生产经理-从精益生产到总经理培训课件(doc 113页)

从精益生产到总经理从精益生产到总经理 为方便阅读，列个目录！对于不感兴趣的章节方便大家跳过！ 主要分为三个部分！ 第一部分：开端在第一部分：开端在 IE （1）初入职场IE 菜鸟的诞生 （2）我要跳槽乱花渐欲迷人眼 （3）没有试用期的试用期（a）原来 IE 要这样做！ （4）没有试用期的试用期（b）原来 IE 要这样做！ （5）IE 是要靠体系的第一次就把事情做对！ （6）6sigma被逼的改善（品质改善与效率改善的差异） （7）每次都不好过的试用期不得不说的线平衡 （8）关于增产投资的改善人机联合作业分析 （9）新工厂的规划 第二部分：发展在第二部分：发展在 LP （10）转职之前的废话我眼中的精益生产（简单的精益） （11）极限改善之快速提升工厂整体效率效率（初成） （12）改善没有对错，但有优劣（总结） （13）极限改善之快速改善材料成本（不全部的扩展） （14）我看 IE、LP、6Sigma 与 LSS 和 TOC 第三部分：极限改善第三部分：极限改善“改善没有对错，但有优劣改善没有对错，但有优劣” （15）总结与提升 （16）极限改善疯狂的改善之一 （17）总经理驾到 （18）极限改善疯狂的改善之二 （19）简单与不简单因为模具引起的风波 （20）前途是光明的来自技术部门的错误 （21）老板，你要的太多了“快”与“多”的区别 （22）与精益背到而行，增加库存 （23）说变就变的供应商 （24）标准化显威人员流失的对应 （25）第二阶段的整体布局 （26）家里意外的电话与无奈 （27）成易管理咨询 （28）极限改善疯狂的改善之三 （29）不是结束，而是开始！ 对于学 IE 的同学们，首先要恭喜你们，IE 很强大！ 对于 IE 人员来讲，我们希望能够把企业建设的越来越好。这是没错的！但 是，用我们老祖宗的观点来看，世间不存在包治百病的灵丹妙药。 每个企业的状况不同，就好像每个人生病一样，病症各有不同，即使同样 的症状，病因也会有不同。这就对医生的水平提出了差异。神医的价值在于能 够对症下药，方能药到病除。所以，对于神医来讲，不在于开的药有多好，有 多贵。而在于药能不能“对症”。 所以，“对症”是“下药”的前提，那么“对症”才是“药到病除”的前 提！大家千万不要搞错了顺序！ 对于庸医来讲，开药的时候，只开贵的，不开对的，所以才有“庸医害人” 的说法！ 不管是 IE、还是精益生产、或者 6sigma、甚至 TOC，对于企业来讲，这些 都是药，有没有效，不在于药本身，而在于对症！ 但是，这些药确实每个医生都要学习的，掌握的药越多，下药的时候，选 择才越多，毕竟世间没有包治百病的灵丹妙药。 古人讲“殊途同归”，当我们掌握的“途径”多了，我们才能依据企业的 实际状况，开出最好的组合药方！ 这也是我们每个职场人士要修炼的！ 工业工程（IE）毕业这么多年，从一个菜鸟，走到今天，当中走了很多， 有对的，有错的，有直的，有弯的。 古人说，人生苦短！走弯路我们都不希望！但是从另外一个方面，也是我 一直坚持的，所谓“经验”，就是我们做的对的；而所谓“教训”，就是我们 做的错的！借用哲学里面的观点，“对”和“错”并不是绝对的，如果我们能 够不断地总结自己，把好的经验进行积累，把坏的教训进行归纳，我们就会不 对的强大起来！ 所以，我把自己走过的路晒一下，大家可以相互借鉴，相互学习一下！希 望新人可以少走弯路！ 我知道很多从事 IE 或者学习 IE 的同学都希望看到一些改善案例，因此， 在这里，我尽可能详尽地写出改善案例，融合在我的经历之中，大家可以相互 探讨！当然，我也会在每个案例后面，写上一些目前我自己看来的一些观点， 抛砖引玉吧！ IE 到总经理（到总经理（1）菜鸟诞生）菜鸟诞生初入职场初入职场 02 年，终于毕业了。对我来讲，刚开始，并没有太多的彷徨啊之类的感性， 原因很简单，这要从我在上大学时的收获来说。 在上大学的过程中，我的收获有以下几个： （1）我女朋友（现在我媳妇），这是我在学校最大的收获，因为在学校收 获了女朋友，所以现在收获了两个孩子，虽然两个孩子有时很闹； （2）工业工程 IE 本科毕业；这个没什么值得特别说明的，当时，对 IE 没 有什么特别的想法，只知道迄今为止记得最清楚的两件事： a）美国工业工程协会（AIIE）对 IE 下的定义，直到今天，我在培训的时 候，在讲 IE 是干什么的时候，我都会给出 AIIE 对 IE 的定义； b）IE 学了很多的课程，企业管理的，财务的，营销的，电子的，机械的， 以至于我晕了很多年，一直搞不懂这样的专业究竟有什么用； （3）选修哲学。说到这里，很多同学会吐槽，没事学那个垃圾专业干什么。 对于哲学，我个人没有太多的个人感情色彩，我只是觉得哲学很有意思。事实 上，到了今天，对我帮助最大的反而是哲学的思想，这个可以留待工作经历中 慢慢讲述！ 好了，言归正传！ 那时，我和我女朋友（现在是我媳妇）同时毕业，她学的是药学，这在内 地来讲，并不是一个特别好找工作的专业，于是乎，我做了一个无知者无畏的 决定，对我女朋友说：“你先找工作吧！到时，我在你周围的城市找工作就可 以了！这样，我们就可以在一起了！” 于是，在我女朋友敲定了广东的一家制药企业之后，我屁颠屁颠的跟着来 到广东，开始了在广东长达十多年的工作和生活。 