如何培养新时代的领导者

如何培养新时代的优质领导者如何培养新时代的优质领导者 涛涛国际涛涛国际 卓世杰卓世杰 进入二十一世纪，政治、经济、社会、文化与科技皆快速进步，时代展现出一个全新 的面貌。处在这个新时代中的企业领导者有无穷的机会，但相对的也有很多挑战。在目前 这个竞争激烈的社会中，企业想要有卓越的表现，只有好的管理人员和执行人员是不够的， 出色的领导者才是企业真正需要的。深具远见的领导者能够为组织制定发展的远景、激发 员工的潜力，在激烈的竞争中扭转乾坤，带领企业在全球化的新时代中达到更高的境界。 在面对日新月异的科技创新与进步、日渐高龄化的人力资源以及工作场所与性质的转 变，领导者必须具备更高的能力才能带领众多员工披荆斩棘、冲出复杂的重围。因此企业 对领导人的能力有了更高的要求。下面来看看新时代领导人应该具备的特质与能力： 一、专业知识与能力 卓越的领导者不仅要熟悉组织内部的运作，更必须要随时提高警觉，注意外在环境的 变化，如果领导者具有高度的专业能力，他的直觉判断就会非常敏锐，结合专业能力和正 确的判断，处理事情有条不紊，企业不仅能够有序发展，即便是陷入危机时也能转危为安。 二、教导的热情与胸襟 具备专业知识与技能的领导者必须适时的给予员工必要的指导，教导与领导是相辅相 成的，领导者必须愿意传授知识、分享见解和经验，协助员工成长和发挥创意。借助领导 者高人一等的专业知识与能力，透过指导启发员工的智慧，缔造彼此双赢的局面，为企业 创造更多新的契机。 三、诚实正直的人格 领导者必须具备崇高的道德价值观，要有诚实正直的人格，做到“言出必行” 。无论是 在生活的态度上或是业务的执行上都必须时常检视反省是否有依照承诺完成该做的事，诚 实正直的人格对一个领导者而言，就如同质量对产品的重要性一样。因此无论是在人前人 后，都必须说到做到，保持诚信无欺且言行一致的态度，这样才能与他人建立彼此互相信 赖的关系。 四、自信与睿智 领导者必须透过自信来说服目标和决策的正确性，有足够的智慧搜集、整合、解读大 量的信息，以创造愿景、解决问题、做出正确的判断与决策，领导者必须时时检视决策过 程，具备敏锐的洞察力，靠智慧来结合环境的变化调整步伐，不墨守成规。 五、自我尊重并尊重他人 领导者谦卑为怀并尊重他人、放下身段与傲慢，将别人的尊严视同自己的尊严，并且 信任部属和员工，懂得充分授权。如果领导者不愿意相信别人，或者没有给部属充分发挥 的机会，就会造成彼此间的不信任、缺乏认同感，这样会导致部属工作情绪低迷、效率低 下，企业无法长治久安。 六、强烈的企图心 新时代的领导者必须是高瞻远瞩的，充满积极主动的活力，有着影响他人和领导他人 的企图心，表现出愿意承担重任的意愿。无私和坚定的领导者才能够获得部属的支持，杰 出的企业家无论时代的浪潮和脉搏如何改变，都保持一颗永不止步、不断向前的心，企业 也才能实现不断的超越。 七、有效的时间管理 企业的领导者往往业务繁重，如果无法做到有效的时间管理，不仅会延宕自己的时间， 部属甚至整个企业的工作也会变得混乱，进而变成一个恶性循环，领导者会因此无法进行 周全的思虑和做出正确的决策。因此，一个优秀的领导者，必须善用时间，掌控自己的行 程，避免工作混乱和没效率，既害苦自己，也折腾员工，造成将帅无能累死三军的窘境。 八、圆润的处世态度 知识经济时代，企业组织将回归以“人性”为核心的领导，科技为表，人性为里，表 里合一，组织才能发挥功效。因此，新时代领导必须具有圆润的处世态度，能充分与别人 进行意见沟通及互助合作，耐心的倾听别人的声音，具有人情味、活泼热心、保持幽默， 破除头衔、角色与地位的隔阂，随时关怀别人，了解员工的需求，适时传递温暖，营造出 团队和谐的气氛，才能提升工作的效率。 九、跨领域的思考模式 在这个不确定的年代，为了适应快速变迁的竞争形势，企业必须有全球化、风险承受 度高的领导者，为了增加个人的竞争优势，领导者除了领域内的知识与技能外，还要博学 多闻、见多识广，广泛的涉猎各个领域的知识，这样才能为企业创造附加价值。 十、弹性、灵敏、高 EQ 领导者必须是弹性的、灵敏的，知道转变的需要，并实时做调整，行动力强，不被传 统与模式所束缚。