或说谎或害羞尴尬；唇或抓头：没有把握或说谎或害羞尴尬； 看看 表：缺乏耐心；表：缺乏耐心； 停顿太久：茫然或一下找不出认为合适的下文停顿太久：茫然或一下找不出认为合适的下文 ； 玩弄圆珠笔、戒指或其它物品：心不在焉；玩弄圆珠笔、戒指或其它物品：心不在焉； 掩掩 嘴：借此集中精力，自我清醒嘴：借此集中精力，自我清醒 姿势放松：没什么好隐瞒的；姿势放松：没什么好隐瞒的； 身体前后摆动：紧张和有疑问；身体前后摆动：紧张和有疑问； 正视前方：感兴趣、注意力集中和自信；正视前方：感兴趣、注意力集中和自信； 避开眼神：掩饰、心虚或不自信；避开眼神：掩饰、心虚或不自信； 眼光向下：不相信所听到的；眼光向下：不相信所听到的； 眼神很难骗人眼神很难骗人 观察和解读肢体语言的观察和解读肢体语言的 同时，也充斥着陷阱和同时，也充斥着陷阱和 盲点，稍稍不慎即可使盲点，稍稍不慎即可使 面谈主管作出错误的解面谈主管作出错误的解 释与应用，故释与应用，故 特别提醒：特别提醒： 面谈者必须了解：面谈者必须了解： 肢体语言的观察与解读必须经过肢体语言的观察与解读必须经过长时长时 间间的练习，不可的练习，不可贸然推断！贸然推断！ 1 1、分辨个人的习惯性动作与特殊肢体语言间的不同、分辨个人的习惯性动作与特殊肢体语言间的不同 ； 2 2、就像其他语言一样，肢体语言也是由字、句、标、就像其他语言一样，肢体语言也是由字、句、标 点符号组成，要注意整个姿势的配合才知真意；点符号组成，要注意整个姿势的配合才知真意； 3 3、语言和非语言部分的不一致，往往代表了值得我、语言和非语言部分的不一致，往往代表了值得我 们注意的重要的讯息；们注意的重要的讯息； 4 4、除注意混合姿势以及语言非语言间的一致性外，、除注意混合姿势以及语言非语言间的一致性外， 前后情况的关系也不能忽略，因为在个体相同的外显前后情况的关系也不能忽略，因为在个体相同的外显 行为下，其背后隐藏的原因往往可能不同，例如：一行为下，其背后隐藏的原因往往可能不同，例如：一 个人摸鼻子除了代表可能说谎外还可能是他感冒了；个人摸鼻子除了代表可能说谎外还可能是他感冒了； 5 5、虽然同样为肢体语言，但其可伪装的程度有所不、虽然同样为肢体语言，但其可伪装的程度有所不 同，一般来说，面部（头部）的动作较易伪装，而下同，一般来说，面部（头部）的动作较易伪装，而下 半身（全身）的动作较不易隐藏和练习。半身（全身）的动作较不易隐藏和练习。 面谈者必须知道：面谈者必须知道： 您知道应征者在想什么吗您知道应征者在想什么吗? ? 他 在 想 ： 面 试 者 在 想 什 么 呢 ？ 一场猫鼠心理大战一场猫鼠心理大战 开始了！开始了！ 1、把胳膊伸向前方，手腕放松用力抖动手腕，直到有些累的感觉为止，可反复多 次。 2、坐直或站直，闭上双眼，瞑想一些愉快、舒适或可笑的事，使自己心情调节到 最愉快的程度，也可以想自己以前最成功的一件事，想像成功时的心境，让自己充 满信心。如果以上的方法都不足以使你消除紧张，那么你可以用下面一种方法，这 是绝不会失效的：你对着镜子，看自己的眼珠、鼻子、嘴吧、眉毛、耳朵都行，连 看几分钟，一般最长不会超过五分钟，心情就会平静，紧张就会消除。万一在面试 中你产生紧张情绪时，切莫手足无措，也不要去考虑面试人会怎样看自己，而是花 几秒或十几秒钟去回想一下自己在镜中的情状，你就会很快地缓和下来的。 3、伸展运动：双手手指交叉，翻掌向天举过头顶，尽量伸展，挺腰，然后向前、 后、左、右倾斜、真到肩、背肌肉完全放松。 