现场管理-现场管理与改善培训课件(ppt 103页)

现场管理与改善 金蓝盟管理咨询公司 王 森 站在客户的立场上，有四种增值工作 1、使物料改变形状 2、使物料改变性能 3、组装 4、部分包装 在制造活动中，不能给产品带来附加价值的所有行为。 制 造 活 动 附加价值作业 动 作 50% 无效率的 工作 40% 浪费 = 动作 +非效率的“工作” 即使认为是必要的工作， 只要不能给制品创造附加价值， 即视为浪费。 10% 浪费的概念 浪费是怎样产生的？ 浪费 n浪费是指那些导致成本增加的因素 n虽然增加价值，但耗用资源过高 一种浪费通常能够导致另外一种浪费 认识浪费、发现浪费和消除浪费 的能力很重要 1. 1.制造过多的浪费制造过多的浪费 2. 2.等待的浪费等待的浪费 3. 3.搬运的浪费搬运的浪费 4. 4.加工的浪费加工的浪费 5. 5.库存的浪费库存的浪费 6. 6.动作的浪费动作的浪费 7. 7.制作不良的浪费制作不良的浪费 生产多于下游客户所需 生产快于下游客户所求 表现形式： 过量原材料、工具及能源损失 超额完成生产计划 生产不同步及过度占用空间 物流不平衡 是浪费的源头 适时的生产 生产方式 J I T 过度浪费搬运与处理 放置地、仓库等存储空间的占用 部门间备件 信息管理复杂化 1. 1.制造过多的浪费制造过多的浪费 ； 原因：原因： 对策示例对策示例： 顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产 注意：注意： 生产速度快并不代表效率高 设备闲置并非一定是埋没成本 以防万一的逻辑 无视 换模工序时间长 生产计划不均衡 工作负荷不平衡 设备及能力设计过大 设备的运转率 误用自动化 1. 1.制造过多的浪费制造过多的浪费 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间 表现形式： 自动机器操作中，人员的“闲视”等待 生产线的机种切换 作业充实度不够，计划、缺料、图纸等缺失 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衔接好造成的工程间的等待 材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业 2. 2.等待的浪费等待的浪费 原因：原因： 注意：注意： 对策示例：对策示例： 生产线布置不当，物流混乱 不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 规范不一致的工作方法 品质不良 采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制 自动化不代表人员应闲置 供需及时化 2. 2.等待的浪费等待的浪费 不必要的移动及把东西暂放在一旁 表现形式： 过多的流程间移动 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生 不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬 运流程和活性度差等 3. 3.搬运的浪费搬运的浪费 原因：原因： 对策示例：对策示例： 注意：注意： 生产线配置不当 未均衡化生产 不当 材料放置不当 设施布局不当 过多重复检验 工作场地有序安排和保洁不当 换模工序时间长 缓冲库存区过大 U型设备配置 一个流生产方式 站立作业 避免重新堆积、重新包装 生产线直接化 观念上不能有半成品放置区 人性考虑并非只有坐姿最好 3. 3.搬运的浪费搬运的浪费 对最终产品或服务不增加价值的过程 表现形式： 没完没了的修饰 分类，测试，检验 额外的加工工序 间隙测量成为部分工序 在加工时超过必要以上的距离 额外的复印件/过多的信息 原本不必要的工程或作业被当成必要 4. 4.加工上的浪费加工上的浪费 原因：原因： 对策示例：对策示例： 注意：注意： 产品变工序不变 以防万一的逻辑 未确定用户要求工程顺序 作业内容与工艺设计不足 模夹治具不良 材料未检查 缺乏沟通 过度拷贝，信息泛滥 工程设计适应化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 设计FMEA（故障模式 分析）的确实推进 了解同行的技术发展 公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善 4. 4.