现场管理-现场工作改善技巧讲义(ppt 37页)

現場工作改善技巧 -TT.HO- 2007.10.03 3個主要的改善活動 合理化/標準化 各種維持廠房環境的6S工作 1.整理(seiri) 2.整頓(seiton) 3.清掃(seiso) 4.清潔(seikesn) 5.素養(sitswke) 6.安全(safety) *消除浪費 合理化/標準化的改善 內部流程(流程改造)的定義 (1)徹底地拋棄原有的工作流程。是重新開始，針對客戶的需求重新規劃工作，以提供最好 的產品及一流的服務，也就是所謂的先做對的事並把事做對 (Do the right thing first，then do thing right) (2)徹底翻新(Radical)：即根除現有的流程及架構 (3)作業流程(Processes)：流程的起點是客戶需要(亦即顧客導向) (4)在衡量績效的關鍵上：以BSC方法針對財務、顧客滿意、持續改善與員工教育訓練等進 行評比 (5)展內部流程是有效預防而不是研究或做鑑定的 COVERAGE： OPERATION UNCOVERAGE： 已經被轉為SOP/FMEA為 找出root cause及gap analysis最後 可控制範圍，故不屬技術 轉成內部流程，有效的內部流程即 層次，為紀律管理層次， 可轉為coverage之可控制層面.屬工 屬OPERATION及紀律 程技術問題 uncoverage部分愈少表示變數 少較穩定，反之則為變數多較 不穩定 工 程人員 OPERATION COVERAGE 紀律問題 UNCOVERAGE 工程問題 持續改善(PDCA) vs. 維持(SDCA) 標準 標準 標準 標準 維持(紀律) 維持(紀律) 維持(紀律) 改善(合理化) 改善(合理化) 改善(合理化) PD PD PD ME IE PE QA MPM PD(20%) ME IE PE QA MPM PD(20%) ME IE PE QA MPM PD(20%) SDCA SDCA vs.vs. PDCAPDCA SDCA 的目的：標準化和穩定現有的製程。 PDCA 的目的：提升製程的水準。 改 進 處 置 查 核 計 劃 執 行 PDCA循環圖 計劃執行查核處置 維 持 處 置 查 核 標準化 執 行 SDCA循環圖 標準化執行查核處置 標準化以防止再發 需要改善的地方 (1)瓶頸。 (2)高成本。 (3)耗時多。 (4)容易疲勞。 (5)不安全的地方。 (6)浪費。 工作改善來源 1. 提案制度。 2. QCC。 3. 動作時間分析。 4. 年度設定目標。 5. 上級主管交辦。 6. 會議研討。(kj法,Brain Storm,-etc.) 7. 管理報表分析。 8. 工廠參觀。 9. 工作抽查。 一般工作時間之構成 (消除無附加價值部分) 產品或操作的基本工作量。 因產品設計或規格方面之錯誤而增加的工作量。 因製造或操作不當而增加之工作量。 因管理缺陷而生之無效時間。 工作人員控制範圍內之無效時間。 改善方法：B部分VE 的方法。 C部分IE ， QC 的方法。 D/E部分PAC 的方法。 A B C D E 操作所需之總時間 在現行狀況下 總工作量 時間 總無效 D 工作改善技巧 剔除改善的最高原則 合併節省辦事手續 重排工作程序運作有序 簡化節省人力時間設備 剔除 1.剔除所有可能的作業，步驟或動作(包括身體、足、手臂或 眼)。 2.剔除工作中的不規律性，使動作成為自發性，並使各種物 品置放於固定地點。 3.剔除以手做為持物工具的工作。 4.剔除不方便或不正常的動作。 5.剔除需使用肌力才能維持的姿勢。 6.剔除必須使用肌力的工作，而以動力工具取代之。 7.剔除必須克服動量的工作。 8.剔除危險的工作。 9.剔除所有不必要的閒置時間。 合併 1.把必須突然改變方向的各個小動作結合成一個連 續的曲線動作。 2.合併各種工具，使成為多用途。 3.合併可能的作業。 4.合併可能同時進行的動作。 重排 1.使工作平均分配於兩手，兩手之同時動作最好呈 對稱性。 2.組作業時，應把工作平均分配於各成員。 3.把工作安排成清晰的直線順序。 簡化 1.使用最低級次的肌肉工作。 2.減少視察動作並降低必須注視的次數。 3.保持在正常動作範圍內工作。 4.縮短動作距離。 5.使手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及之處。 