如何应对商超的销售下滑

标题一：卖场供应商销量下滑怎么办标题一：卖场供应商销量下滑怎么办 标题二：超市供应商管理标题二：超市供应商管理 标题三：商超供货商如何突破标题三：商超供货商如何突破 标题四：经销商内部管理秘籍标题四：经销商内部管理秘籍 2013 年大部分实体企业业绩都受到了一些影响，卖场供应商也不例外，很 多供应商都感觉今年的生意不好做， 普遍终端的销量下滑。在这样的大环境下， 我们的卖场供应商如何发展，突破点在哪里？ 分析当前已在做的超市系统的真实情况 内乱 外患是当前不少企业面临的局面，外部大环境的影响、内部管 理的混乱，最终造成公司的竞争力越来越弱，越做越累。如何突破这个局面， 根据 2013 年的情况，笔者建议从以下几点改变： 把所有的门店都分析一遍，把各门店真实的数据掌握在手把所有的门店都分析一遍，把各门店真实的数据掌握在手 每个门店全年每月的出库量、退货量、卖场卖出量、损耗量、合同内费用， 合同外费用、帐外费用、促销员工资、业务员奖金、运输费用占比； 每个门店每档促销活动的数据分析，单品、销量、费用、毛利，占全月销 量比重； 单品在门店占比、在门店的贡献率； 上述这些数据是基本的也是最重要的报表，如果没有这些数据，则对门店 正确判断要打折，但笔者发现，真正能准确获得这些数据的企业不多，即使有 提供出来，很多数据都是财务掐着手指头得到，正确性财务自己都无法肯定的 把握。 如果真是这样，企业就失去了有可能成功的基础。数据得不到、数据不正 确，这是根本性的工作出了问题。当前不少企业，当前还是凭着老板的经验在 经营，用老板的能力去提升销量，不管是好的门店、差的门店、好的单品、差 的单品，全面关心、全面提升。用老板的能力，弥补管理不足的漏洞。 执行执行2/82/8 原理原理 营销方法营销方法 企业想盈利，2/8 非常有用。 找出 20%的重点门店进行重点投入，重点关心，并且这种单店的关心可以 从 20%的单品向更多单品发展； 对于 20%以外的第二级重要的盈利门店，可以对此店 20%的单品进行重点挖 掘与提升，把 20%的单品在这个店做深做强。 对于其它不盈利的门店中，目标是实现 20%门店转为盈利。 店、单品、20%、80%，这是超市供应商经营的核心点。 让业务员把门店做细做精让业务员把门店做细做精 根据 2/8 原理分析的数据，把业务员分配到最关键的岗位和环节中。有些 企业也曾经尝试过招很多的业务员，但业绩效果提升不明显，造成投入与产生 不成比例，甚至出现人越多，业绩越差的反流现象。 所以适量的业务员人数投入是关键，特别是超市供应商，由于分布的比较 散，一个业务员要管辖几个片区，片区范围比较大，很难做到每个门店都维护 的很好。这时，企业就需要采用 2/8 原理的上述数据值，把业务员有限的精力 投入到关键的环节中，实现工作效率的最大化。 如果工作分配不科学，则就会出现业绩增长不明显， “力”没有使在关键上。 根据门店销量的比重，让业务员把自己负责的门店分为 ABC 三等，并且需 要得到 A 类店占此业务员的比重是多少（比重包括销量、毛利、费用） ，B 类店 占多少，C 类店占多少， 根据这些比重，需要确定业务员每周/每半月/每月对门店的拜访频率，一 般 A 类店必须是每周一次，BC 类店则根据 A 类店的分布区域情况，确定是每二 周还是三周一次。在确定拜访频率时，要根据销量/区域距离综合科学分析。