管理学期末论述题

论述题 1.国有企业公司制改组的难点及解决途径国有企业公司制改组的难点及解决途径 答案要点： （1）调整企业资产负债结构，解决国有企业过度负债问题。 对改组企业由国家安排的固定资产投资所形成的历史债务进行清理，区别情况，采 取不同办法予以处理。对清产核资中清理出来的企业潜亏，因客观原因造成企业的 固定资产、流动资产和专项资产损失，由于政策性因素和不可抗拒的原因造成的企业 贷款损失，由国家拔改贷投资或基本建设基金贷款安排的重点建设项目，解决亏损挂 帐和资产损失确有困难的，按照国家有关规定，经有关部门审核，分别可按冲减企业 公积金、资本金，冲销银行呆帐准备金，贷款余额挂帐停息等办法解决。优势企业 兼并连续专制多年的企业，可根据国家有关规定减免被兼并企业的利息负担，延长还 本期限。企业之间兼并，由并购企业承担被并购企业的部分或全部债务。企业之 间的债务（不包括对金融机构的债务） ，在企业改制时，经双方出资者协商同意，可将 债权改为转制后企业的股权。 （2）下岗分流，减员增效，解决好企业冗员问题。 （3）分离企业承担的过多的社会职能，减轻企业办社会的负担。 （4）转变政府职能，真正实现政企分离。 （5）加快建立社会保障制度。 建立覆盖各类企业的社会统筹和个人帐户相结合的养老保险制度。建立覆盖城镇 全部职工的失业救济保险制度。建立社会统筹医疗基金和个人医疗帐户相结合的医 疗保险制度。实行城市最低生活保障制度。 （6）健全、完善社会主义市场体系。 发展资本市场，拓宽企业融资渠道。建立和完善劳动力市场。培育和发 展产权交易市场。发展和规范各类市场中介组织。 2.2. 管理的系统原理管理的系统原理 答案要点： （1）整体性原理，指系统要素之间相互关系及系统之间的关系以整体为主进行协调， 局部服从整体，使整体效果为最优。 （2）动态性原理，系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态 则是绝对的。 （3）开放性原理，严格来说，完全封闭的系统是不存在的，任何有机系统都是耗散 结构，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。对外开放是 系统的生命。 （4）环境适应性原理，系统不是孤立存在的，它要与周围事物发生各种联系，如果 系统与环境进行物质、能量和信息的交流能够保持最佳适应状态，则是说明这 是一个有活力的理想系统，否则一个不能适应环境的系统则是无生命力的。 （5）综合性原理，所谓综合性原理，就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起 来，考察其中的共同性和规律性。系统的综合性原理包括的含义，一方面是系 统目标的多样性与综合性，另一方面是系统实施方案选择的多样性与综合性。 3.3. 管理的人本原理管理的人本原理 答案要点： 人本原理包括以下主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人 性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。 （1）职工是企业的主体。人们对于劳动者在企业生产经营中的作用是逐步认识的，这个 认识过程大体上经历了三个阶段：要素研究阶段、行为研究阶段、主体研究阶段。 随着人们对于人的认识的观点的逐步提高，职工成为企业的主体，而非客体，企业 管理既是对人的管理，也是为人的管理，企业经营的目的，绝不是单纯商品的生产， 而是为包括企业职工在内的人的社会发展而服务的。 （2）有效管理的关键是职工的参与。适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与， 使个人利益与企业利益紧密结合，使企业全体职工为了共同的目标而自觉地努力奋 斗，从而实现高度的工作效率。其最基本的实现途径有三种方式：通过职工代表 大会选举参加企业的最高决策机构；由职工代表大会选举代表参加企业的最高监 督机构；广泛参加日常生产管理活动。 （3）现代管理的核心是使人得到最完美的发展。在实施每一项管理措施、制度、办法时， 不仅要看到实施取得的经济效果，同时要考虑对人精神状态的影响，要分析它们是 促使职工的精神状态更加健康，人性更加完美，还是起相反的作用。 （4）管理是为人服务的。管理是以人为中心的，是为人服务的，是为了实现 人的发展， 这个“人”不仅包括企业内部、参与企业生产经营活动的人，而且包括存在于企业 外部的、企业通过提供产品为之服务的用户。 4.4. 管理的责任原理管理的责任原理 管理是追求效率和效益的过程，在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工 的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。 （1）明确每个人的责任。做到职责界限要清楚；职责内容要具体，并要做出明 文规定；职责中要包括横向联系的内容；职责一定要落实到每一个人。 （2）职位设计和权限委授要合理。一定的人对所管理的一定的工作能否做到完全负 责，主要取决于三个基本因素：权限、利益、能力。 （3）奖惩要分明、公正而及时。 5.企业外部环境研究的主要内容企业外部环境研究的主要内容 外部一般环境： （1）政治环境。社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法令等。 （2）社会文化环境。教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值 观念等。 （3）经济环境。宏观经济环境、微观经济环境。 （4）技术环境。 （5）自然环境。地理位置、气候条件、资源状况。 外部特殊环境： （1）现有竞争对手研究。基本情况、主要竞争对手的研究、竞争对手的发展动向。 （2）潜在竞争对手研究。规模经济、产品差别、在位优势。 （3）替代品生产厂家分析。确定哪些产品可以替代本企业的产品、判断哪些类型的 替代品可能对本企业经营造成威胁。 （4）用户研究。需求研究、用户的价格谈判能力研究。 （5）供应商研究。是否存在其他货源、供应商所处行业的集中程度、寻找替代品的 可能程度、企业后向一体化的可能性。 6.决策的影响因素分析决策的影响因素分析 组织的决策受到诸多因素的影响： （1）环境。环境的特点影响着组织的活动选择、对环境的习惯反应模式也影响着组 织的活动选择。 （2）过去决策。 （3）决策者对风险的态度。 （4）组织文化。 （5）时间。 7.分析决策者的理性限制及其应对分析决策者的理性限制及其应对 决策者不可能具备合理决策所需的完全理性，决策者的理性是有限的： （1）知识有限 （2）预见能力有限 （3）设计能力有限 针对上述问题，这是人们无法完全克服的决策者所能做的，只是努力减弱人类理性的消极 影响，决策者的这种努力可以朝两个方向递进：决策权力下放，把决策交给与决策需要 解决的问题直接相关的人去制定；组织民主决策，用群众的智慧来弥补个人的理性不足。 8.如何进行计划编制（编制的主要阶段）如何进行计划编制（编制的主要阶段） 计划编制本身是一个过程，为了保证编制的计划合理，确保实现决策的组织落实，计划编 制过程必须采用科学的方法。主要包括以下过程： （1）收集资料，为计划的编制提供依据。 （2）目标或任务分解。 （3）目标结构分析。 （4）综合平衡。任务的时间平衡和空间平衡、任务与能力的平衡、组织活动与资源 供应的平衡。 （5）编制并下达执行计划。 9.如何进行组织设计如何进行组织设计 （1）组织设计时，首先要考虑管理幅度、管理层次、组织规模。而其中影响管理幅 度的因素主要有：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。而在具 体设计时必须要根据组织自身的特点来确定适当的管理幅度、相应的管理层次。 （2）组织设计的任务：提供组织结构系统图、编制职务说明书。职务设计与分析； 部门划分；结构的形成。 （3）组织设计的依据：战略、环境、技术、规模与组织所处的发展阶段。 （4）组织设计的原则：因事设职与因人设职相结合的原则；权责对等的原则； 命令统一的原则。 10. 分析非正式组织分析非正式组织 非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的，其主要是以感情和融洽的关系为标准 而形成的。非正式组织的存在及其活动既可对正式组织目标的实现起到积极的促进作用， 也可能起到消极的影响。 积极作用： （1）可以满足职工的需要。 （2）人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易 于产生和加强合作的精神。 （3）非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性的关系，但是它们对其成员 在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。 （4）非正式组织也是在某种社会环境中存在的。 消极作用： （1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不 利的影响。 （2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。 （3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 11. 怎样做好领导工作怎样做好领导工作 （1）干领导的本职工作 （2）善于同下属交谈，倾听下属的意见 （3）争取众多的友谊和合作。平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁。 （4）做自己时间的主人。要养成记录自己时间消耗的习惯；学会合理地使用时 间；提高开会的效率。 12. 如何进行有效的激励如何进行有效的激励 由于每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同，因 而领导者在对员工进行激励时，必须针对部下的不同的特点采用不同的方法，其中常用的 方法主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。 （1）委以恰当工作，激发职工内在的工作热情。工作的分配要能考虑到职工的特 长和爱好；工作的分配要能激发职工内在的工作热情。 （2）正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环。“赏”要合理；“罚”要 合情。 （3）掌握批评武器，化消极为积极。明确批评目的；了解错误的事实；注意 批评方法；注意批评的效果。 （4）加强教育培训，提高职工素质，以增强他们的进取精神。 13. 有效控制的基本要求有效控制的基本要求 控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标，为此，有效的控制 应做到： （1）适时控制。纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前，就注意到偏差产 生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。 （2）适度控制。防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系； 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。 （3）客观控制。控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进 企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此，有效的控制必须是客观的，符合企 业实际的。 （4）弹性控制。 14. 控制的基本过程控制的基本过程 控制的过程包括三个基本环节：确立标准、衡量成效、纠正偏差。 （1）确立标准。确定控制对象；选择控制的重点；制定标准的方法（统计性 标准、根据评估建立标准、工程标准） （2）衡量工作成效。注意的问题：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性； 确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系统。 （3）纠正偏差。注意的问题：找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施 对象；选择恰当的纠偏措施。 15. 追求效益应注意的问题追求效益应注意的问题 效益是管理的根本目的，管理就是对效益的不断追求，这种追求是有规律可循的。 （1）在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。 （2）影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位。 实际上，管理效益总是与管理主体的战略联系在一起的。 （3）追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。 （4）管理应追求长期稳定的高效益。 （5）确立管理活动的效益观。管理活动要以提高效益为核心。 16. 领导者应具备的素质领导者应具备的素质 领导者确实必须具备一些基本的素质和条件： （1）思想素质。事业心、责任感、创业精神、思想作风、工作作风等。 （2）业务素质。应懂得市场经济的基本原理，掌握邓小平有中国特色的社会主义 理论；应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理和基本知识；应懂得 生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识；应懂得政治思想工作、心 理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识；应能熟练应用计算机、信 息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。 （3）业务技能。较强的分析、判断和概括能力；决策能力；组织、指挥和控 制能力；沟通、协调企业内外各种关系的能力；不断探索和创新的能力； 知人善任的能力。 （4）身体素质。 17. 分析集权与分权分析集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系 统中较低管理层次的一定程度的分散。 集权可以带来两个方面的好处：一是可以保证组织总体政策的统一性；二是可以保证 决策执行的速率。然而过分集权又会带来不利的影响：降低决策的质量；降低组织的 适应能力；降低组织成员的工作热情。 分权虽然是必要的，组织中也存在着许多因素有利于分权，但同时也存在着不少妨碍 分权的因素。利于分权的因素：组织的规模；活动的分散性；培训管理人员的需要。 不利于分权的因素：政策的统一性；缺乏受过良好训练的管理人员。 分权的途径主要是制度分权和授权。 18. 如何进行决策（决策过程）如何进行决策（决策过程） （1）研究现状，判断改变的必要。 （2）明确组织目标。提出目标；明确多元目标之间的相互关系；限定目标。 （3）拟定方案。 （4）方案的比较和选择。方案实施所需的条件是否具备，筹