艾尔科(alko)公司的库存管理

艾尔科（艾尔科（ALKO）公司的库存管理）公司的库存管理 艾尔科公司始建于艾尔科公司始建于 19431943 年，它是由约翰年，它是由约翰威廉斯在其家乡克里夫兰创办威廉斯在其家乡克里夫兰创办 的一家汽车修配厂发展起来的。约翰一直酷爱修配工作，在的一家汽车修配厂发展起来的。约翰一直酷爱修配工作，在 19481948 年，他发明年，他发明 了一种照明设备获得了专利。他便决定在自己的修配厂生产该产品，并尝试在了一种照明设备获得了专利。他便决定在自己的修配厂生产该产品，并尝试在 克里夫兰地区销售。照明设备的销售状况良好，截至克里夫兰地区销售。照明设备的销售状况良好，截至 19571957 年为止，艾尔科已年为止，艾尔科已 经发展成为资产达经发展成为资产达 300300 万美元的公司。公司的照明设备以其卓越的质量而著称。万美元的公司。公司的照明设备以其卓越的质量而著称。 那时，艾尔科公司共销售那时，艾尔科公司共销售 5 5 种产品。种产品。 19631963 年，约翰将公司实行股份制。从此以后，艾尔科公司的经营十分成功，年，约翰将公司实行股份制。从此以后，艾尔科公司的经营十分成功， 并且开始在全美范围内经销其产品。随着企业之间的竞争在并且开始在全美范围内经销其产品。随着企业之间的竞争在 2020 世纪世纪 8080 年代增年代增 强，艾尔科公司开始引进许多新式照明设备。然而，尽管公司煞费苦心以确保强，艾尔科公司开始引进许多新式照明设备。然而，尽管公司煞费苦心以确保 产品质量不断降低，但是公司的利润水平开始下降。问题的关键在于，随着市产品质量不断降低，但是公司的利润水平开始下降。问题的关键在于，随着市 场竞争加剧，公司所获的边际效益开始下滑。在这种情况下，公司董事会决定场竞争加剧，公司所获的边际效益开始下滑。在这种情况下，公司董事会决定 要从公司上层入手，对公司进行全面改组。加里要从公司上层入手，对公司进行全面改组。加里弗雪在此时受聘，负责对公弗雪在此时受聘，负责对公 司进行改组和重构。司进行改组和重构。 当弗雪当弗雪 19991999 年到艾尔科公司上任时，他发现呈现在他面前的是一家因背年到艾尔科公司上任时，他发现呈现在他面前的是一家因背 负荣誉而摇摇欲坠的公司。他一开始先花费几个月的时间，来着手了解公司的负荣誉而摇摇欲坠的公司。他一开始先花费几个月的时间，来着手了解公司的 业务以及公司的组织方式。弗雪最终发现，公司经营状况不佳的关键在于经营业务以及公司的组织方式。弗雪最终发现，公司经营状况不佳的关键在于经营 业绩。经管爱尔科公司在研制生产新产品方面出色，但是公司长期以来忽视了业绩。经管爱尔科公司在研制生产新产品方面出色，但是公司长期以来忽视了 产品销售系统的建设。公司内部存在着这样一种错误理念：一旦公司设计并生产品销售系统的建设。公司内部存在着这样一种错误理念：一旦公司设计并生 产出好的产品，那么其他的事情就顺其自然。弗雪设立了一个特别工作组，任产出好的产品，那么其他的事情就顺其自然。弗雪设立了一个特别工作组，任 务是对公司当前的销售系统进行检查并拿出相应的解决方案。务是对公司当前的销售系统进行检查并拿出相应的解决方案。 公司当前的销售系统公司当前的销售系统 特别工作组发现，艾尔科公司特别工作组发现，艾尔科公司 19991999 年经营有年经营有 100100 种产品。所有产品都是种产品。所有产品都是 通过位于克里夫兰地区的通过位于克里夫兰地区的 3 3 家工厂生产的。为了促销，公司将美国大陆划分为家工厂生产的。为了促销，公司将美国大陆划分为 5 5 个区域，每个区域都设有一个归艾尔科公司所属的独立配送中心。顾客向配个区域，每个区域都设有一个归艾尔科公司所属的独立配送中心。顾客向配 送中心订货，配送中心则利用库存，努力为顾客提供所需产品。当任何一种产送中心订货，配送中心则利用库存，努力为顾客提供所需产品。当任何一种产 品的库存量减少时，配送中心又向工厂订货。工厂按照配送中心的订单制定生品的库存量减少时，配送中心又向工厂订货。工厂按照配送中心的订单制定生 产计划。由于订单上的订货数量往往很大，公司用满载卡车产计划。由于订单上的订货数量往往很大，公司用满载卡车(TL)(TL)把工厂生产出把工厂生产出 来的货物整车运往配送中心。然而，从配送中心到顾客的货运量通常小于整车来的货物整车运往配送中心。然而，从配送中心到顾客的货运量通常小于整车 运载量运载量(LTL)(LTL)。