毕业论文-华联超市库存管理存在问题及对策研究29403.doc

1 华联超市库存管理存在问题及对策研究 目 录 摘 要 .1 abstract.2 0 引言 4 1 库存管理的概念及意义 4 1.1 库存及库存管理的概念 .4 1.1.1 库存管理的内容 6 1.1.2 库存管理的目标 6 1.2 库存管理在物流中的地位及作用 .8 1.3 我国传统的库存管理及其发展趋势 .9 1.3.1 我国传统的库存管理 9 1.3.2 库存管理的发展趋势 12 2 我国连锁零售业库存管理的现状 14 2.1 连锁零售业的含义 .14 2.2 连锁零售业经营的主要特点 .14 2.3 零售业采用连锁经营的原因 .15 2.4 我国连锁零售业库存管理现状 .16 3 华联超市的简介以及库存状况 20 3.1 华联超市简介及库存现状 swot 分析 20 3.1.1 华联超市简介 20 3.1.2 华联库存现状的 swot 分析 20 3.2 库存管理问题的调研分析 .22 3.2.1 调研的目的和意义 22 3.2.2 调研的问卷分析 23 3.2.3 数据的调研及分析 23 3.3 华联超市库存管理存在的主要问题 .27 3.3.1 华联超市的库存积压严重 27 3.3.2 华联超市的缺货率高 27 2 3.3.3 华联超市与供应商之间的间隙 29 3.3.4 华联超市库存物品陈列布局上的缺陷 30 3.3.5 一些不确定的因素对库存的影响 31 4 华联超市库存管理改革的策略研究 32 4.1 加强华联库存需求预测的准确性 .32 4.1.1 需求预测的作用 32 4.1.2 需求预测的影响因素 33 4.1.3 需求预测时应注意的问题 35 4.1.4 定性预测和定量预测的方法 37 4.2 安全库存策略 42 4.3 供应商库存管理策略 49 4.3.1 供应商库存管理的含义和形式 49 4.3.2 建立供应商库存管理需要符合的条件 50 4.3.3 采用供应商库存管理的效果 52 4.4 库存控制模型策略 54 4.5 物流人才策略 56 5 改进华联超市库存管理的建议 57 5.1 建议加强需求预测的准确性 .57 5.2 建议建立供应商库存管理 .57 5.3 建议降低配送的成本 .58 5.4 建议提升服务能力 .59 5.5 建议培训物流人才 .60 6 总结 .61 参考文献 62 附 录 64 译 文 68 原文说明 80 3 摘 要 自从加入了 wto，世界的零售业巨头大量进入中国市场，零售业竞 争力加剧，对库存水平越来越关注，降低库存，加快流动资金的周转， 提高企业的利润率等。如何通过实用、高效的库存管理技术来建立竞争 优势并赢得顾客已成为零售企业关注的核心。降低库存是减少周转资金 的最实质的方法之一，基于传统库存控制策略应用于连锁零售业具有的 局限性，采用先进的库存管理方法，如 jit、abc 等，并考虑将供应链 中供应商库存管理（vmi ）的思想应用于连锁企业内部的库存控制上， 以达到连锁企业整个物流系统成本的最优化。 本文从介绍库存，库存管理和库存管理的意义入手，通过研究我国 库存的现状，分析现有的库存管理的方法，对现有的零售业的库存管理 和采取连锁经营方式的原因进行分析。结合华联超市实际案例，通过调 研，利用数据与图表相结合的方式，发现其库存的现状和存在的问题， 对问题进行研究分析并提出解决方案，理论联系实际，运用先进的库存 管理模式，采用定量与定性的方式，解决我国的零售业的库存问题，并 说明我国在库存管理方面的不足，叙述了运用供应商库存管理的定义， 实行的条件和运用其会给企业带来的一系列好处。 关键词：连锁零售业，库存管理，vmi 4 hualian supermarket inventory management problems and countermeasures abstract enterprise survival capacity depends on its competitive ability in the business process, and the effectiveness of the inventory management is formed the basis of cut one of competitive ability. since joining the wto, the world of the retail giant to enter the chinese market, and retail sales of inventory level intensifies, competitiveness, reduce inventory more and more attention, speed up the turnover, improve liquidity