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战略管理篇 一、什么是战略和企业战略？一、什么是战略和企业战略？ 战略一词来源于军事， 古称“韬略”， 指对战争全局的筹划和谋略。 在中国， 战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。 孙子兵法被认为是中国最 早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域， 其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 【战略】就是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部 条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。 【观点】战略就是做正确的事（战术就是正确的做事，或把事做正确） 。 【举例】诸葛亮的隆中对是中国历史上非常具有代表性的战略案例。 战略具有以下方面的特征： 全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行 动纲领。 长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和 长远利益。 纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和 顾客。 风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案 带有一定的风险。 【企业战略（business strategy） 】是指企业以未来为导向，根据企业外部 环境变化和内部资源条件，为求得企业长期生存和不断发展而做出的长远性、 全局性的谋划或方案。 【观点】企业战略就是决定企业将从事什么事业（业务） 。 【著名企业家谈战略】 华为总裁任正非：一个民族需要涉取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个 企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。 美国通用电气公司前董事长韦尔奇：“我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。” 美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是 制定战略规划。” 爱默生：“每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。” 二、企业为什么需要战略？二、企业为什么需要战略？ “不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，“夫未战而庙算 胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于 无算乎！” 企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。 很多企业为什么做不大、做不强、做不久？原因可能有很多，但很多时 候都是战略出了问题。对企业而言，没有战略，或是战略不科学与不合理， 都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。 【观点】如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有 策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情。唯有当你知道你的限制之 后，你才能清楚将你的企业在产业中定位，也才能知道你要采取什么方式做 生意，你能做的更好。 【观点】【观点】“细节决定成败细节决定成败”的误解。的误解。 细节决定成败要有一个前提，那就是 在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。 如果只顾细节，忽视战略，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森 林；如果战略错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大， 越是背道而驰，在错误的道路上走得越远，浪费的资源也越多，危害越大。 因此，正确的观点应该是战略决定成功，细节保证不败。战略决定成功，细节保证不败。 战略性错误是 不能犯的，一个战略性错误可能导致整个企业全军覆没，整个人生一败涂地。 大失误必然是战略失误，小失误只会是细节失误，战略错了回天无力，细节 错了还有改进的余地。对于一艘驶错了方向的航船来说，任何来风都是逆风； 同理，对于一个犯了战略性错误的企业和个人来说，任何细节上的改进都没 有意义。所以，每一个成功的企业，必然都是重视战略的企业。 三、战略体系（层次）三、战略体系（层次） 一个完整的企业战略可以分为三个层次：公司总战略、事业部战略和职 能战略。 1、公司总战略（、公司总战略（corporate strategy） ：） ：决定和揭示企业的愿景、使命和目 标，确定企业重大方针与计划、企业经营业务类型和企业组织类型、企业应 对用户、职工和社会的贡献。总体战略强调“做正确的事情”。该层次战略注重 全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高 层的管理人员来执行。根据总体战略对企业发展态势，我们可以把一个企业 的总体战略分为如下四大类：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略（或理解为针对不同业务的不同战略的组合） 。 2、事业部战略、事业部战略（sbu strategy） ：又称分公司战略/业务层战略/竞争战略。 事业部作为战略经营单位，在公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单 位。事业部战略是在公司总体战略指导下，各个战略事业单位（sbu）制定 的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决 定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一 项事业里应当如何进行竞争”这一问题。 业务层战略举例：成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略） 、集 中化战略。 