艾尔科公司雇用第三方货运公司来承担两条线路的运输任务。艾尔科公司雇用第三方货运公司来承担两条线路的运输任务。 19961996 年，从工厂到配送中心的整车货物的运费平均为年，从工厂到配送中心的整车货物的运费平均为 0.090.09 美元美元/ /件，从配送中件，从配送中 心到顾客的非整车运费平均为心到顾客的非整车运费平均为 0.100.10 美元美元/ /件。从配送中心向工厂发出订单到该件。从配送中心向工厂发出订单到该 工厂向配送中心发货平均需要工厂向配送中心发货平均需要 1414 天的时间。天的时间。 当时的库存策略是在每个配送中心存储每种产品。对生产线的详细研究表当时的库存策略是在每个配送中心存储每种产品。对生产线的详细研究表 明：按照销售量可以将产品分为三大类：高需求产品、中等需求产品和低需求明：按照销售量可以将产品分为三大类：高需求产品、中等需求产品和低需求 产品。每类中的代表性产品的市场需求量如下表所示：产品。每类中的代表性产品的市场需求量如下表所示： 表表 23-123-1 艾尔科公司日需求量分布表艾尔科公司日需求量分布表 销售区销售区 1 1销售区销售区 2 2销售区销售区 3 3销售区销售区 4 4销售区销售区 5 5 Part1 Mean Part1 SD Part3 Mean Part3 SD Part7 Mean Part7 SD 35.48 6.98 2.48 3.16 0.48 1.98 22.61 6.48 4.15 6.20 0.73 1.42 17.66 5.26 6.15 6.39 0.80 2.39 11.81 3.48 6.16 6.76 1.94 3.76 3.36 4.49 7.49 3.56 2.54 3.98 产品产品 1 1、产品、产品 3 3 和产品和产品 7 7 分别为高需求产品、中等需求产品和低需求产品分别为高需求产品、中等需求产品和低需求产品 的代表。在艾尔科公司销售的代表。在艾尔科公司销售 100100 种产品中，有种产品中，有 1010 种属于高需求产品，有种属于高需求产品，有 2020 种种 属于中等需求产品，有属于中等需求产品，有 7070 种属于低需求产品。每种产品的市场需求量分别与种属于低需求产品。每种产品的市场需求量分别与 它们的代表性产品它们的代表性产品产品产品 1 1、产品、产品 3 3 和产品和产品 7 7 的市场需求量相等。的市场需求量相等。 特别工作组发现，工厂的生产能力可以保证任何合理的订单在一天之内完特别工作组发现，工厂的生产能力可以保证任何合理的订单在一天之内完 成。这样，工厂就可以在接到订单一天后发货。经过成。这样，工厂就可以在接到订单一天后发货。经过 4 4 天的运输到达订货的配天的运输到达订货的配 送中心。配送中心全部采用周期性检查策略，不管产品是在运输过程中还是处送中心。配送中心全部采用周期性检查策略，不管产品是在运输过程中还是处 于库存状态，每件货物每天的库存成本是于库存状态，每件货物每天的库存成本是 0.150.15 美元。所有配送中心保有的安全美元。所有配送中心保有的安全 库存量都能确保补给周期供给水平达到库存量都能确保补给周期供给水平达到 95%95%。 可供选择的销售系统可供选择的销售系统 特别工作组建议艾尔科公司在芝加哥地区的郊区建立一个全国性的配送中特别工作组建议艾尔科公司在芝加哥地区的郊区建立一个全国性的配送中 心心(NDC)(NDC)，关闭现有的，关闭现有的 5 5 个配送中心，并将它们的库存转移到全国性配送中心个配送中心，并将它们的库存转移到全国性配送中心 去。仓储容量按照每年经营的产品的品种数来衡量。建造仓库的费用变化如图去。仓储容量按照每年经营的产品的品种数来衡量。建造仓库的费用变化如图 所示。然而，艾尔科公司预期可从每个关闭的仓库中获得所示。然而，艾尔科公司预期可从每个关闭的仓库中获得 5000050000 美元的收益。美元的收益。 全国性配送中心的补给周期供给水平仍将维持在全国性配送中心的补给周期供给水平仍将维持在 95%95%。 由于芝加哥与克里夫兰地区的距离很近，引才从工厂运往全国性配送中心由于芝加哥与克里夫兰地区的距离很近，引才从工厂运往全国性配送中心 的运费降到的运费降到 0.050.05 美元美元/ /件。然而，由于平均运距的增加，从全国性配送中心到件。然而，由于平均运距的增加，从全国性配送中心到 顾客的运费将增加到顾客的运费将增加到 0.240.24 美元美元/ /件。