常 规根据线路来跑店，但建议线路为主，穿插 A 类店分布，例如，如果 A 类店集 中于某一个片区，则规定 A 类店一周一次的，则到了下一周去拜访另一片区时， 可以针对上周片区 A 类店的某一家拜访后，直接乘去临近线路最快的车辆直达 另一区域，有时，二个片区是可以有单独直达的车辆到达另一片区，并且这中 间的路途时间也不会比同一区域二门店间的长。 公司需要制定一整套科学、规范的业务员门店工作细则。业务员到达门店 后，需要工作的内容：排面、库存、活动、竟品等，并且需要让业务员把这些 工作做细做到位，要防止业务员草草了事。所以业务员执行门店过程的管理很 重要，简单的让业务员常规化管理很难做到精细化。这里可以借签苏州友商软 件有限公司精心研制的业务员管理 A6 系统（巡店版） ，可以把业务员的执行工 作真正做细做精。 分析当前公司的内耗成本分析当前公司的内耗成本 需要很深层次的获得公司在运营过程中的各类内耗数据，在这些内耗数据 中，最重要，也最容易被忽略的有以下几点： 1、退货不准：门店退货数量与实际入库数量有差异，这个差异值没有认真 跟踪。 2、临期品：有些商品存放在仓库，由于无人重点关心，没有及时处理，造 成临期甚至过期； 3、退货报损：退回的货处理不严谨，没有及时处理，造成过期报损。 4、单价不准：每个客户的价格管理混乱，销量低的客户仍在给他低价，促 销过了仍给他供促销价。上次量大原供价和这次量小的供价一样. .，销售 价格的混乱，企业不可忽视。 5、库存不准：库存不准并且无法追查根源是比较麻烦的事情，如果每月都 有盈亏，并且盈亏数比较大，则这里的损失也需要关心。 6、厂家费用/返利流失：很多企业在核销厂家费用或者计算厂家返利时， 都是由一个财务人员来完成，但这个财务人员的数据来源，数据准确性，报表 的准确性却无法进行有交往的监控，笔者发现，很多老板对此块业务重视度不 够，造成厂家费用少报，钻空的情况。这些都是公司的净利润。 7、代垫费用的流失：有些超市费用是帮厂家代垫的，但超市费用并不是全 部由厂家承担，并且超市的费用是先扣，事后再把费用发票开俱给供应商，这 种不对称的关系，很容易使供应商把该向厂家要的费用没去要或忘了要。 8、人员成本高：现在一个普通的文员，社保+基本工资+补贴+年终奖金， 让企业投入的成本每年都在 3 万以上。很多企业做的越大，办公室人员越多， 并且管理越混乱，效率越低。这种销量与效率不成正比的根本原因，是由于内 部管理的落后。用科技手段，代替大量人力是企业做大做强的必然方向，内部 建立一套完整的、适合自己的 ERP 系统非常重要，对于商超供应商群体来说， 苏州友商软件有限公司历经 11 年时间开发的供应商专用 S6 软件非常贴合内部 的应用。完全可以控制供应商这一系列的内耗成本。 9、工作效率下降：现在的员工与以前相比，敬业精神和吃苦精神需要打折 扣，90 年出生的新一代人，具有聪明的智慧，灵动的脑子，但缺少抗压能力， 缺少加班加点的精神，这些人员，需要我们用另一种方法去使用与培养。从原 来传统的人情化管理，转变为系统化管理是必要的，只有通过系统化管理，才 能充分发挥人的智慧多一些，让他们加班少一些，效率高一些。所谓的系统化 管理，就是在公司的内部建立一整套以软件为企业灵魂的运营系统，就类似于 国际卖场大润发、欧尚等超市一家，让每个人围绕着系统工作，用系统数据说 话，让系统帮助和提醒员工如何来工作。 提高管理，把内耗转为公司净利润提高管理，把内耗转为公司净利润 好的管理与少的内耗是成正比的，内耗一般都是发生在管理不强的企业。 在当今市场疲软的环境下，只有通过“稳步发展，主抓管理”才是最安全与最 有机会的，希望企业领导能