3、职能战略职能战略（functional strategy） ：又称职能部门战略，是为了贯彻、实 施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 职能战略考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。 它所回答的是“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”。 它更注重企业内部 主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到 本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将 思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客 回应方面的能力。由于该战略直接处理诸如生产、市场、服务等最为一线的 事物，因此，该战略更强调“如何将一件事情做正确”（延伸到一线执行的“战 术”，见下图） 。 职能战略一般可分为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战 略、研发战略等。 综合阐述：综合阐述：公司总体战略、事业部战略与职能战略一起构成了企业战略 体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系，相互配合的。 企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为 上一级战略目标的实现提供保障和支持。所以，一个企业要想实现其总体战 略目标，必须把三个层次的战略结合起来。 四、什么叫做四、什么叫做“战略管理战略管理”？ 军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争” 字。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略 ，成为现代企 业战略管理理论的研究起点。 【定义】企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展， 在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并 将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。 【理解】 企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”； 而战略管理则是对 企业战略的一种“管理”，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控 制。企业的战略目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。“整合”是战略 的首要特色。企业为了要战胜对手，必须配合企业决策环环相扣的特性，将 企业自愿做合理化的运用与分配：人事，财务，营销，生产，研发为一体的 战略。 【观点】 “战略管理”被称为商业企业运作的 圣经 ， 战略管理课程是mba 和mpa，即工商管理硕士和公共管理硕士的课程的核心课程，也是大部分现 战略层次 负责人 公司总战略 事业部战略 职能战略 战术 公司最高管理层 事业部管理层 职能部门负责人 基层主管/管理者 战略层次及战略层次及 责任体系责任体系 代管理者培训项目中的“保留节目”。 众多企业的管理团队运用战略管理的核心 理论为自己的企业掌舵护航。 【参考】 战略管理即相当于“个人的生涯规划”， 对个人而言， 可以做到“忙 得有意义，忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考 太多而没时间工作”的自我成长陷阱。 【战略管理的原则】 战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适 得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。一般认为，战略管理要遵循以 下五条原则：适应环境原则；全过程管理原则；全员参与原则；整体最优原 则；反馈修正原则。 适应环境原则。企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展 在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。这些环境因素有些间接作用 于企业，如政治、法律、经济、技术、文化等；另外一些因素则直接作用于 企业，如政府、顾客、供货商、债权人、股东、员工、竞争者等。战略管理 就是要在清楚这些环境因素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。 所以，有人说，战略管理就是要实现企业与环境的和谐。 全过程管理原则。战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分 析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。要想取得战略管理的成功，必 须将战略管理作为一个完整过程来加以管理，忽视其中任何一个阶段都不可 能取得战略管理的成功。例如，许多企业也制定了发展战略，但忽视了战略 实施，从而使战略管理成为纸上谈兵。 全员参与原则。由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、 控制和修订的全过程，所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的 事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。当然，在战略管理的 不同阶段，员工的参与程度不一样的。在战略制定阶段，主要是最高层管理 者的工作和责任；一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体 职工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。 整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体 最优，而不是局部最优。整体最优原则体现在：a、战略管理不强调企业某一 个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的愿景、目标来协调各单位、各 部门的活动，使它们形成合力。b、在战略实施过程中，企业组织结构、企业 文化、资源分配方法等的选择，取决于它们对战略实施的影响。c在战略评价 和控制过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿景、目标的贡 献大小。 