基于平衡计分卡的绩效管理体系ppt课件

基于平衡计分卡的绩效管理体系 PM system based Balanced Score card (BSC) 一、为什么提出平衡计分卡 绩效管理正成为一个日益重要的问题 传统的绩效管理考虑的指标范围比较单 一，主要侧重于战术层面考虑 工作描述、岗位分析和薪资 n关注职位描述使工作落实到人 n进行职位评估为薪酬设定提供依据 n计分卡理论提出必须先考虑战略然后考虑战 术 n认为职位描述应当在企业战略的指导下进行 n主要缺点是员工找不住工作的重点，以及员 工的工作重点与企业目标之间的关联 目标管理法 n目标管理法是此前常用的一种方法 n平衡计分卡的方法是建立在目标管理法 的基础之上的 n主要缺点是各部门目标和企业总目标之 间的协调性 n各个部门往往专注于对自身有利的几个 小目标上 传统的以财务指标为核心的绩效评价体系的主要思想 1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本 2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应，形成三 个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低生产力改进”、“资产利用投 资战略” 3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标 战略主题财务主题可选用的评价指标 成长收益与组合新产品（服务）及新顾客的收益比例 维持生产力的提高每员工创造的收益 收获资产利用投资投资收益率 传统财务评价指标的弊端 n财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企 业现在和未来的业绩水平，具有滞后性； n单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理 者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的 ，具有片面性； n财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义 、短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经 营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、 人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来 业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等 方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。 美国国家标准质量奖2005年绩优公司评价指标 领导 120 战略规划 85 市场与客户管理 85 信息与业绩管理 90 人力资源管理 85 流程管理 85 经营结果 450 总分 1,000 平衡记分卡产生背景 n平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰（ Robert S KapIan）和 大卫诺顿（David P Norton）两位教授提出的，最初是针对传统业 绩评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财 务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过 程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营 状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。 n平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营 过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保 持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。 n但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联 系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略 性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实 施战略管理的有力手段。 以顾客为核心进行绩效评价的主要思想 1、企业在考核绩效时，应充分体现“顾客造就”企业的思想 2、在市场经济的条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定了企业的努力是转 化为成果还是白白耗费资源 3、以顾客为核心的评价指标主要包括 度顾客获利能 力 以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想 1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否 真正创造价值 2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合 3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾 客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势 以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想 1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁克 ），所以知识对于企业也是至关重要的 2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价 值的动力成为企业最终取胜的关键 平衡计分卡的基本框架 要取得出色的财务状况，我 们必须如何出现在股东面前 ？ 