具有高 EQ 和自我认知，能够从错误中学习，善于倾听并说服他人， 具有接纳与支持别人意见的肚量，了解自己的部属，也让部属知道关心之情，对员工 的表现能够公开表示嘉许与勉励，这就是新时代领导者的风范。 从全球化的角度来看，领导者与接班人严重短缺是企业界一致的隐忧，也就是重要的 位置太多，但符合条件的人太少。研究显示，人才争夺战意味着许多在位的领导者在退休 时，下一个世代没有足够的人才来接替他们的位置与工作，这代表企业人才出现严重短缺 的情况，人才库中没有足够的人具备在这瞬息万变的时代灵活应变的技能。事实上，企业 在寻找的都是相同特质的人选，因此在青黄不接的几年内，领导人才的供应有限，全球人 才争夺战已是不可避免的趋势，但人才并非依靠砸钱揽才就能获得承销，更好的方式无疑 是从内部挖掘培养。 企业在培训未来领导者的时候，往往会经过四个过程： 从内部挖掘并培养领导人是一个长期、系统的过程，由于候选领导人未来要带领企业 未来的发展，因此在每一个过程都要尽量做到完美。 一、评选 企业对于新时代的接班人都会有一套评选的机制。当企业从组织内部人员中筛选适合 的人才时，一般的情形是按照企业原有职位的高低。内部成员依照绩效表现和考核， 逐渐晋升到更高阶的职位，而当企业需要新的领导者时，当时最高职位者也就自然而 然成为新领导人。这是一套有规则可循的评选方式。在每一个阶段中，唯有通过评量 考核标准的人才有晋升的机会，而逐渐爬上高阶层管理人职位的人，其对组织的环境 背景、运作模式也已经非常熟悉，经过评选过程所产生的领导人也能得到下属的支持。 这是内部自行产生领导人的优点，是通过外部挖掘人才所不具备的。 二、沟通 企业有时候会根据组织成员的表现、学历和经历的内容，针对组织内某些特定人才进 行观察，视为未来接班人的选择考虑。在进行选定人才的培训之前，组织对选定之人 进行双向的沟通，传达组织对他们的期许和未来发展的规划，征询选定人才的意愿， 而非以强制的方式要求特定人选的加入，以免和他们自己的生涯规划相冲突而失去为 组织付出的意愿。接下来进一步沟通彼此希望的训练方式，对特定的人使用最适合他 的训练方式，制定出一套量身定做的培训方式，以期为组织的未来做最好的规划。 三、训练 新时代领导者的训练方式主要着重在顺应全球化大环境的改变，将选定的人才进行培 训时，海外派遣与轮调工作地点或许是最有效的方式。因为环境的变迁快速，新时代 全球领导者必须拥有快速在新环境里适应的能力，并且能敏锐观察环境的变化而做出 适当的决策。海外派遣与轮调工作地点不但能让选定的人才学习对不同文化背景的人 应有的领导方式、如何与不同观念的人进行沟通，还了解全球化可能面临的问题，并 试着做出可能的解决方案。在新时代里，专业能力已经是必备条件，组织内的成员人 人均有他们自己的专业能力，但如何整合与协调，就必须运用领导人的智慧了。因此， 在专业条件具备的前提下，在不同的环境里训练领导者最能够培养出他们整合与协调 的能力。 四、结果评估 训练完成后，通过重重考核的人就有机会成为新时代的领导者。当然，他们的表现也 必须接受企业的评估。企业将评估在训练前所期望达到的效果是否和现在的表现一致。 企业可以藉由评估新领导人上任后的营业绩效、组织成员的满意度调查、企业在特定 产业的形象指标等等来对领导者的表现进行评估，确保训练方式的效果，以及是否与 预期达成的培训目的相符合。 领导者的挑选及培训并非一蹴而就，要在众多员工中精挑细选值得栽培的人才，他必 须是熟悉企业经营方针、公司运作的流程和预期达成的目标，也必须千锤百炼、经得起一 切的考验。下面就以 GE 对领导者的培养进行分析探讨。 美国通用电气公司（GE）是位居世界 500 强的超大型企业集团，它的成功首先是多元 化业务、技术创新、复合型多元化人才的成功。GE 造就很多优秀的企业领导人，据统计， 世界 500 强公司中有 168 家的 CEO 曾在 GE 工作过。GE 最擅长的事情就是培养企业领导人， 那么，GE 是如何选人、招人和培养领导人的？ 