反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。在 战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反 馈方能保证战略的适应性。也可以这么说，对战略管理的评价和修订意味着 新一轮战略管理的开始。因此，战略管理实质上是一种滚动式管理，只有持 之以恒，都能确保战略意图的实现。 【战略管理本质及基本问题（战略制定前的思考） 】 1、我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去？（即愿景是什么？） 2、我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么？（使命） 五、五、“战略管理战略管理”的基本过程的基本过程 四个环节：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价/控制。战略管理 过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。 （一）战略分析（外部环境分析、内部环境分析、内外环境结合分析）（一）战略分析（外部环境分析、内部环境分析、内外环境结合分析） 【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经 营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的 是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自 于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。 战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分 析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企 业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势， 贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。 通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么； 通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么； 要想在激烈竞争的格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能 力，而这又必须适应不断变化的外部环境。公司能做什么和要做什么的契合 会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。 1、外部环境分析（宏观环境、微观环境）、外部环境分析（宏观环境、微观环境） （1）宏观环境（政治法律、经济、社会文化、技术） ：pest分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素， 预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机 遇与威胁。 宏观环境分析的具体内容 政治&法律 （political） 制约和影响企业的政治因素；法律体系、法规 及法律环境。 经济环境 （economical） 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和 运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货 膨胀与紧缩、利率、汇率等； 社会&自然（social） 教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费 习惯、就业情况等； 人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设 施、环境保护等； 技术环境 （technological） 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应 用速度及寿命周期、企业竞争对手的研发投入，社 会技术人才的素质水平和待遇成本； 【案例：哈默的生财之道】 19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种 呼声渐渐得到了全国范围的呼应， 特别是以维护传统家庭为己任的妇女。 1919 年美国国会通过宪法第18号修正案，也就是全国禁酒令 ，规定自次年起正 式生效。 美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林罗斯福竞选总 统的时候。哈默深入研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌 握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除全国禁酒令 。 哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了 解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。哈默在 苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他 毅然决定向苏联订购几船木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加 工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。 当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权 和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产 量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。 （2）微观环境（行业/产业及竞争环境分析） ：波特（m.e.porter）的“五 种力量模型” 微观环境分析是主要分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业 的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威 胁。 