4、把头部轻轻地按顺时针方向转动，转七八次；再把头按逆时针方转相同的次数 ，如此各做三至五组，在放松头颈肌肉时放松情绪。 5、坐正，两肩尽量后拉，然后深深地、缓慢地呼吸，反复多次。呼、吸都要努力 到自己的极限，越慢越好。 最后，笔者建议那些求职的毕业生，平时要注意加强这方面的训练，以确保“肢体 语言”的协调感。 面谈时常犯错误面谈时常犯错误 Mistake in the personal interview 第一印象第一印象 刻板印象刻板印象 月晕效果月晕效果 弦月效果弦月效果 对比效应对比效应 相似效应相似效应 初始效应初始效应 与时近效应与时近效应 趋中效应趋中效应 过宽或过严过宽或过严 太早下判断太早下判断 匆促作决定匆促作决定 重视与工作无关的因素重视与工作无关的因素 询问与工作无关的问题询问与工作无关的问题 偏偏 见见 过于重视对应过于重视对应 征者不利的资料征者不利的资料 自谈太多自谈太多 受对方容貌或受对方容貌或 非语言行为左右非语言行为左右 缺乏和谐的面谈气氛缺乏和谐的面谈气氛 疏于准备，不疏于准备，不 了解工作内容了解工作内容 压力效应压力效应 为了在极短的时间内完成此次招聘任务，李经理和他 的伙伴们已忙得昏天暗地了。刚把人才大市场要求填写 的招聘信息录入表传真过去，李经理就被老板叫进了办 公室，要求他在此次的招聘会上，秘书一职不可招四川 籍女子，业务员一职不可招河南籍人士。 李经理虽然纳闷，但又不好细问。走出办公室后，才 想起招聘信息录入表已经传过去了，要重新改动不知人 才大市场答不答应。可是，老板的“最高指示”必须执行 下去。正在颇感棘手之时，李经理灵机一动：招聘现场 人才大市场不是都给每个招聘单位发一张空白的招聘告 示吗？对，就这样办。 招聘现场上，善长美术的李经理将制作得非常漂亮的 招聘告示贴在招聘摊位最显眼的位置上，结果 李经理的招聘告示李经理的招聘告示 案案 例例 歧视效应歧视效应 性性 别别 地地 域域 学学 历历 专专 业业 出出 身身 经经 历历 应保持正确的心态应保持正确的心态 应付差事，狗急跳墙，滥竽充数；应付差事，狗急跳墙，滥竽充数； “ “下一个会更好下一个会更好” ”的心态，面谈越多人反而的心态，面谈越多人反而 越迷糊；越迷糊； 反正有试用期，不行再招；反正有试用期，不行再招； “ “谁迁就谁谁迁就谁” ”自我为中心；自我为中心； 走马观花，徒劳无功。走马观花，徒劳无功。 尊重对方，善待所有的应征者，尊重对方，善待所有的应征者， 是您赢得优秀人才的基本条件。是您赢得优秀人才的基本条件。 三三 分分 做做 事，事， 七七 分分 做做 人。人。 -富士康郭台铭富士康郭台铭 面谈主管须知 准时面谈、仪容整洁、面谈前充 分准备等； 进行谈话时不批评、不指责、不 讥讽、不打断等； 态度友善亲切自然，不冷淡、不 公式化，但也不过分热情。 纽约大学教授培尔博士做过一次调查，研究发现面 谈主管至少应注意以下四项要求： 1 1、应能纾解应征者的紧张，安排轻松的气氛；、应能纾解应征者的紧张，安排轻松的气氛； 2 2、应能作成客观的判断，不受应征者的外表、应能作成客观的判断，不受应征者的外表、 人格和背景等主观感受的影响；人格和背景等主观感受的影响； 3 3、应能了解和感受应征者心理上的恐惧与焦虑；、应能了解和感受应征者心理上的恐惧与焦虑； 4 4、应能对录取与否作果断的决定，不犹豫不拖、应能对录取与否作果断的决定，不犹豫不拖 延。延。 面谈主管应具备的能力面谈主管应具备的能力 男 士 1 1、西装（以深蓝、深