6.在須要運用肌力時，應盡量利用工具或工作物的動量。 7.使用最簡單的動素組合來完成工作， 8.減少每一動作的複雜性。 工作改善步驟 1.問題何在 2.現狀分析 3.發掘重點 4.檢討 5.研擬方案 6.實施 7.設定標準 8.設立標準工時 9.追查方法的執行 Productivity產量 Quality品質 Cost成本 Delivery交期 Safety作業安全 Morale士氣 佈置原則 動作經濟原則 人體工學 統計學知識 評比 時間分析 PTS法 工作抽查 如何分析？ 製程分析 作業分析 動作分析 時間分析 工作抽查 PTS法 改善目標為何？ 減輕疲勞 節省費用 提高品質 縮短時間 作業方法 作業條件 材料 設備 工作改善展開 直接作業的改善 *工作方法的改善 * 動作改善 *技術改善 *提高作業效率 * 提高作業員效率 *提高設備使用率 間接作業的效率 (事務管理) *組織簡化 - 擴大功能 *管理系統的改善- 系統的簡化, 利用EDP 工作改善展開 現場管理的五大金科玉律 Five golden rules of gemba management-在 現場推行“現場改善”時，最實用的提醒劑 當有問題發生時“要先去現場”。 檢查現場。 當場採取暫行處置措施。 發掘原因並排除。 標準化以防止再發。 當有問題發生時“要先去現場” 只要執行業務的同仁發生或發現問題時， 務必向主管及負責計畫的相關同仁回報， 此時主管應與負責計畫的同仁立即趕至現 場實際了解情況。 檢查現場 l趕至現場後，必須運用下列四問來釐清認定 問題及責任的歸屬。 A. 如何做? 是否有SOP? SOP是否包含執行的順序,內容 及時間? B.如何確認SOP是正確的? C.如何確保SOP是零缺點的? D.當SOP有問題時，要問誰? 要如何問? 要如何解決? 當場採取暫行處置措施 l問題已經發生了，一定要在現場先擬定出短 期對策來暫時解決眼前的問題 及 確認責任歸 屬單位，不可兩手一攤或相互推諉，甚至不 做處理。 發掘原因並排除 l在暫時的短期對策解決了燃眉之急後，責任 單位一定要再真正地找出癥因，對此問題完 全的了解，包括正確的實驗與分析，最後須 以 PDCA 及四問的方式進行分析及評估 該長期的改善對策是否真的能夠徹底的解決 問題。 標準化以防止再發 l確認長期改善對策的PDCA循環完成後，應建 立了一個新的且改善過的標準，遵行新標準 的SDCA即可防止問題再發。 SDCA vs. PDCA 什麼是什麼是6S6S？ 6S=5S+安全(safety)是在日本、台灣等國家和地區廣受推崇的一套管理 活動，包括以下內容： 整理(SEIRI)：區分要用與不要用的東西，不要用的東西清理掉。 整頓(SEITON)：要用的東西依規定定位、定量地擺放整齊，明確地標示 。 清掃(SEISO)：清楚職場內的髒汙，並防止污染的發生。 清潔(SEIKETSU)：將前3S實施的做法制度化、規範化，貫徹執行並維持 成果。 素養(SHITSUKE)：人人依規定行事，養成好習慣。 安全(SAFETY)：使全體成員，能有安全的工作環境。 6S活動是具體而實在的，不僅讓員工一聽就懂，而且能實行，就是要為 員工創造一個安全、乾淨、整潔、舒適、合理的工作場所和空間環境 。 主旨：主旨： 1. 1. 塑造明朗職場，激勵團隊士氣塑造明朗職場，激勵團隊士氣 。 2. 2. 喚起所有成員對喚起所有成員對6S6S之重視，進之重視，進 而在工作品質及安全更精進。而在工作品質及安全更精進。 6 S定義效果目的 整理 (Seiri) 區分要與不要的東西 ， 把不要的東西丟掉。 減少庫存量。 把場地弄寬，並能有效運 用。 物品不再遺失。 不再漏油或漏氣。 不再浪費時間找。 沒有不安全的情形。 整頓 (Seiton) 安排規劃廠區，使要 用的東西能立刻拿到 。 清掃 (Seiso) 使環境無垃圾污穢、 異物，十分整潔。 維持並提高設備的性能。 要掃除設備的重要地方。 把工作環境弄好。 消除災害發生的原因。 清潔 (Seiketsu) 不管衛生或在公害方 面，都要保持整潔。 教養 (Shitsuke) 養成遵守規定事物的 習慣。 減少大意的事。 遵守規定的事。 有良好的人際關係。 安全 (Safety ) 全體成員準備好，工 作 不受傷的環境 。 不再有不安全的環境。 防止不安全的情形發生。 