margins, etc. how to through the practical and efficient inventory management technology to build competitive advantage and win the customer has become the core of retail enterprises pay attention. to reduce the stock is to reduce the turnover funds, one of the most substantial method based on traditional inventory control strategy is applied the limitations of yuliansuo retailing, adopts advanced inventory management methods, such as jit, abc, etc, and consider in supply chain inventory management (vmi) thought yuliansuo within the enterprise application, in order to achieve inventory control chain enterprises on the cost of the entire logistics system optimization. this paper introduces inventory, inventory management and inventory management, through the sense of the present situation of research on chinas stock, analyzes the existing inventory management method, the existing retail 5 inventory management and take chain operation mode analysis of the causes. combined with the actual case, through supermarket hualian using data and graph investigation and research, the way of the combination of the inventory, found the status quo and problems of research and analysis on problems and solving, link theory with practice, use of advanced inventory management model, using the way of quantitative and qualitative analysis, solve the countrys retail trade, and our states stock in inventory management deficiencies, describes the definition of use supplier inventory management, implement the condition and use its will to bring enterprise of a series of benefits. keywords: retail chain，inventory management ，vmi 6 华联超市库存管理存在问题及对策研究 引言 库存管理是连锁零售业管理的重要环节，更成为衡量物流管理水平 的标志，它直接关系到核心竞争力。对超市来讲，设置库存的根本目的， 就是在需要的时间，需要的地点，为顾客提供需要的商品数量。同时， 好的库存作用能起到：提高顾客满意度，防止缺货，降低库存成本，保 证了商品销售过程的顺利进行。 要改善我国的库存管理现状，必须先了解库存管理的概念，掌握其 基本的知识，了解传统的库存管理技术，引进先进的管理技术，对工作 人员进行培训，提高工作人员素质，本文从引进先进管理技术，对工作 人员进行培训，提高人员专业素质。本文运用供应商库存管理模式，从 连锁零售业的特性出发，结合系统的思想与分析工具，收集数据、建立 控制模型，华联超市进行实证研究，找出其作为连锁零售业，在库存管 理中存在的问题及改进的方案。 1 库存管理的概念及意义 1.1 库存及库存管理的概念 （1）何为库存？