要使得我们的客户满意 ，我们必须在何种流程 上作得出色？ 为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？ 为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？ 财务 目标衡量指标标准行动计划 顾客 目标衡量指标标准行动计划 成长与学习 目标衡量指标标准行动计划 内部业务 目标衡量指标标准行动计划 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果(如利 润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生 产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长 、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面：财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面：客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定 财务和客户方面的目标与指标后，才制定 企业内部流程面的目标与指标，这个顺序 使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股 东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实 现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改 善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新 过程、2)经营过程和3)售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 平衡记分卡的四个层面：学习 与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大 目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡 三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和 能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能 在短期内增加财务收入，但由此造成的不 利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配 合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩 效指标 新增的绩 效指标 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户 面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。 學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立 結 果 導 向 内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值 財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 后向指標 先行指標 ( + ) ( + ) ( + ) 過 程 導 向 ( + )正面影響 ( + ) ( + ) ( + ) 平衡记分卡四个方面的战略目标和内在联系 n建立长期忠诚客 户群是战略实施 的核心 n充分发挥员工能 力是战略实施的 保证， n而业绩持续成长 是检验战略实施 成败的标准 市场 销售与贷款收入 市场份额 服务过的家庭数量 财务 收入与 ROE 产品收益率 收入增长 EVA 客户满意度 客户保有率 竞争对手调查 抱怨 灵活性/竞争性 产品上市时间 培训活动与技能水 平 质量 质量结果 进度检查 服务差错率 生产率/单位成 本 增值 (FTE) 新业务费用 管理费用 时间 业务处理时间 交货期 回电的平均速度 放弃率 效率/浪费 返工 前驱性与滞后性衡量指标都被包括在内 典型衡量指标 Adapted from Kaplan and Norton 股东价值 投资回报率 资产利用率 资源调配 利润率 生产率 成本 标准化建设 瓶颈问题 技能水平 革新 员工发展 能力建设 知识共享与传送 员工流失率r 客户价值承诺 客户流失率 服务质量 满意度 财务 目标衡量指标标准行动计划 顾客 目标衡量指标标准行动计划 成长与学习 目标衡量指标标准行动计划 内部业务 目标衡量指标标准行动计划 工具：KPI指标及权重矩阵图 KPI指标 岗位ABCDEFGHI 财 务 收入目标达成率 利润目标达成率 销售额 费用预算目标达成率 客 户 、 市 场 市场占有率 客户满意度 客户保有率 营销计划目标达成率 内 部 营 运 书面的流程和制度所占百分比 文书档案归档率 报告、建议提案质量 学 习 成 长 个人培训参加率 公司、部门培训计划达成率 员工流失率 员工满意度 合 计 100100100100100100100100100100 平衡记分卡能保证组织的 战略向着具体目标和衡量 方法的明确的和严谨的转 变 阐明战略并就其达成共识 在整个组织中传播战略 把部门和个人的目标与这一战略相联系 把战略目标与长期的具体目标和年度预 算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解和改进战略而获得反馈 平衡记分卡的作用 保证各级绩效结果与公司战略的一致性 组织使命 组织战略 组织目标 业务单元目标 岗位责任目标个人绩效 团队绩效 公司绩效 资 金 、 人 员 、 技 术 、 信 息 支 持 平衡记分卡平衡什么 内 部 财务 流程 学习成长 外 部 财务 流程 学习成长 成 果 利润 市场占有率 应收账款 员工提案的次数 动 因 新产品开发投资 员工训练 信息 员工士气 顾客满意度 定 量 利润 员工流动率 顾客抱怨次数 定 性 顾客满意度 员工满意度 短 期 目 标 利润 营业收入 长 期 目 标 顾客满意度 员工训练的成本与 次数 绩效指标的特点和原则 特点 有因果关系 有长期和短期的 有数量型和质量型 有结果性的和行为性的 有团队的和个人的 全方位透明的 SMART- 精明原则 建立绩效管理体系 和设定绩效目标 设计一套与企业策略紧 密关联，覆盖公司业务 各个方面和组织各层面 ，有明确目标，易于测 评的绩效管理系统 定期绩效分析 与改进 为绩效目标的实现定期 收集绩效数据，分析评 估，查找达不到预期绩 效目标的原因，修改绩 效目标或制定新的行动 方案 绩效总结与 激励 将绩效考核的结果与薪 资、奖金挂钩，鼓励员 工的表现符合公司的整 体策略，有利于改善绩 效表现。