6S的定義 降低價格 提高效率 提高品質 降低故障 安全無公害 的保證 提高幹勁 安全第一 6S運動的效果 直接效果間接效果 縮短作業工時 減少設備故障 減少經費 提高生產效率 減少搬運工時 縮短材料出庫時間 促進銷售活動 提高管理水準 提昇全員參與改革意識 成為現場改善的起點 使員工產生自尊的信念 提高工廠信譽的活動 排除3無現象 防止不安全的環境 經營管理者與經營管理者與6S6S的關係的關係 有遠見有遠見 人數少，管理項目多。 所負之經營責任，要確保營業利潤。 經經 營營 者者 管管 理理 者者 監監 督督 者者 作作 業業 者者 作業者的任務，要確保作業的 Q.C.D。 人數多，管理項目少。 計劃責任 實施責任 從 業 員 工 人格特性人格特性 能有公正的判斷能有公正的判斷 有幹勁有幹勁 能遵守既定的事能遵守既定的事 1.何謂紅牌作戰？ 所謂紅牌作戰，就是使用紅牌子，使大 家 多能一目瞭然地知道工廠的缺點在那裏 ， 的整理方式。 2.注意！切勿把紅牌子往人身上貼。 清楚區分要與不要的東西。 紅紅 牌牌 子子 作作 戰戰 目視管理工具的要點目視管理工具的要點 1.1. 即使從遠方，亦可一看就知。即使從遠方，亦可一看就知。 在希望加以管理的東西上表示出。在希望加以管理的東西上表示出。 能使任何人都能了解，並指出它的好壞能使任何人都能了解，並指出它的好壞 。 大家都能用，且方便使用。大家都能用，且方便使用。 大家都能遵守，且能立刻改正。大家都能遵守，且能立刻改正。 加以利用後，工作環境明亮且整齊。加以利用後，工作環境明亮且整齊。 30 三流工作場所三流工作場所：有人弄髒，工作場所而無人掃除：有人弄髒，工作場所而無人掃除 。 二流工作場所二流工作場所：有人弄髒，工作場所但有人掃除：有人弄髒，工作場所但有人掃除 。 一流工作場所一流工作場所：無人弄髒，工作場所亦有人掃除：無人弄髒，工作場所亦有人掃除 。 形成形成一流一流工作場所工作場所 要以要以教養教養為開頭為開頭 浪費的類型 在現場裡，僅有兩種類型的活動：有附加價值和沒有 附加價值。在現場改善中，首先要致力於消除各種沒 有附加價值的活動。 製造過多(過早)的浪費。 存貨的浪費。 不良重工的浪費。 動作的浪費。 加工的浪費。 等待的浪費。 搬運的浪費。 未被使用的員工創造力的浪費 浪費的分類表 浪費類別 間接員工 費用 設施 不合格品 半成品 設計 才能 動作 新產品上市 浪費的性質如何削減浪費 沒有立即需求的庫存品 生產不合格的產品 閒置機器，故障，換模時間過長 對需要的產能做過度的投資 由於不合格的間接員工的體制，形 成人員過多 雇用員工從事可以被機械化的工 作或派任至低級技術的工作 生產超過需求功能的產品 不依照標準作業的工作 新產品生產的穩定化開始過慢 流水線化 降低不合格品 提升設備利用率 削減或合理費用 有效地安排工作 建立勞力節約及最 佳化的衡量 降低設計不合需求之 成本 改進工作標準 更快地轉變為全能生產 實 例 浪 費 的 種 類改 善 提 示 1.物品取放之浪費 2.等待之浪費 3.動作之浪費 4.生產過剩之浪費 5.整修、不良、退貨 之浪費 6.轉換品種之浪費 7.搬運之浪費 8.加工方法之浪費 9.原物料之浪費 10.謄寫之浪費 11.未整理、未整頓之 浪費 12.連絡、傳達錯誤之 浪費 材料、器具之取放 產生等待的時間 物品之放置方式 提前生產 產生不良 轉換品種時費時過多 流程不佳 多餘的工作，無意義的作業 車線超量使用 各種製程表單之抄寫 碎布、模版紙散置各地 規格變更時 訂立標準化使易於取放。 取消精密分工，一人兼顧數個製程。 研究零件、材料(剪刀、尺等)之放置方式，同 時雙手併用。 決定製程間標準安全量，要超前生產時就乾脆 讓其遊憩。 固定器具之研究，防止產生不良。 訂定檢核表以為查核。 研究搬運工具。 研究合乎目的之方法。 用線只捲取必要之數量。 善加利用過去的製程表單。 不必要的東西就丟棄。整理箱、物品放在固 定場所。 把連絡事項記下來以為確認。 改善搬運作業的目的 THE OBJECTIVES OF HANDLING IMPROVEMENT 1. 搬運管理的重要性： (1)工廠災害中約80%於HANDING作業中發生 (2)工程加工所需時間之80-90%為搬運(及滯留)時間 (3)搬運費用佔加工費用之25-40% 2. 改善搬運之目的： (1)增加產能：空間充分利用，機器停頓更短，物料流程