毕业后我的第一份工作是在佛山一家港资企业作 IE，毕业之后，找工作的 艰难历程就不在这里赘述了。 第一次找工作没有经验，后来经历的多了，被别人面试的多了，同时自己 也面试了很多人，也就有了经验！ 刚毕业的我还比较“淳朴”，是一个比较有“专业操守”的青年，心想既 然咱学的是工业工程，怎么着也得找一份 IE 的工作吧！不然，所学的东西不就 浪费了吗？现在想想，有些觉得好笑，幸亏当时没有学什么“总裁班”之类的 培训，不然以我当时的想法，怎么着也得找份总裁的工作！可能真的是一毕业 就失业，甚至是“永久性失业”了！ 在找工作的时候，采用的是“宁可错杀，也不放过”的战术。只要看到有 公司招聘 IE 的，就上去递简历，事实上，很多公司在拿到简历的第一反应就是 “有没有工作经验？” 接下来，第二句话就是“对不起，我们只招有经验的！” 然后，我就只能拿着他们退回来的简历，笑着说：“谢谢！” 这种状况经历的多了，其实想想这似乎就是一种悖论，没有工作经验，就 找不到工作，没有工作，就不可能有工作经验，这似乎陷入了一个“先有鸡还 是先有蛋”的悖论之中。 历尽千难万险，终于找到工作。除了向家人打了个电话，就记得当时和朋 友一起喝醉了，以示庆祝！ 招聘我们进去的是公司的生产副总，姓李。四川人，个子不高，胖乎乎的， 每天都带着笑脸。 我们前后进去的有三个 IE，再加上从生产部调出来的一个文员，这也就是 当时公司的 IE team 了。 有一个比我早一个多月，另外一个比我晚几天。比我早的那个姓王，是有 工作经验的，之前在富士康工作过两年，他就是我们 IE team 的主管，负责 IE team 的工作展开。 当时，由于我是新人，没有工作经验，于是，自己给自己的定位就是“服 从”，让干什么就干什么。 （新进员工，要想在新的环境中生存下来，和同事处理好关系还是很重要 的，在新的环境中，我的观点是，先生存，后发展。但是，如果新进员工太吝 啬，可能会被同事孤立，融不到新的环境当中，存活的几率也会降低，呵呵， 个人建议。） 由于是新成立的 IE team，所以工作内容比较单一，首先就是建立标准工时 系统。 由于当时 IE 是新成立的，需要建立的工时很多，于是，就每人分了一个车 间，规定在一个月之内将标准工时建立完成。 IE 的主管就给我们几个大概培训了如何测工时，如何取数。那时，就觉得 自己是 IE 毕业的，这种小事还要培训吗？不过还是耐心听讲。毕竟“它山之石 可以攻玉”！等我的工作经验慢慢多了，我想，如果我放在他当时的位置上， 我也会选择培训。只有当大家的方法是一致的时候，结果的差异才有可能小！ 这也是标准化作业的一部分！ 于是，几乎上班的内容就是每天都会拿着秒表，对着工位就是一通测量， 然后，把记录的结果，快下班的时候把记录的结果敲到电脑里。 测量工时还是很重要的，只是当时没有意识到。这个留待后面再说吧！ 后来，工作的内容就不断地增加，增加的第一项工作内容就是 SOP（台资 企业叫 MOI），现场拍摄一些图片，加上文字说明。似乎这些工作很简单。最 起码当时我是这么认为的。 再就是一些“上级安排的临时性工作”了。 那时，刚毕业，对于 IE 有一种近乎盲目的“崇拜”，认为 IE 可以优化一 切的东西。凭着一股子冲劲，也完成了几个改善的专案。 在这里，有一件特别的工作需要说明一下，就是在第二年，我参加了公司 质量管理体系的内审员培训，那时没有什么感觉，只是有十二个字记得很清楚 “写我所做，做我所写，写做一致”！ 后来随着工作经验的增长，对流程的了解越来越深入，这些留待后续再详 细说吧！ 其实这么多年过去之后，我对第一份工作的很多内容都记得不是很清楚了， 至今回忆起来，主要的感觉就是两个字“杂”、“闲”。 在第一家公司，工作了一年多，其实，刚开始不觉得，大概工作了半年多 吧，就开始有一些否定，难道 IE 的工作就是这样？ 如果是这样的 IE，岂不是一个文员都能干？那我大学四年所学的东西还有 用吗？因为当时，IE team 中的一个文员也承包了一个车间的工时测量与 SOP 制作的工作。事实上，由于小姑娘做事心细，在测量工时与 SOP 制作上犯错的 几率还要小。 也许我们比小姑娘强的一点，就是我们可以完成一些改善专案！那时，很 有一股初生牛犊不怕虎的冲劲，认为一切皆可改善，改善工位作业，改善生产 线。但是，这些改善，最终还是一份 SOP，让员工执行！ 但是，对于改善，那时的我，脑子里有一个朦胧的念头，为什么要改善？ 可不可以尽量减少，甚至不改善？如果可以一步到位，那样企业不是可以赚到 更多的钱？如果每次都是在事后去发现问题，进行改善，企业的浪费岂不是很 大。 只能说想法是好的！因为我发现，事实上，在第一家公司，以我每天的工 作，我不可能做到，因为如果让我从头制定全新的工艺文件，我不晓得如何下 手，我做不到！（臣妾真的做不到啊！） 既然在工厂内部找不到答案，我就想去外面看看！这也是我离开第一家公 司的动机。我想看看外面的企业是怎么做的！ 同时，离开当时的企业，还有一种冲动，就是 IE 真的可以改善企业的效率 和品质，既然可以改善，那么我走到任何企业都可以改善。我也想知道自己是 不是真的厉害！所以，相对来讲，也有一种要证明自己的因素在里面！ 这里，还要感谢当时的那个姓王 IE 主管，其实我对很多 IE 知识和企业的 了解，都是来源于他，当我和他说了我要辞职及动机之后，他和我聊了很多， 其中有一句话我一直记得，“建议你到大的台资去看看，在哪里你可以学到更 多！” 