库存具有狭义和广义两种含义：狭义的观点认为， 库存仅仅指的是在仓库中处于暂时停滞状态的物资；广义的观点认为， 库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源。一般情况下，人们 设置库存的目的是防止短缺，就像水库里存储的水一样。广义的库存包 7 括处于制造加工状态和运输状态的物资。库存对一个企业有双重的影响： 一是影响企业的成本，也就是影响物流的效率；二是影响对企业的生产 和销售的服务水平。 总之，库存理论是研究在什么时间，以什么数量，从什么来源补充 库存，使得保持库存和补充采购的费用最少。与此同时，零库存成为企 业努力追求的努力 （2）库存管理。库存控制（inventory control）又称库存管理根 据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库 存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少， 何时定货。库存管理就是与库存物料计划与控制相关的所有业务，包括 仓库管理和库存控制。库存控制则主要是指库存量的控制。库存管理的 目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制， 力求尽可能降低库存水平，提高快递系统的效率以强化企业的竞争力。 就是防止超储和缺货，在企业现有的资源约束下，以最合理的成本为用 户提供所期望水平的服务，在达到顾客期望的服务水平的前提下，尽量 将库存成本减少的可以接受的水平。与仓库管理的区别：仓库管理活动 包括仓库的规划、商品入库、出库管理、仓库质量管理等。仓库管理主 要针对仓库或库房的布置，物料运输和搬运以及存储自动化等的管理； 库存管理的对象是库存项目，即企业中的所有物料，包括原材料、零部 件、在制品、半成品及产品，以及起辅助物料。库存管理的主要功能是 在供、需之间建立缓冲区，达到缓和用户需求与企业生产能力之间，最 终装配需求与零配件之间，零件加工工序之间、生产厂家需求与原材料 8 供应商之间的矛盾。 1.1.1 库存管理的内容 (1)物料的入库 物料入库包括采购订单的来料入库、生产完工入库、生产剩余物料 入库以及销售退货入库。对各种入库方式都可以通过自定义来实现。完 工的物品有半成品与成品。对采购订单的来料入库根据采购单接受物料 （安排检验） ，办理入库手续，开收料入库单（收货单、入库单） ，分配 材料库存货位，同时监督来料是否与订单相符；生产完工入库后进行生 产成本的计算，数据转入财务子系统处理；销售退货有不同的处理方式， 例如，扣减货款、换货等处理，相关数据都转入财务子系统。 (2)物料的出库 物料出库有生产领料、非生产领料与销售提货。生产计划的领料按 车间订单（加工单、工票或组装计划，它们都来源于主生产计划）与分 工序用料，并可以根据物料清单与工艺路线自动生成工序领料单；非生 产领料有多种形式，系统都可以自由定义领料的类别；销售提货按销售 订单或合同生成出货单据，并可自动生成销售订单与合同的出货单。 1.1.2 库存管理的目标 为了保证企业正常经营活动，库存是必要的，但是同时库存又占用 了大量的资金。怎样技能保证经营活动的正常进行，又使流动资金的占 用达到最小，即在期望的顾客服务水平和相关的库存成本之间寻找平衡， 是库存管理人员关注的问题。库存管理涉及库存各个方面的管理，其目 标就是防止超储和缺货，在企业现有的资源约束下，以最合理的成本为 9 用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平前提下，尽 量将库存成本减少到可以接受的水平。就是在满足生产经营需要的基础 上，合理的确定库存物资数量，减少存货资金占用，持续不断的降低各 项存货成本。 库存成本最低 这是企业需要通过降低库存成本以降低生产总成本、增加赢利和增 加竞争能力所选择的目标。 库存保证程度最高 企业有很多的销售机会,相比之下压低库存意义不大,这就特别强调 库存对其它经营、生产活动的保证,而不强调库存本身的效益。企业通过 增加生产以扩大经营时,往往选择这种控制目标。 不允许缺货 企业由于技术、工艺条件决定不允许停产,则必须以不缺货为控制 目标,才能起到不停产的保证作用。企业某些重大合同必须以供货为保证,否 则会受到巨额赔偿的惩罚时,可制定不允许缺货的控制目标。 限定资金 企业必须在限定资金预算前提下实现供应,这就需要以此为前提进 行库存的一系列控制。 快捷 库存控制不依本身经济性来确定目标,而依大的竞争环境系统要求 确定目标,这常常出现以最快速度实现进出货为目标来控制库存。 10 1.2 库存管理在物流中的地位及作用 库存管理在零售企业中占有重要地位，从市场营销的角度来看，库 存领域具有广阔的降低成本的空间。如企业物流成本占营销成本的 50%，其中的库存费用就占了大约 35%左右。而在企业全部成本中物流成 本占了其 50%85%。