2、内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） ：、内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） ： 分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞 争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争 力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力 或者进入相关行业。 分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才 能增加价值。 【价值链概述】价值链的概念是由美国迈克尔波特（michael oeporter） 于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和 现有同行间竞争 决定产业盈利能决定产业盈利能 力的五力模型力的五力模型 替代品威胁 新进入者威胁 客户砍价 能力 供应商谈 判能力 辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，这些互不相同但又相互关联 的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。综合价值链 的基本活动及辅助活动的分析，确认企业内部管理中存在的优势和劣势。 价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料 供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每 项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业 密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形 价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包 括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。 波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争， 而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用 波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体 活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞 争，而不是某一项活动的竞争。” 【资源与能力】 资源：显在、静态、有形的客观使役对象；指企业用以为顾客提供有价 值的产品和服务的生产要素，包括有形资源（资金、实物、人力） 、无形资源 （技术、商誉、企业文化） 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件；指能够把企业的资源加以整 合以完成预期的任务和目标的技能。包括职能领域能力和跨职能综合能力。 资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。 【核心能力/核心竞争力】 20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期 积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。 战略必须建立在核心竞争力的基础上。 核 心 竞 争 能 力 的 定 义 ： 核 心 竞 争 力 ， 又 称 “ 核 心 能 力（ core competence）”、“核心竞争优势”，是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。 是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难 以模仿的技术或能力。 什么是企业的核心竞争力，说得直白一点就是你到底会干什么、特别会 干什么。这是行为层的核心竞争力。核心竞争力本身要向愿景方向逐渐转移， 不能认为什么东西是核心竞争力，就永远啃住它。中关村有一些公司，1984 年跟联想一起创办的时候，它们有的产品非常好，在当时特别受欢迎。但是， 市场环境变化之后，有些企业没有及时开发新的产品，就很被动。 核心竞争力的评估： 一种能力要想成为企业的核心竞争力， 必须是： “从 客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并 难于模仿的”。 企业核心竞争力可以从市场、 技术和管理三个层面来评估。 a、 市场层面： 市场环境适应、营销拓展及渠道管理、企业及产品美誉度等；b、技术层面： 技术研发、应用、整合、延展等；c、管理层面：战略决策、组织管理、企业 文化、人事、财务等； 企业的核心竞争能力不是一成不变的，某个企业的核心竞争能力可能最 终被竞争对手所成功模仿，并随着时间的推移，逐渐成为行业内的一种基本 技能。例如，在20世纪80年代，快捷优质的上门服务无疑是某个家电企业的 核心竞争能力。但是时到今日，各个家电企业之间售后服务水平的差距已经 大大缩小了，此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。这种变 化在许多行业中都到处可见。因此，企业应该以动态的观点看待企业的核心 竞争能力，随时对自身的能力与外界（如竞争对手和行业水平）进行比较和 评估，并不断对优势进行加强，以保持持久的核心竞争能力。 核心竞争能力的培育： 建立核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部 对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保 持相对稳定。除非高层管理人员对建立哪些能力达成一致意见，否则就不可 能有长期一贯的努力。如果上层没有一致的意见，而各个业务单位又只顾建 立自己的能力，那么整个企业在能力建立方面就不能集中力量，甚至根本无 法建立新能力。培养新核心竞争能力的方法主要有以下四种： a、集中法。通过统一目标，加大对核心技术、技能的资金投入与人才配 置，组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。 b、借用法。通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟，如合资、 合营、授权等，从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。 c、收购法。通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织（并确 保其在收购后不流失） ，而快速强化目标专长或竞争能力。 