这句话我记得很清楚，这句话是让我受益很大的，甚至可以说，收益远远 大于我当时的预期！ 说句笑话，从今天来看，也许和他的经历有关，他之所以建议我去大的台 资企业，也许是因为他从富士康出来的。如果他是从欧美企业出来的，也许会 建议我去欧美企业，那我的路也许和今天就完全不同了！ 决定跳槽，工作和生活就开始进入了一个振荡期！ 从从 IE 到总经理（到总经理（2）找工作）找工作乱花渐欲迷人眼！乱花渐欲迷人眼！ 事实上，从决定要跳槽，到真正跳出来，花了半年左右的时间。之所以这 么长，我想绝大多数兄弟可能和我差不多，第一份工作辞职是最难的，除了对 未知前路的恐惧，更多的是一种不舍。对于还未毕业的学弟来讲，也许很难理 解！换个说法，大家就理解了！在学校的时候，谈恋爱的各位，初恋大家应该 还记得很清楚！初恋分手是最困难的，至于后面的 n 恋，分手应该与喝水无异 了！ 既然决定要跳槽，咱已经不是菜鸟了。毕竟已经有了一年多的经验了。还 是先人说得好“知己知彼，百战不殆！” 于是，上网，开始在各大人才网站上查看招聘信息，看见自己中意的就投 简历。 周日去人才市场，在拥挤的人群中，看到觉得不错的，就投递简历！ 只是，这样的结果却总是不理想！因为总有一种心态，最起码找到的工作 要比现在好吧！虽然跳槽的进度缓慢。但是，经过一段时间的总结，我发现， 在招聘简历中，很多公司在 IE 的招聘中出现了一个词“6sigma”。当然，含有 这个要求的，薪水要比一般要求的 IE 高 50%，这是一个很有诱惑力的数字。 那时，对 6sigma 一窍不通，问了一些同学，也没有得到有用的信息，于是 就上网查。有了大致的了解之后，就决定，一定要学这个！一方面为了提升自 己的能力，更重要的一点是要提升薪水！ 于是，在新增了又一个限定条件之后，找工作终于变得更加艰难了！ 反正有工作，就可以白天干工作，晚上投简历，周末去人才市场！ 去很多家企业面试过，有自己满意的，但是别人不满意我的；当然，也有 公司满意我的，但我不满意的！ 终于在三个月后的一天，接到一个电话。 “你好！我们是 L 公司的，你面试我们公司的 IE 工程师一职，请问你什么 时间有空，可以过来面试？” 一说是 L 公司的，我知道，是我上周末去人才市场的时候投的简历！L 公 司是一家大型台资电子厂，很出名！能够满足我的要求。当然很爽快的答应。 “我明天过去可以吗？请问你们公司在什么地方？我要怎么过去？” “我们公司在东莞长安，具体乘车路线，你要拿笔记一下！” 我大概计算了一下距离，从佛山到长安，第二天要起一个大早！“好的！ 我明天下午一点左右到，可以吗？” “可以！”电话那头的小姑娘回答！ 敲定了面试之后，接下来就是要请假了！ 第二天早上五点半起床，去长途车站赶车。 经过几个月的面试强化之后，发现其实面试的过程基本上都很流程化，每 个公司都差不多，先过 HR 那道关，填表，做英语试卷，IE 的试卷。 对于英语，我也是考过了四级的，只是口语很烂而已。所以，这些流程化 的东西也问题不大！ 接下来就是和 IE 的主管谈。 面试的过程其实都比较程序化，寒暄两句，切入主题。然后就是自我介绍， 接下来就是面试官提出一些问题，进行解答。当然了，在面试的过程中，当然 少不了做过的改善案子的介绍！这些都是少不了的！然后，主管会问一些关于 项目中的一些问题，以及你是怎么解决的等等。 当然，有些公司的主管会问一些比较难回答的问题，比如“你认为你最大 的缺点是什么？” IE 主管还是姓王，当然了，这个主管后来就是我的主管。在我的整个 IE 的工作经历中，网主管对我的帮助很大，饿哦们也一直保持着联系！ 其实，当时我确定“一定要进入这家公司”的原因还有一个，那就是他在 无意中提到，“我们 IE team 今年已经完成了两个 6sigma 项目，我们明年计划 完成三个项目！” 当时面试的最后，IE 主管告诉我，“基本上，我这里就没有什么问题了。 我们 IE manager 回台湾了！等他回来，还要再面试一下！不过，我这里确定之 后，基本上问题不大了！” 当然，如果一切顺利，也就不会有那么多的事情了。在找工作的过程中， 接触的事情多了！就像有句老话说的“走的夜路多了，难免遇到鬼！” 我的手机在回来的路上，终于被偷了！ 事实上，早上起来的时候，我就觉得有些头晕，面试结束之后，在回去赶 去东莞总站的公交上，被公交车摇晃着，头晕的更厉害！我的裤子被割开了！ 手机被偷了。而我竟然丝毫没有察觉！ 这是一个让我崩溃的时刻！我有一种乱刀砍死那个小偷的冲动。 本来一切都很美好！结果手机被盗了！L 公司的电话和联系信息都在里面！ 现在手机丢了，我要怎么办？ 买手机，上号，上网查 L 公司的电话，打电话过去，说明情况，等待回复。 重新联系上王主管的时候，已经过去了将近半个月了。还好，那个职务还在招 聘！ 从毕业，到第二家公司，我前前后后折腾了两年，这两年对我的 IE 经历来 讲，虽然学了很多东西，但是从第二家企业的经历来看，基本上浪费的居多。 所以，对于 IE 新人来讲，我的建议更多的是，毕业后，进入一个比较大的外企， 把自己的基本功做扎实了！不要浪费了自己的时间！ 事实上，对于新人来讲，前两年是最重要的。因为刚毕业的新人，如同一 张白纸，更容易被规划，被改造！