由此就可以看出，降低库存成本成为了零售企业的 “第三利润源泉” 。 (1)预防不确定性的、随机的需求变动。 (2)为了保持生产的连续性、稳定性。 (3)为了以经济批量订货。 (4)可以满足季节性需求、促销活动、节假日等的需求变化。 (5)客观的要求。 从生产的角度来看,持有库存还可以节省作业交换费用。提高人 员与设备的利用率。 反过来,库存也会给企业带来不利的影响,这些影响主要包括: (1)占用大量资金。 (2)发生库存成本。库存成本是指企业为持有库存所需花费的成本。 (3)带来其他一些管理上的问题。例如,掩盖经常性的产品或零部件 的制造质量问题。当废品率和返修率很高时,一种很自然的做法就是加大 生产批量和在制品、完成品库存;掩盖供应商的供应质量、交货不及时问 题等。 11 1.3 我国传统的库存管理及其发展趋势 1.3.1 我国传统的库存管理 传统库存管理是指对物料的进、出、存的业务管理，是各节点企业 独立管理自有库存，从企业自身利益最大化的角度寻求降低库存、减少 缺货、降低需求不确定的风险。保有一定量的自有库存能降低缺货、需 求不确定性等风险，一定程度减少对外部交易商的依赖，但会出现库存 成本上升、牛鞭效应、上下游企业利益对抗、合作与沟通困难等问题。 传统库存管理使用的主要技术有 m rp/mrpii、经济批量订货法、需求预 测、订货点与 abc 法等。 (1)mrp(material requirement planning)物 料 需 求 计 划 ： 是 以 物 料 计 划 人 员 或 存 货 管 理 人 员 为 核 心 的 物 料 需 求 计 划 体 系 ， 它 的 涵 盖 范 围 仅 仅 为 物 料 管 理 这 一 块 。 主 要 用 于 非 独 立 性 需 求 （ 相 关 性 需 求 ） 性 质 的 库 存 控 制 ; 制造资源计（manufacturing resource planning） 是以生产计划为中心，把与物料管理有关的产、供、销、财各个环节的 活动有机地联系起来，形成一个整体，进行协调，使它们在生产经营管 理中发挥最大的作用。其最终的目标是使生产保持连续均衡，最大限度 地降低库存与资金的消耗，减少浪费，提高经济效益。 (2)经济订货批量(economic order quantity，eoq)是使订单处理和 存货占用总成本达到最小的每次订货数量(按单位数计算)。订单处理成 本包括使用计算机时间、订货表格、人工及新到产品的处置等费用。占 用成本包括仓储、存货投资、保险费、税收、货物变质及失窃等。超市 12 无论大小都可采用 eoq 计算法(如图 1.1 所示)。订单处理成本随每次订 货数量(按单位数平摊的增加而下降，因为只需较少的订单就可买到相同 的全年总数)，而存货成本随每次订货数量的增加而增加，因为有更多的 商品必须作为存货保管，且平均保管时间也更长，这两种成本加起来就 得到总成本曲线。 图为 1.1 订货量与成本之间的关系 用数学公式表示，经济订货批量为： ic dseoq2 （1.1 ） 式中：eoq=每次订货数量(以单位计)；d=年需求量(以数量计)； s=订货成本(以金额计)； i=年存货成本占单位成本的百分比； c=商品的单位成本(以金额计)。 例如：某超市估计每年能销售 15 000 套电动工具。这些工具每件成 本为 900 元。损坏、保险费、呆账及失窃等费用等于这些工具成本的 13 10(或每件 90 元)。单位订货成本为 250 元。经济订货批量为：29075901.25eoq (3)需求预测是为企业给出了其产品在未来一段时间里的需求期望水 平，并为企业的计划和控制决策提供了依据。既然企业生产的目的是向 社会提供产品或服务，其生产决策无疑会很大程度地受到需求预测的影 响。需求预测与企业生产经营活动关系最紧密。 (4)订货点法又称订购点法，始于 20 世纪 30 年代。订货点法指的是： 对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降 低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单(采购单或加工单) 来补充 库存，直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品) 刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货 点。 (5)abc 分析法是 1879 年由意大利数理经济学家、社会学家维尔雷 多巴累托提出的，又称巴累托分析法、abc 分类管理法、重点管理法 等。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分 清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。