件。 单位：千 200400600800100012000 20000 40000 60000 80000 100000 120000 美元 图： 全国性配送中心的建设费用 经过考虑，特别工作组提出的另一种选择是，在保留区域性配送中心的同经过考虑，特别工作组提出的另一种选择是，在保留区域性配送中心的同 时，建立一个全国性配送中心。在这种情况下，一些产品可以存储在区域性配时，建立一个全国性配送中心。在这种情况下，一些产品可以存储在区域性配 送中心，而另一些产品可以存储在全国性配送中心。送中心，而另一些产品可以存储在全国性配送中心。 弗雪的决定弗雪的决定 加里加里弗雪仔细考虑了特别工作组提出的报告。工作组成员没有提供任何弗雪仔细考虑了特别工作组提出的报告。工作组成员没有提供任何 支持其结论的详细数据。于是，弗雪决定在得出具体数据之后再作决定。支持其结论的详细数据。于是，弗雪决定在得出具体数据之后再作决定。 问题问题 1 1现有销售系统的年库存量和配送成本是多少？现有销售系统的年库存量和配送成本是多少？ 2 2如果按照特别工作组的建议建立全国性配送中心，从中可获得多少如果按照特别工作组的建议建立全国性配送中心，从中可获得多少 成本节约？当任何两个区域的市场需求量的相关系数由成本节约？当任何两个区域的市场需求量的相关系数由 0 0 依次变化依次变化 为为 0.50.5、1.01.0 时，可以节约的费用分别是多少？你会建议建立一个全时，可以节约的费用分别是多少？你会建议建立一个全 国性配送中心吗？国性配送中心吗？ 3 3提出弗雪应该考虑到的其他方案。对所提的每种方案进行评估，并提出弗雪应该考虑到的其他方案。对所提的每种方案进行评估，并 未艾尔科公司推荐一种赢利水平最高的销售系统。你所建议的销售未艾尔科公司推荐一种赢利水平最高的销售系统。你所建议的销售 系统中，不同地区的市场需求量之间的相关性有多大？系统中，不同地区的市场需求量之间的相关性有多大？ 【分析、解题过程】 1现有销售系统的年库存量和配送成本 由于案例中的已知条件不够充分，故增加以下说明： （1）每次订购的固定成本 S=200 美元 （2）采用连续性检查订购策略 对于三种产品而言，在现有销售系统之下，其补货期 L=18 天=14 天+ 4 天 运输时间，根据已知条件，总结如下： 产品 1配送中心 1配送中心 2配送中心 3配送中心 4配送中心 5 每天需求量的均值 R 35.4822.6117.6611.813.36 每天需求量的标准差 R 6.986.485.263.484.49 补货期 L(天) 1818181818 交付期内需求量的均值 (RL=RL) 638.64406.98317.88212.5860.48 交付期内需求量 的均值(L=L1/2R) 29.6127.4922.3114.7619.04 补给周期供给水平 CSL 95%95%95%95%95% 安全库存 Ls CSLFss )( 148.7145.2236.7024.2831.33 再订货点(ROP=ss+RL) 687.35452.20354.58236.8691.81 订货批量 Q 350*15 . 0 *360*2SR 307.59245.54217.00177.4694.65 平均库存量(=ss+Q/2) 202.50167.99145.21113.0178.66 年需求量(=360*R) 12772.88139.66357.64251.61209.6 订购频率(次/年) n=(360*R)/Q 41.525028 6 33.148846 13 29.296347 9 23.957587 52 12.778732 33 补货运输成本 =(360*R)*0.09*10 种 11495.527325.645721.843826.441088.64 年订购成本(=S*n*10 种) 8305.016629.765859.264791.512555.74 年库存成本 =360*0.15*(ss+Q/2)*10 种 109353.5090716.9378414.4961029.2142477.58 顾客配送成本 =360*R*0.10*10 种 12772.88139.66357.64251.61209.6 年库存成本、运输成本、配送成本如上表所示。 