d、融合法。通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术（研 究与开发、生产、营销和服务等） 、自己拥有的和借用或收购的技术等加以有 效整合。 核心竞争能力的保持： 由于核心竞争能力可以使企业在竞争中获得超额收益，竞争对手总是千 方百计地对企业的核心竞争能力进行研究和模仿。核心竞争能力是通过长期 的发展和强化建立起来的，核心竞争能力的丧失会带来无法估量的损失。所 以，企业在加强核心竞争能力培育的同时，一定要重视企业核心竞争能力的 保护工作。为此，要针对核心竞争能力丧失的主要原因，努力构筑核心竞争 能力的模仿障碍，尽量防止核心竞争能力的丧失，延缓核心竞争能力的扩散。 （1）核心竞争能力丧失的原因主要有以下几点： 核心竞争能力携带者的流失。核心竞争能力携带者是指体现和掌握核 心竞争能力的技术人员或管理人员，他们在企业核心竞争能力的建立过程中 曾起过中流砥柱的作用，一旦他们离开企业，可能会导致企业关键技术的泄 密，使核心竞争能力的优势大大削弱。 与其他企业的合作。企业在与其他企业合作时，常常会扩散自己的核 心竞争能力。例如，日本一些企业通过战略联盟从西方合作伙伴中获得大量 的技术能力，从而使得西方企业的核心技术能力不再独享，它们的核心竞争 能力也就不复存在了。 放弃某些经营业务。例如，通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980 年间先后退出彩电行业，从而失去了各自在影视像技术方面的优势。 核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。 （2）保护核心竞争能力的措施： 加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。核心竞争能力的携带者是 企业的宝贵财富，企业高层管理人员必须清楚地识别他们，制定相关政策， 防止这些人的流失。例如，可以通过股权激励给他们带上“金手铐”，使他们的 利益与公司的利益保持一致，以及培养其忠诚度等。 自行设计和生产核心产品。核心产品是一种或几种核心竞争能力的物 质体现，企业通过自行生产核心产品，可以防止秘密技术和独特技能的扩散， 从而将核心竞争能力保持在企业内部。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个 很好的例子。 谨慎处理某些经营不善的业务。在那些因短期市场前景暗淡而即将被 企业放弃的业务中，可能含有某些具有潜在价值的核心竞争能力或其组成部 分。企业在处理这些业务时必须谨慎，要充分考虑到业务的放弃或转让所造 成的影响，看看是否会对企业和竞争对手的核心竞争能力会带来什么影响。 加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先 地位。 3、内外环境结合分析：、内外环境结合分析：swot分析分析 来源于内部和外部分析的结果通常和swot分析法结合在一起。 该方法是 系统确认组织面临的内部优势（strength） 、劣势（weakness）和外部环境中的 机会（opportunity） 、威胁（threat）因素，并据此选择适宜外部环境变化和 内部资源条件的满意战略组合的一种分析工具。 一般而言，一个组织应该选择如下战略： （1）利用组织优势和外部机会； （2）化解和克服内部劣势和外部威胁。即是：发挥优势，克服劣势，利用机 会，避免威胁。 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资 金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。判断企业内 部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如企业资金雄 厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。二是综合的优 势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评 价打分，然后根据其重要程度按加权确定。 企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力 的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是 指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买 者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这是影响企业当 前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。 【swot 分析的步骤】 第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁； 第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 so、st、wo、wt 策 略； 第三步，对 so、st、wo、wt 策略进行甄别和选择，制定企业目前应 该采取的具体战略与策略， 附表：swot 业务策略矩阵 优势（s） 劣势（w） 机会 （o） so 战略：增长型战略（依靠 内部优势，利用外部机会，创 建最佳业务状态） wo 战略： 扭转型战略 （利用外 部机会，克服内部劣势，机不 可失） 威胁 （t） st 战略：多种经营战略（依 靠内部优势，回避外部威胁， 果断迎战） wt 战略：防御型战略（减少内 部劣势，回避外部威胁，休养 生息） 4、业务投资组合分析、业务投资组合分析 除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面， 因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不 同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞 争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产 品制订自己的具体竞争战略。 根据“pest宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值 链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“swot分析法”来选择公司 总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（bcg） （boston consulting group）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸 引力的业务单元。 