一、培养经理人的核心原则 培养领导者，首先是招募人才，就像大学要从全国的高中挑选最好的学生那样，GE 也 是全方位招募最优秀的人才为公司服务的。其次，GE 创建强有力的业绩文化，强调业绩成 果。第三，GE 强调共享的价值观，包括坚持诚信、注重业绩、追求变革把事情做得更好。 第四，GE 努力为员工提供优异表现的机会。GE 高层提供富有挑战性的工作岗位，让员工 去从事更多更重的工作，而员工从来没有想到会有这么多的机会。GE 确立责任制度，如果 你负责某项工作，你就要对此负责到底。第五，GE 有一套培育人才制度，透过这样的程序 来进行业绩评估和升迁前景评估，奖励最优，淘汰最劣。 二、从哪里招，招什么样的人？ GE 有 20 多项主要营业业务，在全球有 30 万员工，在 156 个国家开展经营，一切都始 于雇佣好的人才。GE 人才储备主要利用大学招聘，每年招聘 4000 多人参加 GE 的管理培训 项目，包括金融方面、人力资源方面、工程和制造以及信息科技方面的发展培训，两年干 训计划，在 4 个以上不同岗位工作。这些年轻人边学习，边在不同的业务集团里工作，同 时有机会与一些 GE 的领导人共事。培训及交流的好处是除了获得业务能力的全面提升以 外，还为年轻人扩展管理思路及有利于其建立良好的个人关系网络，从而面向更高层次的 工作要求。 关于 GE 招人标准，GE 喜欢那些特别聪明并有强烈进取心的人。选择聪明的人，是因 为当决策失误时，聪明的人会适时提醒。强烈进取心的人，是因为这种人最想成就一番事 业，并且这类人从小到大都透过成就促进自身成长，无论遇到什么挑战，都挺身而出，不 管需要做什么，都会努力去做，并做得更好、更快，因为他们有内在的驱动力。当然，如 果无法找到太多这些类型的人的话，GE 也会降低标准，找那些不是非常聪明但有强烈进取 心的人。有强烈的进取心的人对公司的发展非常重要，因为他们竭尽全力，从来不会满足 于刚刚好。而那些很聪明但没有事业心的人，GE 从来都是很谨慎的使用，因为这类人可能 不但不能帮助企业创造业绩，反而会影响整个团队的进取精神。而不聪明又没有进取心的 人，根本不在 GE 的考虑范围。 三、如何定义和考察人才 作为一个企业集团，GE 更愿意培养全面的管理型人才，所以 GE 喜欢那些勤奋学习、 知识面广且有深度的人才。对人员潜力的判断表现在多方面：对人员进行评估的时候，标 准是经验、才智以及衡量出这个人的能力是否能够胜任更大、更复杂的工作；在数据极其 繁多以致让人束手无策的时候，是否能够应付；在缺乏数据、缺乏信息的时候，是否能够 使局势明朗化；在危机出现时能否作出正确的判断这些情况在很多时候都依赖于才智， 但也需要应付复杂局面的能力。在考察员工经验的时候，GE 不仅仅只是考察员工所接受的 教育，还包括其阅历、业绩记录，因为预测未来是否成功的最好方式是看其过去的成功记 录。另外，GE 会考察其领导才能，因为领导才能实际上是你怎样把你的观点传达给更多的 听众，并影响更多的人，包括其他部门的人。 四、学习如何转化为业绩 相对于学习，更重要的是业绩。GE 的员工，一旦进入公司，不管是来自哈佛大学，还 是一个不起眼的小学校的毕业生，现在的表现比过去的经历更重要。当然 GE 也告诉员工 要正确看待成长。有很多人把成长看做跟升迁有关，但想得到提升，就得学习。如果你想 有作为、想完全发挥自己的潜能、比人们所期望的成长更快，那你就要加倍学习，学习如 何更快地表现出业绩，这就是 GE 关于学习与业绩的简单明了的规则。 好的主管绝非天生，是必须经过正确学习，建立正确的认知与对内、对外的待人处事 技能，才能适当地做好重新定位与角色转换以及能力提升，运用各种领导与管理技巧，帮 助团队建立更大的价值。所有卓越的领导人如英特尔前 CEO 安迪格罗夫、GE 的前 CEO 杰克韦尔奇等，最突出的成就就是建立人才蓄水池，并亲身培养组织所有层次的领导人， 为组织的成功做出巨大的贡献。事实上，一个成功的领导者只有通过分享他们的管理理念 和真实的经历，培养其他领导人，才能将他们的领导经验和组织的目标完美结合起来。 而对于那些未来的领导者或渴望成