加工上的浪费加工上的浪费 过多的库存会造成的浪费过多的库存会造成的浪费: : 产生不必要的搬运、堆积、放置、 找寻、防护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、 仓库建设投资的浪费 造成无形的浪费 过多的库存会隐藏的问题点过多的库存会隐藏的问题点: : 没有管理的紧张感没有管理的紧张感 阻碍改善的活性化阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误对场地需求的判断错误 产品品质变差的可能性产品品质变差的可能性 容易出现呆滞物料容易出现呆滞物料 “ “怕出问题怕出问题” ”的的 心态心态 5. 5.库存的浪费库存的浪费 原因：原因： 对策示例：对策示例： 注意：注意： 视库存为当然 大批量生产 生产计划不均衡 工作负荷不平衡 市场预测 / 管理不力（客户需求信息 未了解清楚） 提早生产 物流混乱,呆滞物品未及时处理 设备配置不当或设备能力差 换产时间长 奖励制度 库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存 消化 库存是万恶之源 消除生产风险降低安全库存 5. 5.库存的浪费库存的浪费 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作 表现形式： 寻找的浪费（工具 / 材料） 动作顺序不当,如换手作业 长远达到 / 步行距离 过度搬运 资源使用不当 不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作 6. 6.动作的浪费动作的浪费 原因：原因： 对策示例：对策示例： 注意：注意： 作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理 人机工程设计不妥 工作方式不一致 工作场地有序安排和保洁不当 加工批量过大 设备、办公室或工厂的布局不当 一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练 辅助动作的消除 运用四大经济原则 作业标准 6. 6.动作的浪费动作的浪费 7. 7.不良品的浪费不良品的浪费 制造不良品所造成的浪费，越做损失越大 表现形式： 因设计失误造成不良品浪费 因作业不熟练所造成的不良品浪费 因物流搬运造成不良品浪费 因设备故障造成不良品浪费 因材料不良造成浪费 因不良带来检查成本增加 材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等 原因：原因： 对策示例：对策示例： 注意：注意： 标准作业欠缺 人员技能欠缺 产品设计不良 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良 过程控制薄弱 缺少防错措施 过分要求品质 不了解客户需求 自动化、标准作业 防误装置 在工程内做出品质保证 “三不政策” 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动” 加强员工作业技能培训 能回收重做的不良 能修理的不良 7. 7.不良品的浪费不良品的浪费 现场改善以5S为基础 5S是企业和员工共同成长 的最佳手段 5S是企业管理的基础 5S基石 M 管 理 T 技 术 S 服 务 C 成 本 D 交 期 Q 品 质 C 成 本 Q 品 质 D 交 期 C 成 本 Q 品 质 S 服 务 D 交 期 C 成 本 Q 品 质 T 技 术 S 服 务 D 交 期 C 成 本 Q 品 质 M 管 理 T 技 术 S 服 务 D 交 期 C 成 本 Q 品 质 企业方针、目标 5S管理内容简介 1、整理的定义与作用 2、整顿的定义与作用 3、清扫的定义与作用 4、安全的定义与作用 5、清洁的定义与作用 6、素养的定义与作用 5S活动整理 改善和增加作业面积； 现场无杂物，行道通畅，提高工作效率； 减少磕碰的机会，保障安全，提高质量； 消除管理上的混放、混料等差错事故； 有利于减少库存量，节约资金； 改变作风，提高工作情绪 区分“要”与“不要”的物品。 目的 定义 工具 整理的推进要领 n整理时，按第一审查和第二审查两道程序准备进行： n第一审查：（操作者和班组长） 在作业现场判断无用的物品，经班组长确认就可以按 废品处理； n第二审查：（5S推行办组织相关领导） 其它部门可能要用物品，经相关领导确认，是否能用 ； n本岗位或本部门短期内不用的物品（参照整理判断基 准表）入资源再利用库； n处理掉第二审查也判断无用的物品。 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品 整 理 步 骤 5S活动整 顿 定义 目的 工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井 井有条的工作秩序。 原则 3 3易、易、3 3定、目定、目视视视视化、化、动动动动作作经济经济经济经济 将所需要的东西放置于容易取出的地方， 分类管理。 