它把公司经营的全部产品、事业的组合作为一个总体来分析，故也称“统 筹分析法”。这种方法假定企业有两个以上的经营单位组成，每个单位的产品 有明显差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时，主要考 虑它的相对竞争地位（市场占有率或市场份额）和业务增长率。以前者为横 坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，企业各经营单位的产品按其市场 占有率和业务增长率高低填入相应的位置，形成该矩阵。 类型：瘦狗（潜在业务） ； 收入：低；现金流：中等或负； 战略：分析决定是否放弃； 类型：现金牛产品； 收入：高、稳定；现金流：高、稳定 战略：尽量维持； 类型：明星业务； 收入：高、稳定；现金流：中等 战略：增加投资促增长； 类型：问题业务； 收入：低、不稳定；现金流：负 战略：仔细分析； 高 业 务 增 长 率 业 务 增 长 率 低 波士顿矩阵波士顿矩阵 低 市场占有率市场占有率/市场份额市场份额 高 波士顿矩阵有其一定的局限性。首先是除了市场占有率和业务增长率以 外，还有其他一些影响行业吸引力和企业战略的因素。另一问题是关于狗类 产品的处理方法，按照该矩阵的意见，狗类产品不是被清算就是被放弃，但 有的专家认为位于低利润区域的经营业务可获得有价值的经验，这些经验对 明星或金牛产品降低成本是有帮助的。此外，如果管理得当，某些狗类产品 也能成为现金收入的重要来源。只有那些已经失效的狗类产品，才应作为放 弃或清算的对象。 另外，针对波士顿矩阵的局限性，可以采用“行业引力行业引力企业实力矩阵企业实力矩阵” 即“ge（美国通用电气公司）矩阵”，来分析。该矩阵的实质是把外部环境因 素与企业内部实力归纳在一个矩阵内。其中，行业引力取决于外部环境因素， 如市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、规 模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。企业实力取决于市 场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、价格竞争力、地理 位置的优势、管理能力等。具体分析见下表： 最后作出图，可以看出，ge矩阵共9个方格，根据各业务分布来看，提出 了处于各个区域内的业务的基本战略方针：投资发展、择优重点发展、区别 弱 （企业实力）（企业实力） 中 强 ge 矩阵矩阵 大 （ 行 业 吸 引 力 行 业 吸 引 力 ） 小 大 中 小 退出 利用，退出 区别对待 利用，退出 区别对待 择优重点发展 区别对待 择优重点发展 投资发展 绿灯 黄灯 红灯 对待、利用或退出。同时，ge矩阵图还可用“交通灯”战略方法表示，绿灯表 示“发展”；黄灯表示“临界点”；红灯表示“不发展”。 （二）战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择）（二）战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 1、愿景、愿景 （1）愿景一词的起源：愿景（vision）这个概念早在20世纪80年代就出 现在现代管理的思想中，管理大师加里胡佛在他的著作愿景解释说，愿 景是人的一种意愿的表达，它概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是 一种企业为之奋斗的心愿和远景。该词以前在港台地区使用较多。它最初出 现在大陆，是在2005年4月29日胡锦涛与原国民党主席连战的会谈公报中，后 收录于现代汉语词典第5版。被解释为：所向往的前景。 （2）愿景的定义：即所希望、向往、愿意看到的前景。与“愿望”是近义 词，该词在港台地区使用较多，目前大陆也使用得越来越多，在某些语言环 境中有替代“愿望”的趋势。企业愿景（或称企业远景）是对未来的一种憧憬和 期望，是企业努力经营想要达到的长期目标；是企业发展的蓝图，体现企业 永恒的追求。 企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对 企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导 企业前进的“灯塔”。 （3）企业为什么要有愿景？一个清晰的、精心构建的愿景为组织未来发 展提供一幅前进蓝图，愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向；激 动人心的战略愿景能够创造激情，激励和激发员工，让所有的员工知道每天 都在忙什么，为什么而忙，热情从哪里来，让人被认可，觉得在做了不起的 事情，而不是只知道每天做细微末节的具体的事。 【名人谈愿景】优秀的企业领袖创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景、 并不懈推动，直至实现愿景。 （杰克.韦尔奇） ；愿景可以团结人，愿景可以激 励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的 方向舵，愿景是可用于竟争的有力武器，愿景能建立起一个命运共同体。 （马 克利普顿： 愿景引领成长 ） （4）愿景的内容要求：a、愿景要大气。战略愿景要宏大、有气魄，通 常需要10- 30年才能实现。这样，愿景才能成为一面旗帜。“到本世纪中叶，把 中国建设成为一个富强、民主、文明的中等发达国家”的国家愿景就是如此， 企业的愿景就是要有这种气魄。因此，愿景要超越现有经营能力和经营环境 的更高层面，要深入思考，要有远见卓识。b、战略愿景要生动、要铿锵有力， 要能够给人们描绘一个清晰动人的图景，要能够激发激情、感染力、想象力、 创造力、目标感、成就感、自豪感；通用电器的“数一数二”就有这样的特点。 成功的愿景表述大都具有这样的特点。c、要生动简洁、清晰明了，易于记忆、 传播、交流；坚决避免：陈词滥调、空洞乏味、大话、套话。 （5）愿景举例： 迪斯尼公司成为全球的超级娱乐公司； 索尼“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”； 联想公司未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联 想 戴尔计算机公司在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世 界领先的基于开放标准的计算机公司； 2、使命、使命 （1）使命的定义：使命又称为宗旨、纲领、目的或任务等，使命表达了 “我们要做什么，我们的事业（业务、任务）是什么”，它反映了一个组织之所 以存在的理由或价值。