所以，刚毕业的前两年，千万不要被浪费了！ 那我进入第二家公司，我的疑惑解开了吗？往下走吧！ PS： （1）对于 IE 新人，我们都想获得一份好的工作，拿到一份高的薪水！但 是我们往往不知道怎么做！ 我看到经常有新人问已经工作的前辈的一个问题是，“我应该学什么？” 以及“我毕业之后应该去哪些公司工作？”之类的。 其实，很简单，我们应该去好的公司，因为薪水高！对个人成长有利。但 是，接下来有问题了，我们应该怎么才能进入好公司呢？这是我们虽有人 的疑问。 这个更简单，每个人说的都会片面。怎么办呢？在网上查啊！现在网络这 么方便，我们可以随时上大公司查看他们的招聘信息，他们对于岗位的要 求已经写的非常清楚了。只要我们具备了他们所要求的挑拣，我们才有面 试的机会，才有可能进入我们期望的公司。 当我们浏览了欧美企业、台资企业、国内大企业的岗位要求之后，进行分 类，我们就知道欧美企业共同的要求是什么，台资企业的共同要求是什么， 国内大企业的共同的要求是什么？ 然后呢？想办法满足他们的要求不就结了吗？ 那有没有捷径呢？这才是我们最关心的话题。 我很负责的告诉各位，有！肯定有！如果大家去网上看了并总结之后，高 薪的职位要求其实都相差无几。作为 IE 新人来讲，只要我们满足他们的需求， 我们就具备了进入的可能性！这时，我们可以用下面的等式来表示： 目标要求 - 现状实际 = 差距 对于目标公司的的要求，是我们想要达到的，但是我们的实际呢？实际肯 定是达不到的！这就是差距！然后怎么办呢？ 通过上述等式找到差距之后，然后找出最重要的差距！事实上，差距在各 方面都有！这时，就要确定主要的差距，然后进行恶补。满足目标客户的需求。 然后呢？ 然后你就成功了！ 这就是最快获得高薪的捷径！但是，捷径并不意味着不要付出，相反，我 们希望在最短的时间内获得别人几年内得到的东西，假设付出的数量是不变的， 那么，时间越短，单位时间内需要付出的就越多，这就意味着我们在短时间内 的付出就要比别人大好几倍！这就是“No Pay，No Gain！” 只是，通过上面的等式，可以让大家更加清晰地认识到自己的现状与不足！ 如果不用上面的等式，我们可能会努力的方向不清晰，我们非常努力，结 果却与公司的要求相差很多，对公司来讲，是没有用的！这就是事倍功半了！ （2）聊一下新知识和新技能 在公司的招聘信息上，我们都会发现，越是大公司的招聘，越是高端职务 的招聘，对于新技能的要求就却高，前几年的时候，对于 6sigma 的要求，只是 要求熟悉，现在大家可以发现，很多大公司的要求直接是 6sigma BB。包括对 精益生产的要求。 但是这些要求并不是白要求的，要求高了，付出的薪水也会高。这就意味 着我们要想获得高薪，这些就是必要条件。 现在阿米巴也开始慢慢变热，我不知道很多公司的招聘会不会把对阿米巴 的要求也写上，但是，有备无患吧！ 当然了，包括 TOC 在内！ 所以，对于新人来讲，有时间多学习一点，不要忘记充电！我也经常看书， 当然，我看书很慢。做不到一个月看几本书的境界（当然，如果是连环画，应 该可以）。我看一本书都要一两个月！我想应该是我的理解能力比较弱吧！ 当然了，学习这种事情，强求不来，适合自己的才是最好的！ （3）接下来，我们再聊一下语言 关于语言，是每一个打工者都会面临的一个门槛！ 在第一份工作之后，找工作的过程中，被拒的很大的原因是因为英语，欧 美企业，对英语都是有要求的，当然了，日资企业也是一样！所以，要想在外 企获得一个不错的工作，英语绝对是第一位的。 事实上，一门流利的外语，绝对是高薪的强大助力！这已经不再是同等能 力下，看英语的年代！而是先看英语，再看能力的年代！ 去外企面试时，在他们打电话和你确认一些问题的时候，他们都要问的同 一个问题就是“How about your oral English(你英语口语怎样)”。即使是现在， 我和我的很多朋友，在接到猎头的电话时，他们必问的一个问题也是这个。因 为你的直属主管往往是老外！ 我认识的很多朋友，包括我自己在内！很多情况下，都是吃亏在英语这个 技能上！这绝对是血淋淋的教训。在外企，做到中层或以上，直接上司往往是 老外，所以，没有语言能力是万万不能的！这是没有任何侥幸的！ 包括现在，接到很多猎头的电话，他们第一句话往往是“您最近有打算跳 槽吗？我们这里有一个职务” 第二句话往往就是“请问您的英语口语怎么样？”就这句话，卡死了很多 人！ 所以，在语言这个要求上，对新人的建议，“能说才是王道！” 从从 IE 到总经理（到总经理（3）没有试用期的试用期！（）没有试用期的试用期！（a） 大概介绍一下在第二家公司，我当时所在的事业部！我们当时所在的是 EMS 事业部，专门生产一个美国客户的订单。这个客户的产品很多，虽然每个 产品的产量都不是很大，但是单价很高！我记得当时，我们一条产线，由于客 户的原因，每年的向客户收取的 rework 费用都有 500K 美金。足够养我们事业 部所有的人。 而 EMS 的 IE 与其他事业部的 IE 不太一样的是，EMS 事业部的 IE 是 NPI（New Production Introduction 新产品导入）和 MP（Mass Production 量产） 全部负责的。不像公司其他事业部的 IE，NPI 和 MP 严格分开！相对来讲，这 样的分工更明确，但因为分工更细，每个人接触的就不够全面！ 