产品 3配送中心 1配送中心 2配送中心 3配送中心 4配送中心 5 每天需求量的均值 R 2.484.156.156.167.49 每天需求量的标准差 R 3.166.26.396.763.56 补货期 L(天) 1818181818 交付期内需求量的均值 (RL=RL) 44.6474.7110.7110.88134.82 交付期内需求量的均值 (L=L1/2R) 13.406744626.3043722627.11047428.68025115.1038008 补给周期供给水平 CSL 95%95%95%95%95% 安全库存 Ls CSLFss )( 122.052130443.2668381444.592757447.174810624.8435393 再订货点(ROP=ss+RL) 66.6921304117.9668381155.292757158.054811159.663539 订货批量 Q 350*15 . 0 *360*2SR 81.3224036105.1982256128.062485128.166558141.327044 平均库存量(=ss+Q/2) 62.713332295.86595093108.624111.2580995.5070613 年需求量(=360*R) 892.8149422142217.62696.4 订购频率(次/年) n=(360*R)/Q 10.978524514.2017604517.288435417.302485419.0791509 补货运输成本=(360*R) *0.09*20 种 1607.042689.23985.23991.684853.52 年订购成本(=S*n*20 种) 43914.09856807.0418269153.741869209.941576316.6037 年库存成本 =360*0.15*(ss+Q/2)*20 种 67730.3988103535.227117313.92120158.737103147.626 顾客配送成本 =360*R*0.10*20 种 1785.6298844284435.25392.8 年库存成本、运输成本、配送成本如上表所示。 产品 7配送中心 1配送中心 2配送中心 3配送中心 4配送中心 5 每天需求量的均值 R 0.480.730.81.942.54 每天需求量的标准差 R 1.981.422.393.763.98 补货期 L(天) 1818181818 交付期内需求量的均值 (RL=RL) 8.6413.1414.434.9245.72 交付期内需求量的均值 (L=L1/2R) 8.400428566.02454977610.139911215.9523289816.88570993 补给周期供给水平 CSL 95%95%95%95%95% 安全库存 Ls CSLFss )( 113.817474119.90950163816.678668226.2392437727.77451868 再订货点(ROP=ss+RL) 22.4574741123.0495016431.078668261.1592437773.49451868 订货批量 Q 350*15 . 0 *360*2SR 35.7770876444.1210456246.188021571.9258877882.30026326 平均库存量(=ss+Q/2) 172.8262.8288698.4914.4 年需求量(=360*R) 4.8299068315.9563411596.235382919.70999485111.11053554 订购频率(次/年) n=(360*R)/Q 15.55223.65225.9262.85682.296 补货运输成本=(360*R) *0.09*70 种 67618.6956483388.7762287295.3607135939.9279155547.4976 年订购成本(=S*n*70 种) 2219.4212552237.9017112784.087534354.1531374824.725522 年库存成本 =360*0.15*(ss+Q/2)*70 种 8389412.3468459268.46910523850.916458698.8618237462.47 顾客配送成本 =360*R*0.09*70 种 1209.61839.620164888.86400.8 年库存成本、运输成本、配送成本如上表所示。 