同时给予必须 的培训和工具，以利于 绩效体系的高效运作。 资源配置和人力资 源发展 为实现绩效目标而进行 合理的资源配置和制定 人力资源规划 规划发展评估激励与支持 绩效管理流程 建立平衡记分卡举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的 财务结构 提高市场 份额 提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户 盈利 提高技术 创新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的 应用水平 提高整体劳动生产率 基于平衡记分卡的绩效管理体系构建流程 修正平衡 记分卡 提出公司 变革方案 编制经营单位 平衡记分卡 阐明远景 1.1确定战略目标 1.2设计平衡记分卡， 把总体远景转化为可 被理解和沟通的战略 就战略达成共识 公司平衡记分卡 2.1把管理层聚集在一 起，学习和讨论新战 略，评价公司平衡记 分卡 2.2修正总体远景的平 衡记分卡。 2.3以公司的平衡记分 卡为范例，各经营单 位把自己的战略转化 为自己的平衡记分卡 修正后的公司平衡记 分卡 经营单位平衡记分卡 3.1识别在战略上需考虑的 事项 3.2识别出许多对战略不起 作用的正在实行中的方案 3.3 各经营单位提出实行 跨业务的变革方案 公司变革方案 4.1 高层管理者评估 每个经营单位的平 衡记分卡。 4.2高层管理者评估 业务的变革方案 4.3高层管理者和有 关部门人员一起修 正公司平衡记分卡 公司平衡记分卡 主要 内容 阶段 成果 试点实施 设计个人业绩 考评价值体系 设计 月度和季度 设立长期规划和预算 5.1 为每个测评招 标建立五年期目 标 5.2确立实现目标 所需的资源 5.3制订五年计划 中的第一年的年 度预算 五年期目标 年度预算 6.1 确定月度和 季度考核目标 6.2与各经营单 位一起讨论 月度和季度考 核目标 7.1把个人业绩与 平衡记分卡联系 起来 7.2设立个人业绩 招标 7.3设立个人业绩 评价体系 个人业绩评价体 系 8.1选择1-2个试点单位 ，进行试点 8.2根据试点存在的问 题进行修正 8.3全公司推广实施 可在整个公司推广的 方案 反馈与改进 建立机构三年规划和年度计 划滚动编制流程，平衡记分 卡数据作为编制三年规划和 年度计划的重要依据 每年年初根据各机构的三年 规划和年度计划制定机构平 衡记分卡的三年目标和年度 目标 将机构平衡记分卡的三年和 年度目标纳入机构班子的年 度和任期考核目标 每年一月定为“提高经营管 理品质达标月”，集中对分 公司平衡记分卡进行评估 人力资源部牵头，专业部门 派人组成若干平衡记分卡考 评小组，有关领导带队，分 地区对分公司进行实地考评 各专业部门对本部门平衡记 分卡考评结果的准确性负责 ，并及时报给人力资源部汇 总排名 人力资源部根据各机构平衡 记分卡评估结果对机构班子 进行考评 各部门以检讨经营业绩平衡 记分卡为主，结合公司内外 环境的分析，研究制定下一 年度的业绩目标和经营策略 分公司以检讨本公司平衡记 分卡为主，检讨问题，交流 经验，促进战略目标的贯彻 落实，并研究制定下一阶段 的战略目标和实施策略 年度考评目标制定 平衡记分卡是衡量机 构负责人任期内贡献 大小的最重要的指标 将机构上一年度的平衡记分 卡指标定为新任负责人任期 平衡记分卡的初始值 机构负责人上任初要求制定 机构的三年规划和平衡记分 卡三年目标 根据机构平衡记分卡三年目 标制定机构负责人的任期考 核目标 任期中任期初任期末 根据每年机构平衡记分卡的 评估结果，并与机构三年规 划和年度计划比较，对机构 负责人进行年度考核 机构负责人年度平衡记分卡 考核结果与其当年的年终奖 金挂钩。 将机构平衡记分卡的评估结 果与机构负责人的任期考核 目标比较，对机构负责人进 行任期考核 机构负责人的任期考核结果 与机构负责人的任期奖励、 升降级及评优挂钩，平衡记 分卡得分作为机构负责人升 降、评优的最重要指标 平衡记分卡是衡量年 度贡献大小的最重要 的指标 将上一年度的平衡记分卡指 标定为本年度平衡记分卡的 初始值 员工年初制定机其年度绩效 计划和平衡记分卡年度目标 根据平衡记分卡年度目标制 定年度考核目标 年中年初年末 将年度平衡记分卡的半年目 标达成实际情况，与年度绩 效计划比较，对员工进行年 中考核 将年度平衡记分卡的评估结 果与机构负责人的年度绩效 目标比较，对员工进行年度 考核 员工的年度考核结果与员工 的年度奖励、升降级挂钩， 平衡记分卡得分作为员工年 度奖励、升降的最重要指标 n面临竞争压力较大的企业， 且这一压力为企业所感知 n以目标、战略为导向的企业 n具有协商式或民主式领导体 制的企业，或准备将集权式 领导体制转变为协商式、民 主式体制的企业 n成本管理水平较高的企业 n竞争的压力是企业谋求 发展的内在动力 n只有目标导向才能为“如 何达到目标”提供解决思 路 n四轮驱动（前轮是员工 的积极参与，后轮是管 理者的管理） n对于企业来说，真正的 利润中心在客户那里， 在企业内部只有成本中 心 平衡计分卡范例 远华公司 财务状况 股东眼中的 远华？ 投资回报率 利润 收入增长 新产品和服务带来的收入 核心产品市场份额增加 劳动生产率 资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率 卓有成效的成本控制 客户价值 理念 客户眼中的 远华？ 