整顿实施要领 明确划分通道、物料区、工作 区、大型设备区、不良品区、待修 区、临时存放区、垃圾放置处等 目的：物流通畅，快捷便利。 注意点：充分考虑各种产品，各种作业情况的要求 决定场所整体布局（一） 明确放置方法（二） 依据物品用途、功能、形状、大小、使用频度，决定横放、竖放 、斜放；放几层，放上、放下、放中间等等。 明确标识（三） 标示出区域、品名、数量、用途、管理责任者等。制定公司统一规 定的标识，将标识作为企业文化、形象的一部分。 “3定原则”：定点、定容、定量 定点: 决定放置各类物品的地点 定容： 决定放置各类物品用的面积、空间、容器 定量： 决定放置各类物品的数量(最大,最小) “3易原则”：易取、易放、易管理 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要 东西的状态. 整顿的原则 5S活动清 扫 定义 清洁工作场所并对设备进行检查 通过清洁工作环境，可最大限度减少由 灰尘引起的问题，提高安 全性; 目的 迅速确定及纠正设备问题。 机器、设施的定期清洁和检查，识别正常和不正常状态： 注油口是否清洁， 指示油标是否清晰可辨，油面高度够吗 油液清洁吗，是否该换油了 接口有泄漏吗，管路堵塞了吗 切屑该清理了吗 齿轮、导轨、丝杠有脏物吗 其它 清扫的内容 哪些需要清扫? 明确清扫的对象 车间物料、办公用品、设备工具、空间场地 制订计划 明确任务和职责 区域物品、清扫时间、周期（一天几次或几天一次）、责任 建立清扫的方法和程序 哪些物品只能或不能用什么（方法）清扫，如何清扫 清扫的实施方法: 5S活动清 洁 将3S（整理、整顿、清扫） 保持工作场所有序安排 实施做法制度化标准化并贯彻与执行。 定义: 目的:维持3S（整理、整顿、清扫）实施的结果 保持令人愉快、干净、亮丽的工作环境。 清洁的推进要领 n落实前3S的工作 n制定目视管理，颜色管理基准 n制定点检方法 n制定奖惩制度，加强执行 n维持5S意识 n高阶主管经常带头巡查，带动重视 设定并维持标准 标准化概念: 目前状态下最 佳的工作程序和操作方法。 标准化的目的就是为了 “保持前三个S的成果”。 确认标准化程序和操作 方法以便长期稳定的执行， 确保整理、整顿和清扫工作 的持续以使工作场地的5S工 作最优。 *分钟6S 3分钟5 10分钟5 30分钟5 2小时5 一天一次 每周末一次 每月末一次或有指示时 特别指示日或年末 SSSS 5S活动安 全 通过制度及具体措施来提升安全管理水平， 避免灾害的发生。 “安安全全下班去”光有口号及愿望是不行 的 目的： 培养具有良好安全意识的员工 注重安全细节管理 5S活动素 养 按规定和标准操作 使之成为习惯 春雨润物细无声 5S 之 整理 第一阶段：根据学习的6S知识，每个人在本岗位上区分要 与不要。 5S 之 整顿 第一阶段：班组内讨论，怎样摆放既美观、又便于拿取。 第二阶段：鼓励员工自己动手，设计目视、看板及标识。 5S 之 清扫 第一阶段：鼓励员工自己想办法让清扫和点检更容易。 5S 之 清洁 第一阶段：在5S整洁有序的管理下，每个人都是问题的发 现者和监督者。 坚决打破思想之桎梏 让员工成为5S实施及改善的核心与主体 形式化行事化习惯化 5S是通过推行整理、整顿、清扫来强化管理， 再用“清洁”来巩固效果，通过4S及素养来 规范员工的行为，通过规范行为来改变员工 的态度，使之成为习惯，最后达到塑造优秀 企业团队的目的。 思想上可能经历的三个阶段 现场改善的技巧与方法 目视管理实施技巧目视管理实施技巧 1 看板管理实施技巧看板管理实施技巧 2 定置管理实施技巧定置管理实施技巧 3 IEIE方式现场改善技巧方式现场改善技巧 4 通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调 使用颜色，达到“一目了然”的目的。 含义 谁都不会弄错 作业效率高 安全有保证 目的 无论是谁，都能判断是好是坏（异常） 能迅速判断，精度高 判断结果不会因人而异 要点 3.1目视化管理 目视管理的目视管理的5 5个基本要求个基本要求 统一 目视管理要实行标准化，消除五花八门 的杂乱现象 简约 各种视觉显 示信号应易懂，一目了然 鲜明 各种视觉显 示信号要清晰，位置适宜， 现场 人员都能看得见、看得清 实用 不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实 效 严格 现场 所有人员都必须严 格遵守和执行有 关规定，有错必纠，赏罚 分明 目视管理 目视管理的要点 无论是谁都能判明是好是坏（异常） 能迅速判断，精度高 判断结果不会因人而异 目视管理的水准 初级： 有表示，能明白现在的状态 中级： 谁都能判断良否 高级： 管理方法（异常处置等）都列明 目视管理 1、目视管理常用工具及制作要领 2、目视管理的三级水准 （一）人员方面 作业员的士气如何呢？