根据上面三个表，可以得到现有销售系统的 年总库存成本 TCS=381991.74+511885.91+886695.614=1780573 年总配送成本 TCD=32731.2+17126.64+14719.32=64577.16 2建立全国性配送中心 产品 1集中(=0)集中(=0.5)集中(=1) 每天需求量的均值 R 90.9290.9290.92 每天需求量的标准差 R 12.2739113618.8726799926.69 补货期 L(天) 181818 交付期内需求量的均值 (RL=RL) 1636.561636.561636.56 交付期内需求量的均值 (L=L1/2R) 52.0737957180.07113.2360799 补给周期供给水平 CSL 95%95%95% 安全库存 85.65376387131.7034178186.2567597 再订货点(ROP=ss+RL) 1722.2137641768.2634181822.81676 订货批量 Q 492.395505492.395505492.395505 平均库存量(=ss+Q/2) 331.8515164377.9011703432.4545122 年需求量(=360*R) 32731.232731.232731.2 订购频率(次/年) n=(360*R)/Q 66.4733931766.4733931766.47339317 补货运输成本=(360*R) *0.05*10 种 16365.616365.616365.6 年订购成本(=S*n*10 种) 13294.6786313294.6786313294.67863 年库存成本 =360*0.15*(ss+Q/2)*10 种 179199.8188204066.632233525.4366 顾客配送成本 =360*R*0.24*10 种 78554.8878554.8878554.88 产品 3集中(=0)集中(=0.5)集中(=1) 每天需求量的均值 R 26.4390.9290.92 每天需求量的标准差 R 12.1502633718.4342737926.07 补货期 L(天) 181818 交付期内需求量的均值 (RL=RL) 475.741636.561636.56 交付期内需求量的均值 (L=L1/2R) 51.5492017478.21110.6056427 补给周期供给水平 CSL 95%95%95% 安全库存 84.79088365128.6439903181.9300758 LsCSLFss )(1 LsCSLFss )(1 LsCSLFss )(1 再订货点(ROP=ss+RL) 560.53088361765.203991818.490076 订货批量 Q 265.4806961492.395505492.395505 平均库存量(=ss+Q/2) 217.5312317374.8417428428.1278283 年需求量(=360*R) 9514.832731.232731.2 订购频率(次/年)n=(360*R) /Q 35.8398939766.4733931766.47339317 补货运输成本=(360*R) *0.05*20 种 4757.416365.616365.6 年订购成本(=S*n*20 种) 7167.97879513294.6786313294.67863 年库存成本 =360*0.15*(ss+Q/2)*20 种 117466.8651202414.5411231189.0273 顾客配送成本 =360*R*0.24*20 种 22835.5278554.8878554.88 产品 7集中(=0)集中(=0.5)集中(=1) 每天需求量的均值 R 6.4990.9290.92 每天需求量的标准差 R 6.4518911969.56715474913.53 补货期 L(天) 181818 交付期内需求量的均值 (RL=RL) 116.821636.561636.56 交付期内需求量的均值 (L=L1/2R) 27.373056140.5957.4029285 补给周期供给水平 CSL 95%95%95% LsCSLFss )(1 LsCSLFss )(1 LsCSLFss )(1 安全库存 45.0246664666.7646025894.41940645 再订货点(ROP=ss+RL) 161.84