事实上，我们当时所在的 EMS 事业部，IE 的工作还不仅仅限于上述的， 还有更多！不过，多干有多干的好处。我后来经历的公司中，IE 都不需要干那 么多，不让干没关系，咱会干啊，总比让干的时候，自己不会干要好很多！ 进入新的公司，第一件事，就是培训，人力资源部组织的新人培训。还有 部门内部的培训。其中，有一件事情记得比较清楚，IE 的老大（我们习惯叫主 管为老大，经理为老板）打开电脑，告诉我，让我用一个星期把公司的流程看 一遍！同时给了我 IE 部门的资料，要求我看完。 当然，我记得第一份看的文件就是SOP 做成指引，看到这份文件，第 一反映觉得天啊，这也太详细了吧！第二反应是有没有必要。（等我这么多年 走过来之后，才发现，真的有必要！）这份文件详细规定了 SOP 每一处的填写 方法，包括规范字体。 然后是标准工时做成，常用零件的加工时间（我称之为标准工时库，我在 后来的公司也用这个。），甚至不同的锁螺丝，都有相应的标准工时。 虽然在第一家公司，我还是内审员。但是，真正进入 L 公司之后，才发现， 流程真的没那么简单。套用我自己经常说的一句话“原来流程还可以是这样的！ ” 不过这个方法在我后来经常用，我自己进入新公司也用这个方法，包括新 进人员，也用这个方法。整体来讲，效果我还是很满意的！ 虽说规定的是一个礼拜，但是实际上，并没有那么多！为什么这么说！因 为刚进入不到一个星期，就来了一个新的案子！相对公司来讲，是一个全新类 型的案子！RD 从台北寄过来一台 golden sample。 当时，IE team 中，每个成员手头都有案子，唯一空闲的就是我了！于是， 这个案子就挂在了我头上！ 当然了，少不得一个 IE 来帮我！毕竟我对公司的流程和产品流程不熟，这 个人是 Barret。现在在一家美资企业做产品经理！ 于是，我们干的第一件事情就是拆，然后组装。我们拆一步，就用相机拍 摄一下，然后将分拆下来的零件按堆分开。因为这个 model（台资企业的叫法 是机种）零件很多，除去 SMD 与 HI 件，还有 180 多个零件。拆了一遍之后， 接下来就是组装，在组装的时候，才发现，拍摄的图片很有帮助。当不知道怎 么组装的时候，就看一下图片。第一遍做下来，花了大半天。 Barret 告诉我，我们要把在组装过程中的一些问题汇总起来，到时和 RNVA 4UV干燥(30s)NVA 5将半成品拆出NVA 3引线定位;NVA 4焊接;VA 5拆开治具,取下产品;NVA 6拆出多余引线；VA 7检查后将产品传递到下道工位NVA 外外观观检检查查 1 1NVA1 1 1取上道工位半成品检查;NVA 2将之装于治具上;NVA 3用限位治具进行限位;NVA 4取线圈；NVA 5将线圈装配到产品上;VA 6用定位治具进行定位;NVA 7将线圈的另一端装到产品上;VA 8用定位治具进行定位;NVA 9确认OK后,将产品传到下个工位;NVA 1取前工位半成品检查；NVA 2整理线圈（渡线）VA 3取出检查后放到下工位；NVA F F- -c co oi il l（L L）线线路路整整理理 T T- -c co oi il l 渡渡线线、引引线线整整理理 T T- -c co oi il l假假接接着着 T T- -c co oi il l半半田田 F F- -c co oi il l( (L L) )贴贴附附 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 兄弟们整理好数据之后，说，这条线的线平衡没什么可以改的！ 我看了数据之后，觉得整条 Line 的状况还算是不错的，好像除了线平衡有 点低以外，其他都不错。在这里，我想大家都遇到过这种情况，是不是可以说 现场的实际状况已经没有特别大的问题，只需要进行个别工位的微调整就可以 了呢。仔细考虑一下，什么情况会造成上述的情形呢？造成上述现象的情况有 两种： （1）整条 Line 的线平衡确实很好，没有什么可以进行改进的地方； （2）整条 Line 的线平衡的瓶颈在整条 Line 的第一个工位，其后面所有的 工位的工时都小于瓶颈工位的工时； 针对第二种情况，依据我个人这几年的经验，Line 上的工时数据是存在陷 阱的。为什么呢？原因在于，由于瓶颈工位在整条 Line 的第一个工位，瓶颈工 位后面的工位的工时数据会存在比真实值放大的现象，我称之为数据的“失真” ，原因在于，瓶颈工位后面的工位的工作速度会被作业人员人为的放慢，在能 够满足前面工位的产能的情况下，没有人愿意按照应有的速度去完成工作。这 种情况下，作业速度就会被放慢，作业时间也就会比真实值变大，作业速度放 慢的程度视该工位工时与瓶颈工位的工时的差异决定。 （提醒各位从事 IE 的兄弟姐妹，瓶颈工位后面的工时被人为变长而“失真” ，因此，在没有绝对的把握的情况下，不要轻易将瓶颈工位放在第一个工位， 否则，很容易产生瓶颈工位后面数据的失真，而这种情况会给后续的改善造成 很大的困难，你会很难和制造沟通。） 因此，在这种情况下，如果将原因归结为第一种，那么，这个案子就可以 结束了，但是，这样的结论是没有任何意义的。因此，只能假设第一种情况不 成立，那就只能是第二种情况。怎样证明呢？很简单，实验。 接下来的工作就是实验。