可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次 数来衡量。你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作 ？这些事项要在现场做成“目视”。 你如何知道作业员的技能？现场里的公布栏，可以张帖出谁已接受 过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。 目视管理常用工具及制作要领目视管理常用工具及制作要领 （二）机器方面 n你如何知道机器正在制造良好质量的产品？是否附有自动化及防错 装置：一有错误发生时，机器就能立即自动停止下来。当管理人员 看到一部停下来的机器时，我们必须知道：为什么？是否是计划性 停机？因换模设置而停机？因质量问题而停机？因机器故障而停机 ？因预防保养而停机？ 润滑油的液位、更换的频率和润滑的类别，都要必须标示出来。 金属盖应改为透明外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员 能够看得见。 （三）材料方面 你如何知道物料的流动是否顺畅？ 你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多 的数量。 将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的数量上，作为 前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。 物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号 。可以用不同颜色做区分，用以防止失误。可以利用信号灯或蜂 鸣器，突出地显示异常现象，例如供料短缺。 （四）方法 督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？将作业标准书 张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺 序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时要 如何处置。 （五）测量 * 你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出正常的作业 范围。感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。 * 你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标而仍在改善进行 中？你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？ * 现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、 质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短， 以及工业意外事故的降低。 (六)、道具道具的标准化 n将各种目视管理道具道具整理后，由推行委员会编成标准书，并公告 周知，以使各相关人员有所遵循。 n但除了安全方面、法令规定方面，标准书不必定得太细，好让各 部门凸显自己的风格，使目视管理更加醒目、更加活泼，而不至 于太过呆板。 目视化管理效果示意图 目视管理效果示意图： 无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态） 无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态 有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和 明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然 6 安 全 库 存 用完后 通知张三 6 6 6 3.2 看板管理 1、拉动看板 2、管理看板 看板是如何提升管理的精度？1 看板有哪些，如何确定?2 围绕看板，构建目标管理运作平台3 管理看板的定义管理看板的定义 管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数 据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理 项目、特别是情报进行的透明化管理活动。 