产品和服务属性 基本属性 核心技术 有竞争力的价格 方便、周到的服务、值得信赖 独到之处 更专业、更周到、更个性化的服务 更好的产品品质 内部流程 为实现目标 ，我们必须 在哪些方面 胜人一筹？ 创造长期价值 开发新业务领域 新产品开发：其他新开 拓的领域 合作伙伴/战略联盟 增加客户价值 更完整的产品打包方案 更良好的客户关系管理流 程 最佳营运方式 良好的内部管理流程 高效的营运，以降低成本 、提高效率 外部关系 有利的竞争地位 同政府部门建立良好的 关系， 学习 为实现目标 ，我们必须 加强哪些方 面的能力？ 高素质的员工队伍，并积极肯干 领导才能 管理才能 技术优势 核心能力 - 体现公司价值 和理想文化模式的行为 战略能力 客户和客户需求方面 为一线员工提供必要信息，以满足客户 需求 信息由客户反馈到产品部门的流程 技能和知识在公司内部部门之间的分享 知识交流 协同员工价值观和行为的 人力资源体系，吸引、留 住关键人才 员工满意程度 文化 团结一致的氛围 案例：远华公司的平衡记分卡与战略计划 任务：我们通过提供世界一流服务使客户成为最棒 的“我们特用我们的专业技术使我们在市场中获胜” 财务目标 实现EVA正值 实现同其他部门协作 提高业绩的可预测性 实现今后3年30%左右的增长率 把成本减低到国内一流水准 业务过程（创新周期） 提高对市场的理解 掌握适用未来的专业技术 提出增值方案（新市场） 改善顾客形象 （最大限度地留住老客户） 客户目标 同7080%客户建立增值关系 改善质量和服务使所有顾客感 到满意 建立多级别关系 业务过程（经营周期） 改善定单和结帐程序 授权财务部门 实现无差错实施和经营 提供杠杆服务以重塑形象 学习与成长目标 对员工进行技能再培训 创造一种执行文化 把奖惩制度同业绩挂钩 开发信息资产 1、发展周期 改善业务发展周期，以实现到2006年75%的 收入来自增值伙伴关系和年度收入增长率为 30%的目标。 2、会计管理/销售 大幅的改善销售和促销过程，以实现到2006 年销售增长率超过市场增长率5%和利润率增 长10个百分点的目标。 3、定单和结帐管理 发展一个可靠的定单跟踪和结帐过程。它将 把利润损失降至0.5%，把误差率降至0.5%， 把每张定单内的成本降至50%，并大幅度提 高客户满意度。 4、员工技能 培养员工的技能，使1998年的战略要求 全部实现。 5、信息资产 开发子支持战略需要的客户和业绩资料库 案例（续）：远华公司帐目管理和销售战略计划 战略计划： 大幅度改善销 售和促销过程 ，以实现到 2006年销售增 长率在国内市 场增长率5% 和利润增长10 个百分点的目 标 目标 评估手段 指标 行动计划 可获利润增长率 超过市场增长率 多级关系 最多保留老客户/开 发地区市场 找到有利可图的新 市场 培养促销技能 建立客户资料库 利润增长率 销售额增长率 客户调查 同目标赞助商接触 盈利/亏损比例/销 售管道的潜在收入 先来的潜在客户 惊讶 可用的战略性技 能百分比 了解重要情况的 客户百分比 比市场增长率高 5% 3年内利润增长10 个百分点 达到75% 目标领域超过60% 提高30% 两年内实现翻一番 两年内减少50% 两年内提高100% 两年内提高80% 重点小组计划 会计渗透计划 重要机会的销售支 持 才靠销售计划 促销和形象计划 目标促销计划 销售技能计划 客户资料库 销售学习制度 可获利率 利润增长率销售增长率 价格适当关系 销售管道收入 盈利/亏损比例 惊讶先来者 客户资料促销技能 财务 客户 内部 学习 案例：某公司岗位KPI指标及权重矩阵图 KPI指标 岗位ABCDEFGHIJ 财 务 指 标 收入目标达成率1520 20204010 利润目标达成率2020 2020 20 投资收益率 1010 费用预算目标达成率 5 10 1040 融资额目标达成率 30 融资成本目标达成率 15 项目完成额目标达成率 50 客 户 、 市 场 指 标 市场占有率 5 客户满意度101020 10 客户保有率 105 营销计划目标达成率1010 15 55 投资组合质量 10 托管市值及保证金余额目标 达成率 5 交易量目标达成率 10 税收报告质量 10 内 部 营 运 指 标 书面的流程和制度所占百分 比 1510 2010 1010 文书档案归档率 10 5 报告、建议提案质量 51055515555 投资指令准确及时性 10 交易执行准确性 25 交易记录提交及时准确性 15 流程操作规范性105510101525151010 学 习 成 长 指 标 个人培训参加率5555510101055 公司、部门培训计划达成率55 5 55 员工流失率5 员工满意度55 55 55 A:副总裁 B:专业顾问部总经理 C：管理顾问 D:投资总监 E:证券投资总经理 F:投资经理 G:交易员 H:理财营销经理 I:营业部总经理 J:财务总经理 关键成功因素与关键绩效指标 建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素 关键成功因素 . . . 是企业实现战略目标的关键领域 反映了企业所期望达到的目标 将企业的战略目标转化为明确的行动内容 在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是 某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一 个关键绩效指标来描述 关键绩效指标 . . . 是用来评估目标达成的量化指标 用来回答“如何评估成功？” 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资 产回报率 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的 财务结构 提高市场 份额 提高经销 商满意度 提高最终客 户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 提高客户 盈利 提高技术 创新水平 提高对市场的 洞察力 提高客户关系 管水平 提高供应链管 理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能 管理水平 持续提高员工 技能水平 创建企业 文化 提高员工 满意度 提高应用系统的