首先，召集 MFG/PE/QE/QA 开会，会议的主题很简 单，我们的现状是什么，我们的问题是什么，为了验证问题，我们需要在第一 个工位增加一个作业员，确认增加一个作业员之后，整条 line 的产能是否会提 高，然后，就是分猪肉，每个部门需要完成什么工作，但是，由于制造人员紧 张，试验只有一天时间。看产能状况。 好像所有的工作都在按照预期的方向发展，如果没有其他异常状况发生， 基本上就可以看到成果了。因此，我还是很乐观的看待这次试作的，虽然兄弟 们并不看好我的这次试验。 其实，关于这一点，我是有乐观的理由的，因为，之前在上一家公司，IE 的作用是毋庸置疑的，产线的状况，IE 可以做一言堂的，如果要进行产线变更， 只要做好“临时的 SOP”，交给工长，按此执行，IE 现场指导，看结果就可以 了。 生活就是这样，生活的多彩就在于我们永远不知道将来要发生的事情，这 一方面给了我们希望，让我们可以期待美好的未来，同时，也给了我们失望， 让我们可以了解痛苦和悲伤，正是由于痛苦和悲伤，才会让我们更加珍惜生活 的美好。 在试作的当天，安排兄弟们更换了新的 SOP，并指导员工按照新的 SOP 进 行作业，当产线运作正常之后，安排一个兄弟统计产能，结果他偷懒了，只统 计了三次数据，虽然新增加的员工的熟练度不是很高，统计的数据还是不错的， 发现还是有 10%以上的提升。 下班之后，我从生产管理系统中 download 生产数据，发现产能没有提升， 为什么会这样？我是有点想不通的，分歧产生了，应该以哪份数据为准呢？生 产管理系统中的数据是公司的官方数据，而我的数据只能称为“民间数据”， 在二者之间产生分歧的情况下，只能采用“官方数据”，以“官方数据”为准。 虽然我们有理由相信生产部造假，但是想不出造假的动机何在。 为了验证我们的疑问，就需要重新试作，这次是 LP 部门对于改善非常有信 心。但要求再次试作的时候，又遇到了问题，MFG 部门以没有多余的人员试作 为理由，导致试作只能暂停。新的试做被安排在一个星期之后。 （这种情况，应该是 IE 同事经常遇到的情况，尤其 IE 部门的影响力不是 特别显著时，这种情况发生的更为普遍，因此，我们在进行试作前一定要深思 熟虑，确保前期的每个实验步骤都尽可能有效，这样，才能逐渐带起 team 的士 气，整个 team 才会慢慢产生凝聚力，整个 team 才会越来越愿意为你的想法而 改变，否则，如果没有经过深思熟虑，前期的试验连续不成功两次或以上，整 个 team 的士气会变得越来越差，team 成员会变得越来越倾向于安于现状，改 善工作的阻力也就越来越大。） 项目进行到这里，似乎陷入了僵局。 在想办法进行第二次试作之前，我和兄弟们依旧每天到现场，一方面，既 然 team 已经成立了，在不能进行大的动作的时候，大家也不能闲着，那就得找 点事情做，找一些现场可以立即改善的点进行改善。大家找事情做，就不会闲 下来，team 也就不会停滞。 另一方面和现场人员经常沟通，一方面了解生产现状，另一方面沟通感情。 在一次和 PE 聊天时，PE 的一个兄弟告诉我一个事情，关于第一个工位的治具， 由于精度要求比较高，是非常贵的。需要 2000+元一套，同时，需要的数量也 比较多， 现在由于客户订单增加，需要委外加工新的治工具，鉴于这种情况， 如果在第一个工位增加一个作业人员，治工具的需求数量也会增加，治工具成 本会增加，同时，由于增加的治工具需要加工时间，可能要等到半个多月之后 了。 既然是这样的状况，我安排 Ava 他们进行了作业分析。 通过对第一个工位的作业进行人机联合作业分析，发现很多作业作业是不 需要在此治具上进行的，既然不需要在此昂贵的治具上进行作业，那么，现有 的作业方法就构成了治工具的浪费，将不需要在治工具上进行的作业分离到其 他工位，减少瓶颈工位的作业时间，刚好可以验证之前没有进行完的试作，因 此，将作业进行重新分解，得到了下表： ECRS 类型内容目的 取消 1.将 1 假接着作业移至后面的工位； 改善瓶颈工位作业多/NVA 作业 多 合并 2.对移动假接着后的作业进行合并； 改善瓶颈工位与其他工位工时 差异大 重排3.对于合并后的工序重排；改善平衡率， 工位工位名称作业内容人员 (1)装 coil 到治具上； (2)装治具到本体上； (3)配线； (4)点胶； (5)UV (6)引线整形； (7)拆治具并装 H； 1 1 点胶 (8)传到下工位; 2 (1)装产品到治具上； (2)定位引线； (3)焊锡； 2 1 焊锡 (4)取出拆多余引线； 1 3 外观检查(1)外观检查并传到下道工序； 1 4 关于第二点的合并和重排，就变成了两个人完成同样的作业，关于这点的 考虑，是这样的，其实，关于工位的 ST，除了一个均值（，也就是我们常用 的 ST，）还有一个是标准差（），这个一般是我们不考虑的，但，实际上， 对于动态的平衡率的影响还是很大的，而且，随着 的增加， 的值也会 随着增加。也就是说，波动会逐渐变大。所以，将工位合并后，两个工位的作 业内容相同，就不会存在相互影响的状况，关于这点，举个例子： 第一个工位：39S/38S/34S/35S； 均值为：36.5S； 第二个工位：34S/35S/38S/39S； 均值为：36.5S； 如果按照均值计算，平衡率为 100%，但是，实际上， 第二个工位在完成第一个制品的时候，会等待：39-34=5S 第二个工位在完成第二个制品的时候，会等待：38-35=4S 当然，工位之间适当的 WIP 会减少这种等待，但是，不能预防所有等待的 发生，尤其是面对这两个工位共用治具的时候，这种等待表现为治工具的回流 速度减慢，而导致产能降低。 