企业使命是一个企业的市场经营中的总定位。 （2）愿景与使命的对比： 愿景（或称战略愿景，可以通俗理解为发展方向） 。主要回答：“我们想 要成为什么，我们想要到哪里去”，勾画了企业的未来蓝图，指明企业的未来 方向，对企业实现长期发展与定位意义深远。 使命（或称组织使命，可以通俗理解为经营范围） ：就是“企业的业务（任 务）是什么？”。使命使企业关注核心业务。使命（mission）描述了一个组织 在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存 在的原因，是企业经营管理的全部意义所在！ （3）使命的作用：使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有 员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的 发展和超越而努力奋斗的动力之源；使命使企业关注核心业务，找到企业生 存和发展的目的意义。 【管理名言】使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别 开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。德鲁克 【案例】没有明确企业的使命，企业将会有怎样的命运？请看这样一个 案例。百龙矿泉壶曾在20 世纪90 年代初期喧嚣一时，由于企业发展势头强 劲，更多的企业开始生产矿泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想不到的是，消 费者的兴趣发生了变化想得到比矿泉壶更好的净化水的产品。然而，百 龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化，等到感觉到这个变化时，百龙已 经陨落了。百龙总裁孙寅贵在企业失败后所写的总裁的检讨一书中，回 忆到：“我那时给企业定位是生产矿泉壶的行业，现在来看，其实我的企业 本质是在生产矿泉水。如果我能早些认识到我是生产水的行业，而不是生 产壶的行业，我很可能就会是中国最早的矿泉水公司了。” （4）使命陈述的要求： a、清楚、简明，描述组织的性质和所从事的业务。例：麦肯锡的使命是 帮助别的组织更成功，说明它的业务是咨询；华为的使命是追求在电子信息 领域实现顾客的梦想，说明它的业务是在电子信息产业。 b、立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。例：迪斯尼的使命 定位是让人们快乐，这样，它的业务就不仅仅限于“米老鼠和唐老鸭”，而是不 断发展各种娱乐产品和娱乐服务。因此，使命表述应以“需求导向”而不是“产 品导向”。比如，埃克森公司:使命强调“提供能源”，而不是“出售石油和天然 气”；哥伦比亚电影公司：旨在“提供娱乐活动”，而不是“经营电影业”。 请听下面的歌谣，看歌谣中说的能不能让我们发现新的东西。 “不要给我衣服，我要的是迷人的形象。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。 不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想 法、情绪、气氛、感觉和收益。 请不要给我东西。” 事实上，正如歌谣中所表达的，组织使命所要表达的核心思想，就是产 品或服务对顾客功用的承诺。关于这一点，德鲁克早就有非常精辟的论述。 他说：是顾客决定了企业应当经营什么。企业想要生产什么不是最重要 的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么、生产什么， 以及企业是否兴旺的，是顾客想买什么和珍视什么。顾客所购买的和珍视的 永远不是产品，而是效用，即产品或服务对他们的功用。顾客是企业的基础， 是顾客决定了企业的存在。 c、可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味。例：奥梯斯电梯公司的使 命是“以极高的可靠性，让顾客享受上上下下的乐趣”。 使命陈述可以是几个简明的条文，也可以是一段文字；使命陈述可以是 总公司一级的，也可以是分公司一级的，也有公司的每一个职能部门都有自 己的使命陈述。 （5）使命描述举例：沃尔玛天天低价；阿里巴巴让天下没有 难做的生意。 3、战略目标、战略目标 （1）战略目标（strategic objectives）的定义：战略目标是企业为完成使 命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一 步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。战 略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3- 5年或更长（符合smart原 则） 。specific（具体不含糊） （没法描述的事情就无法衡量，无法衡量的 事情就无法管理。 ） ； measurable （可计量可以量化） ；attainable （可行 可以达到） ； attainable （可行可以达到） ； relevant （相关与使命一致） ； time- based（定时有完成期限） 。 （2）战略目标的作用：战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明 的是企业在实现其使命的过程中要达到的长期结果。战略目标分长期战略目 标和短期战略目标。制定战略目标具有如下重要作用：a、战略目标能够实现 企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡；b、战略目标能够 使企业使命具体化和数量化；c、战略目标为战略方案的决策和实施提供了评 价标准和考核依据；d、战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和 广大职工具有很大的激励作用（伟大的力量只为伟大的目标而产生爱因 斯坦） 。 （3）战略目标的构成 战略目标是企业在实现使命的过程中必须达到的明确的业绩目标，从而 使企业的进展有一个可以衡量的标准，由多项指标构成，形成一个目标体系。 即，企业中的每一个业务单位都必须有一个具体的、可测度的业绩目标，从 而在整个企业中形成一种以结果为导向的氛围。如果每个单位都完成了具体 的分目标，就是为整个企业目标的完成和企业使命的实现作出了应有的贡献。 德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标：市场方面的目 标；技术改进和发展方面的目标；提高生产力方面的目标；物资和金 融资源方面的目标；利润方面的目标；人力资源方面的目标；职工积 极性发挥方面的目标；社会责任方面的目标。 （4）战略目标的举例 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场 份额，成为全球最具竞争力的公司。在8年之前，达到存货周转率倍、 营业利润率8的目标。 3m公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率 20%25%，营运资金回报率27%或27%以上， 至少有30%的销售额来自于最近 四年推出的产品。 波音公司： 尽我们所能来获得高利润， 保持股东的年平均收益率为20%。 4、战略选择与制定、战略选择与制定 战略制定的焦点和中心在于制定策略规划上为实现战略目标应该采 取什么行动。战略分析为战略制定提供了坚实的基础，以此来选择和制定符 合企业发展的战略。 （1）公司层战略选择）公司层战略选择 根据总体战略对企业发展态势，我们可以把一个企业的总体战略分为如 下四大类：增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战 略、组合型战略。 增长（发展）战略：发展和壮大，采取增加投资、开发新技术、研制 新产品、扩大生产规模、开拓新市场等措施的战略。 （举例：密集型发展、一 体化发展、多角化发展） 又称扩张型战略（expansion strategy） ，从企业发展的角度来看，任何成 功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长 型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实 力雄厚的大企业。 增长型战略的采用原因： v 寻求发展是企业的本性，增长是一种求生的手段。企业家强烈的发展欲望 是企业发展的第一推动力。 v 扩大规模和销售可以使企业利用经验或创造规模经济效益即降低生产成 本。 v 许多企业管理者把增长等同于成功，从而追求增长型战略。 （这种认识上 的错误是因为没有意识到简单的总量增长有时可能意味着效率和效益的 下降。 ） v 增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。 v 企业增长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理 者或最高管理集体所持有的价值观决定的。 可见，有时使用增长型战略并不是简单的从单一经营上考虑，而往往与 管理者自身的利益相关。 增长型战略的好处： v 企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和 绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为 企业进一步发展的动力。 v 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发 展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企 业总是充满生机和活力。 v 增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手 都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可 能在未来失去竞争优势。 增长型战略的弊端： v 易导致盲目发展； v 降低企业综合素质，致使应变能力下降； v 只重视外延扩张，忽略内部挖潜； v 可能会导致企业注重投资结构、收益率、市场占有率等，忽视产品与服务 质量； 增长型战略的类型：企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩 张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一 体化） 。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展（合并和合资等） 。内 部发展是现有企业通过新股票发放或自身资金积累，而扩大现有生产规模， 或建立新厂、新的部门、新的子公司等；合并是指一企业获取另一企业的资 源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。 稳定战略：企业保持生产经营的原有范围和规模，并通过现有的产品 或劳务取得尽可能多的“果实”。 紧缩战略：企业逐渐和退出原有经营领域，收回资金，以图东山再起 的战略。 （举例：移交、出售、清算） （2）事业部战略选择事业部战略选择 业务战略所涉及的问题是：公司的管理部门应该采取什么样的行动和策略 在某一项具体的业务中产生成功的业绩，业务战略的核心问题是如何建立更 加强大的长期竞争地位。 业务层战略举例：成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略） 、集 中化战略。 成本领先战略：核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即在追求产 量规模经济效益基础上降低成本。 （如广东格兰仕集团，四川长虹电子集团， 福特公司） 降低成本的途径：a、低原材料成本；b、规模经济、及技术创新带来 低生产成本；c、低人工成本；d、低营销成本；e、低管理成本等 低成本战略的收益：a、扩大市场占有率；b、确立行业壁垒； 低成本战略的风险：a、低成本战略易被模仿，成本领先地位易被超越； b、采用低成本战略生产出来的产品价格虽低廉，却可能不为顾客所欣赏和需 要。 差异化战略：企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从 而得到超过一般报酬水平的战略。 （海尔集团） 实施差异化的途径： a、 生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务； b、针对某一购买群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。 差异化战略的益处：a、差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付 供应商讨价还价的能力；b、差异化战略可削弱购买商的讨价还价能力；c、 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能 上与之竞争。 差异化战略的风险：a、实行差异化战略的企业，其生产成本可能很高； b、购买者变得更加精明起来，他们降低了对产品或服务差异化的要求；c、 随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所 模仿，削弱产品的优势。 集中化战略：又称“专一化战略”或“聚焦战略”。是指企业集中其全部 力量专门生产某种产品；以满足某个市场需要的战略。分为三种具体形式： 产品类型的集中化、顾客类型的集中化、地理区域的集中