它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把 文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便 任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而 能够快速制定并实施应对措施。 管理看板的作用管理看板的作用 1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感 ； 2、营造竞争的氛围； 3、营造现场活力的强有力手段； 4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于 工作的推进； 5、树立良好的企业形象（让客户或其他人员由衷地 赞叹公司的管理水平）； 6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技 巧。 看板制作要点 看板明确责任人 板块划分明确 关注更新的频率 内容可替换，易维护 多使用图表、数据 看板推广要点 尽量用简单、通俗、易懂的图表、格式 反映员工最关注的问题，如薪酬、激励 细化管理：逐个版面向员工讲解，如目 标、计划、成绩、缺陷 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三 者之间的关系进行科学地分析研究，使之达 到最佳结合状态的一门科学管理方法。 3.3 定置管理 要点 三定原则：定位置、定数量、定区域 设置管理看板 画线标识 经常检查定置管理状态，发现不合格处立即纠正 合理、充分地利用空间和场地。 目的 定置管理 进行工艺研究 对人、物结合 的状态分析 开展对信息流 的分析 定置管理 设计 定置实施 定置检查 与考核 定置管理 3.3.1 定置管理工艺研究 1对现场进行调查，详细记录现行方法 在调查过程中可运用工业工程中的一些标准 符号和图表来记录，一目了然。 2分析记录的事实，寻找存在的问题 运用工业工程中的方法研究和时间研究的方 法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找 出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。 3.3.1定置管理工艺研究 3拟定改进方案 分析、对比、确认、实施 3.3.1定置管理工艺研究 3.3.2 定置管理人、物结合状态分析 人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合 。 人与物的结合ABC三种基本状态： 69 将人与物的结合归纳为ABC三种基本状态： A状态 表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。例如，操作 者使用的各种工具，由于摆放地点合理而且固定，当操作者需要时能立即 拿到或做到得心应手。 3.3.2 定置管理人、物结合状态分析 B状态 表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。 例1，一个操作者想加工一个零件，需要使用某种工具，但由于现场杂乱或 忘记了这一工具放在何处，结果因寻找而浪费了时间； 例2，由于半成品堆放不合理，散放在地上，加工时每次都需弯腰，一个个 地拣起来，既影响了工时，又提高了劳动强度。 3.3.2 定置管理人、物结合状态分析 C状态 是指人与物没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去同该 物结合。 例1，生产现场中存在的已报废的设备、工具、模具，生产中产生的垃圾、废 品、切屑等。这些物品放在现场，必将占用作业面积，而且影响操作者的工 作效率和安全。 定置管理通过相应的设计、改进和控制，消除C状态， 改进B状态，使之都成为A状态，并长期保持下去。 3.3.2 定置管理人、物结合状态分析 3.3.3 定置管理信息流分析 人与物的结合，需要有四个信息媒介物，缺一不可。 位置台帐 表明“该物在何处”，通过查看位置台帐，可以了解所需物品 的存放场所。 平面布置图 表明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存放场 所的具体位置。 场所标志 表明“”这儿就是该处。它是指物品存放场所的标志，通常用 名称、图示、编号等表示。 现货标示 表明“此物即该物”。 3.3.4 定置管理定置管理设计 l定置图设计 室外区域定置图，车间定置图，各 作业区定置图，仓库、资料室、工 具室、计量室、办公室等定置图 特殊要求定置图：工作台面、工具 箱内，以及对安全、质量有特殊要 求的物品定置图。 