因此，鉴于这种情况，将工位的作业内容设置为完全相同，二者之间就不 会产生干涉，当然，这种方式也被产线质疑过，两种方式的对比结果是二者之 间相差 10%以上，因此，将二者作业分离的方法在本方案中采用。（当然，之 前有交待过，治工具的费用很高，这也是在特定环境下采取的对策。） 分解之后，新的方案就形成了，然后，继续开始新的试作，同样是召集各 部门人员开会，确定了各部门人员的试作时间和工作。 针对试产，我很担心的一点就是，如果前面工序的产能提升很多，后面工 序的产能能不能跟得上？甚至我都和生产部沟通，准备了一些放置 WIP 的托盘。 结果呢？ 到了试作的那天，我真的是全程跟踪，确保不会上次的问题再次发生。 经过统计，前两个小时的产能为，相对于 Baseline 提升了 24.5 %，开门 见喜，好事啊，高兴中，诧异中，为什么没有 WIP 多出来（这才是我说上面的 关于“失真”的原因）？当然我也不会没事找事，要求他们一定要有 WIP 不是？ 中间处理了一些异常问题点，一天的产能统计下，与 Baseline 向比较，提 升了 31.3 %。 亲自整理完当天的数据，已经晚上 8：00 多了，下班，吃饭，冲凉，睡 觉 第二天，召开试作总结会议，会上，将结果通报，team 成员都很开心，接 下来就是继续跟踪，看产线运行怎样，又给各部门在试运行期间分了任务，然 后，散会，会后，整理会议记录，将会议记录发给与会人员。 随着作业人员的熟练度越来越高，试运行一个礼拜后，将品质数据和之前 对比，没有显著差异，将产能数据与之前对比，结果如下： 时间节省:(0.53-0.29)/0.53=57.1% 按照此能率计算，一年的效益为： 该项目年项目预期收益(12 个月计算)为(人民币): (0.53-0.29）*6*180*1000*12= 3,110,400 元 计算步骤参考如下： 通过 team 的努力,UPPH 从原来的 0.53H 降到 0.29H，节省了 57.1%； 订单预期：产品 X 的订单为 180K/M（该数据来源于事业提供的信息） 下面是半年的 UPPH 推移，随着时间的推移，员工的熟练程度也会增加： 能率 事后改善事中管控事前预防效率体系保障 针对事前预防，这是要从产品设计、工艺设计就要考虑的事情（可以参考 我在第二家企业的经历），IE 很大的一部分工作应该在这里。 现在说一下事中管控。事中管控是通过对生产中的工艺参数以及变化点进 行管理的。 而在效率的事中管控中，这部分的工作是由制造部进行的。准确来说，这 部分工作是由产线的工长和组长进行的。 这里需要对工组长进行一些说明，工组长大多是初中或者高中毕业，当然 了，他们的优势在于熟悉产品和现场。但是，他们的劣势也很突出，过度的依 赖于自身的经验。我无意对工组长进行抨击。 大家可以想一下，如果每个工组长的管理方法高度依赖于个人经验，他们 对产线的管理的结果也会因为每个人的能力而产生显著的差异。 就像员工一样，如果每个员工的作业差异很大，效率与品质的差异肯定就 会很大。所以，才要推行标准化，尽可能减少员工作业差异带来的损失。 对工组长也一样，标准化工组长的管理方法，尽可能减少个人的差异带来 效率上的浪费，维持工厂高效率，是工厂标准化体系中非常重要的一环。 所以，对工组长而容颜，他们是需要武装到牙齿的。只有基层管理人员的 强大，才能让企业的效率管理真正落到实处。这也是我在冲出重围一书中 花两章内容讲述工长管理方法标准化以及关于新员工培训标准化的原因 （2）效率的体系保障和事后改善）效率的体系保障和事后改善 IE 在事前预防中起到了非常重要的作用，并给出了标准的作业方法 （SOP）与标准作业时间（ST）。 生产部的员工执行 SOP，工组长也能按照标准化的管理方法进行管理，从 而可以保证效率的良率维持在一个较高的水平线上。 针对效率的事后改善，也需要有专人进行改善，就像品质工程师一样。 首先及时发现生产过程中的异常，并及时解决，确保效率能维持在目标的 水平上。 同时，通过汇总一个阶段的效率数据，能够不断找出针对不同班组、不同 产品的主要问题，并进行改善。像品质工程师一样不断提高效率的良率。 通过整个团队的配合，才能把效率的良率打造的如同铁通一般。 关于标准工时，我们往往忽略的是标准工时是用来干什么的？很多公司的 IE 可以制定标准工时，但是在整个公司的系统中用不上。只是非常小的应用。 比如用来制定计件工资啊、等等，甚至有些公司的标准工时根本都没有用。这 就导致了 IE 部门的尴尬！ 对于标准工时的应用，需要的是一个系统，标准工时怎么得来，来了之后 怎么执行，执行之后怎么发现问题，发现问题之后怎么解决？如果说标准的制 定（标准作业与标准工时，可参考前面的章节）是部门的运作，但如果是要进 行效率的执行、评价、改善，这需要公司整体层面上的运作才行。（这几章的 内容就是对这方面的探讨） 所以，我说，没有标准，就没有浪费！但是，从根本上取决于公司整体的 系统。 （3）工时的达成率（效率的良率）工时的达成率（效率的良率） 首先，标准工时一定要有的。就像材料的 BOM 一样。 针对标准，我想说的一句话，“没有标准，就没有浪费！” 举个最简单的例子，“我们今天花了 20 个小时，生产了 10000 件产品！” 请问效率是高了，还是低了？ 如果我们有该产品的标准工时，通过标准工时，就可以非常清楚地知道该 产品的效率是高了还是低了。 这就是工时达成率（效率的良率）。 其次，由于每个公司在标准工时的方法的差异，标准工时与实际工时的比 值相差很大。我见的最离谱的状况是达成率是 120%，也就是实际工时比标准工 时还小的状况，这说明了什么？ 这种状况的发生，说明公司在标准工时的制作与管理上，有严重的漏洞， 或者说是非常不合理的。 就像材料一样，实际生产过程中，材料使用的数量再少，也不能少过 BOM 中的材料数量吧！如果真的是那样的话，就是偷工减料了。 这种情况下，标准工时在管理上的意义，基本上就不存在了。只是一个参 考值！ （4）从系统的角度看标准工时与实际工时 关于标准工时与实际工时。如果从 P-D-C-A 循环来看的话，我们可以这样 看： 工程部门形成优化的作业标准，这就是 P； 生产部门执行作业标准；这就是 D； 工程部和生产部针对实际的执行情况，进行检查，这就是 C； 针对生产中的问题，找到主要问题，采取措施，迅速改善，这就是 A； 针对上述的几个环节，在 C 环节，就是要把实际工时与标准工时进行比较， 这个比较的结果就是标准工时比实际工时（即效率的良率）。 针对 A 环节，如果从精益的角度，要消除所有的浪费；如果从品质改善的 角度，则是要从最主要的浪费开始。这个在冲出重围中有详细阐述。在后 面讲 IE 与精益生产的关系时，也有描述！ 而在消除主要浪费的过程中，各部门形成合力，共同为了消除主要浪费而 努力。经过这个过程，所找到的浪费与主要浪费是客观的，不会有争议的。最 终形成的效果就是“上下同欲”的效率管理与改善！ 从从 IEIE 到总经理（到总经理（1212）改善没有对错，但有优劣）改善没有对错，但有优劣 关于效率的改善，算是完成了一个节点。但是关于工厂整体成本的改善工 作，才开了一个头，后续的改善还有很多！我们后面会慢慢讲！ 但是，在这里，我想先暂停一下，因为我们还有更重要的事情要做！ 因为，上面的改善完成之后，我进行了一次总结，还是古人说的“晨昏定 省”。我做不到每天两次，但是最起码，也要做到一件事完成之后，进行一次！ 我这个人呢，比较笨，所以，每做一件事情，我都要总结一下自己，免得 自己重复犯一些低级的错误！ 在这个项目中，我整个项目的总结是“改善没有对错，但有优劣”！ 对我自己的总结和建议是“不谋全局者，无以谋局部”！ 大家可能觉得我说的有点玄，在这里，我有一经典案例和大家分享一下！ 说起解放战争，大家都非常清楚，在这场战争中，最被人津津乐道的莫过 于“三大战役”。其中，以“辽沈战役”最为著名，因为这场战役，从根本上 改变了共军与国军的战力对比，为后续的“淮海战役”和“京津战役”做出了 很好的铺垫。但是，这三个战役怎么打？却是有讲究的！ 在辽沈战役中，以毛爷爷为首的中共中央从全国的战局出发，制定了先打 “锦州”，把国民党军队关在东北。简单来说，就是“关门打狗”的作战方案！ 但是，作为东北野战军的总司令，林彪同志却坚持从北向南的作战方案。 据说，这里还有一个小故事（无以考究），说林彪实在想不通为什么要从南向 北打，因为攻打“锦州”非常困难。于是坐在作战指挥部里，吃着炒豆子（林 彪酷爱吃炒黄豆），看着地图，三天三夜之后，终于明白了从南向北的作战方 案的意图！ 我们可以想象一下，如果按照林彪的作战方案，从北向南打，最终的结果 辽沈战役依旧会胜利。但是，最终的后果是什么呢？就是把国军不断地向赶鸭 子似得向南一路追赶。然后，国军就会退回关内。然后呢？战役结束的局面应 该是这样： （1）解放军占领东北； （2）国民党军队退回关内； 再然后呢？京津战役和淮海战役的难度会非常大，甚至可能会失败！即使 后面两大战役胜利之后，也会把国民党军队全部赶到长江以南，然后长江以南 就会被国民党军队打造的固若金汤。中国现在的局面恐怕真的是要划江而治了。 但是，按照毛爷爷的作战方案，最终的结果如何呢？ 作战 52 天，歼敌 47 万余人，其中，毙伤国军官兵 5.7 万人，俘虏 32.5 万 人，彻底改变了敌我力量对比，为后续打赢“淮海战役”，降低了不少难度， 更为后续的“京津战役”，不战而取人之兵，做出了决定性的铺垫。 然后呢？是淮海战役。淮海战役打赢之后，对于京津而言，又是一个关 门打狗的战术。最终的结果就是不战而屈人之兵。 何其壮哉！ 如果说解放战争是一盘棋，那么毛爷爷就是掌控全局的顶级棋手！ 我不是军事发烧友，也不是要对毛爷爷的智慧评头论足。我在这里借用三 大战役中的“辽沈战役”，只是想说，不论毛爷爷的作战方案，还是林彪的作 战方案，如果从辽沈战役本身来看，都可以取胜，都是对的。但是，从整体来 看，却有优劣之分。至于优劣之分，大家可以看我上面的拙见！ 这是因为不谋全局者，无以谋局部！ 透过三大战役，来看工厂的改善，我也是抱有同样的观点。 在企业中，每个企业都有自己的问题，没有问题的企业是不存在的。企业 应该怎么看待自身的问题，应该怎么解决自身的问题，如果仅仅从问题本身来 看，是没有对错之分的，但是如果站在企业整体的高度，就有优劣之分。 我们都知道，企业的资源是有限的，人员、设备、时间、资金等等，都是