1清除与生产无关之物 2按定置图实施定置 定置的物要与图相符，位置要正确，摆放要整齐，贮存要有器具。 可移动物，如推车、电动车等也要定置到适当位置。 3放置标准信息名牌 放置标准信息名脾要做到牌、物、图相符，设专人管理，不得随意挪动 。 有图必有物， 有物必有区， 有区必挂牌， 有牌必分类； 按图定置， 按类存放， 帐（图）物一致。 定置实施必须做到： 3.3.5 定置管理定置实施 决定放置场所 整理放置场所场所标示 品名、数量、 时间标示 整顿习惯化 决定放置场所 3.3.5 定置管理定置实施 定置后的验收检查 检查不合格的不予通过，须重新定置， 直到合格为止。 定期检查与考核 定置考核的基本指标是定置率，它表明 生产现场中必须定置的物品已经实现定 置的程度。 实际定置物品个数（种数） 定置图规定定置物品个数（种数） 100 定置率 3.3.6 定置管理定置检查与考核 对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行 设计、改善和设置的一门学科. 它综合运用数学、物理学和社会科 学方面的专门知识和技术, 以及工程分析和设计的原理与方法, 对 该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。 3.4 现代I E- 系统消除效率浪费的方法 工作研究从“5W1H”和“ECRS四大原则”开始 缝衣针是新石器时代就用的，到现在谁也无法改变。 简单的东西是最有生命力的，在管理中力求把事情做到简单易行就是 最有效的。 项目疑问第一次提问第二次提问第三次提问 1.目的做什么? （What） 2.原因何原因? （why） 3.时间何时做? （when） 4.地点 何处做? （where ） 5.人员何人做? （who） 6.方法如何做? （how） IE工具5W1H提问技术 符号名 称内 容 E 取 消 (Eliminate) C合 并(Combine) R 重 排 (Rearrange) S简 化(Simplify) IE工具 ECRS原则 生产线平衡与改善 个别效率与整体效率（水桶效应） 能力需求：100件/H例 个别效率合格个别效率低个别效率高个别效率合格效 率 标准产量奖金0125%奖金标准产量奖金奖 金 达成率 能 力 项 目 100%80%125%100% 100件/H80件/H125件/H100件/H 工序4工序3工序2工序1 a、瓶颈（NECK）工位： 决定流水线的标准产量。 b、“第一个”工位：投入的快慢直接影响产量。 c、材料、零件供应：减少等待材料供应的时间。 d、新员工：作业熟练度对产量影响很大，应对之 加以指导。（新员工应有明确的标识）。 e、重要品质工位：品质不好，处理的时间长，产 量会受很大影响。 生产线不平衡的表现： 产生不良的几率增大 堆积发生： 生产节拍被打乱 不明品增多 f、产生堆积的工位： 会导致不按标准作业 生产线不平衡的表现： 消除生产线浪费的法宝：平衡生产线 工艺流程改善 如何进行工艺流程程序分析？ 实用案例分析 实用案例分析 如何进行现场布置径路分析？ 通过工艺研究对生产现场进行 布局与改善“一个流” 方法借鉴 流线化生产的相关性 （1）单件流动 （2）按工艺流程布置设备 （3）按节拍进行生产 （4）站立式走动作业 （5）员工多能化 （6）设备小型化 （7）生产线U形化 （8）作业标准化 设备 设备 作业 作业 作业 作业 人员 设备 相关性 “1个流”生产的8大要点： （1） 单件流动 能将迄今为止由于批量生产而见不到的搬运上、设备大型化的浪费显露出来， 以此做为改善及建立“1个流”生产的起点。 （2）按加工顺序排列设备 避免“孤岛”设备，尽可能使设备的布置流水线化（inline）。 （3）按节拍进行生产 （4）站立式走动作业 实现“1个流”并不十分困难 实施站立式作业是基础 （5）培养多能工 通过培养多能工，实现“1个流” （6）使用小型、便宜的设备 （7）“U”型布置 如何按加工顺序排列设备 直线布置当然可以，但加工完成返回起点时存在“步行的浪费” 因此，应按“U”型或“O”型排列 这叫做IO一致的原则。也就是将投入点与取出点接近时，可免除返回时间 的浪费。 （8）作业标准化 “1个流”已经实现。但是，没有进行作业标准化，难以维持因此，必须作出 标准，定期检查 动作改善 动作改善是利用科学的方法，创造用力最少、不 易疲劳，既舒适又能达到最高效率的途径或方法. 重点是：寻求使操作人员舒适的工作场所布置， 省时的工作方法，设法将作业人员的疲劳减低到最低 。 人手动作五等级 以指节为运动轴，手指为运动部位， 动作范围为手指长度 以手腕为运动轴，整个手掌为运动部位， 动作范围为手掌长度 以手肘为运动轴，整个前臂为运动部位， 动作范围为前臂长度 以肩膀为运动轴，