由于它把被分析 的对象分成 a、b、c 三类，所以称为 abc 分析法。 传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订 货成本出发确定经济订货量和订货点。 我国企业普遍存在流动资金短缺，其原因是形成多年的“三角关系” ， 还有的就是因为企业的库存量过多，占用了过高的流动资金，据资料显 示库存占用的资金占流动资金的 ，为了缓冲流动资金的短 14 缺，我们必须提高企业资金的利用率，采用先进的库存管理方法，加强 对库存的规划和控制从而达到降低库存量的目的。 传统的库存管理存在着缺陷，它是利用经济订货批量来决定库存量。 而经济订货批量，是利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货 成本最低时的订货批量。该方法缺陷在于传统库存管理的假设：（1）物 料需求是连续的 。而在现代企业中，企业面向市场，面向客户，生产数 量是变化的，因此，对物料的需求是不均匀、不稳定的，对库存的需求 是间断性发生的 ； （2）对各种物料的需求是相对独立的 。由于传统 订货方法是面向单个零件，对各项物料独立地进行订货，而不是对整个 最终产品，因而在生产装配时很容易会出现物料数量不匹配的状况 ；（3 ） 库存消耗以后，能够及时补充库存。在传统库存管理中，库存 一旦低于订货点或消耗时，就会立即发出订货需求，以保证一定的存货 维持生产。这种不依需求而定的做法没有必要，也很不合理，在需求间 断的条件下，必然造成大量的库存积压 。总之，由于企业面临着经营的 变化，建立于传统模型的许多假设条件的真实性会越来越差。所以，仍 然采用传统的库存管理不单没有帮助企业提供可靠的数据，反而误导企 业的库存管理。这意味着一种新的库存管理体系诞生的必要性。 1.3.2 库存管理的发展趋势 为了消除对库存的浪费，就得确立消除库存就是消除消费的信息， 推行准时化、同步化，是个工序、个环节在生产供应的数量上和时间上 做到紧密结合，实现“只在需要的时候，按需求的量，生产所需的产品” ， 从而消除过程中不协调或者停滞的现象，降低闲置的库存。这完美的构 15 思，日本丰田汽车制造公司开发具体的管理方法看板管理方式，即 准是生产方式（jit） 。 jit 是库存管理的发展趋势。jit 的运用会给企业带来许多收益，它 不仅局限于对存货管理效率的提高节省存货资金的占用，仓库空间 的占用，以及与之相关的保管人员的减少等等，还包括由于流动资金的 占用而减少的借款利息支出，或者企业用这笔资金进行其他投资所获得 的回报，降低其机会成本，最关键的收益是实现了 jit 所追。求的目标， 即消除企业生产经营全过程中所有无价值增值的活动和耗费。最终结果 是生产成本大幅度下降，提高劳动生产率，提高产品质量，更好更快满 足顾客的需求。 建立 jit 管理系统需要一段很长的时期，它需要企业文化和管理方 式发生巨大的变革，这并不是轻易就能完成的。然而，采用 jit 管理系 统的企业将获得巨大的收益，提高市场的竞争力，获得生存。以下是建 立 jit 管理体系时应重视的几个方面： (1)实行全面质量管理。只有在全面质量管理的作用下，才能在 jit 系统的每个环节上把好质量关，使之尽力做到“零缺陷” ，才能实现“零 库存” 。 (2)企业全员参与管理。为了实现不间断地提高产品质量和生产效率， 企业需要建立一支经过交叉岗位训练和一专多能的职工队伍。 控制生产准备耗费和储存成本。选定信誉较好的供应商，要求他们能 按时、按量及按质将材料运到，因此企业的库存可以压到最低，由此贮 存成本也降低到最低水平。 16 (3)利用看板 (kanban) 管理法保证生产管理过程物流畅通。看板管 理是一种需求拉动型生产管理方式，与供应推动型管理方式相区别。在 传统工业中，生产按加工顺序，批量生产，逐级发出生产指令，每一次 指令只生产零件装满限量的容器，决无积压和拖延。 (4)系统的不断改善。 jit 系统是一个需要不断改进完善的过程。 理想的 jit 系统的最高目标是“零机器调整时间” 、 “零缺陷” 、 “零库存” 、 “零设备故障” ，因而 jit 是一个永不停止的过程。 总而言之，jit 管理体系的运用正是企业寻求的从管理要效益，从 而增强企业竞争力之路。 2 我国连锁零售业库存管理的现状 2.1 连锁零售业的含义 自 20 世纪 90 年代以来，连锁零售业一直是我国经济改革中变化最 快，最具生机和活力的行业之一。连锁经营是一种商业组织模式，她是 指经营同类商品或服务的若干个店铺，以一定的形式组合成一个联合体， 在整体规划下进行专业化分工，并在分工的基础上实施集中化管理，是 复杂的商业活动简单化，以获取规模效益。连锁店是一种零售的组织形 式；连锁店是一种国际流行的经营方式；连锁店不是一个店，而是标准 化系列的群体店；连锁店通过规范化经营来取得规模效益。零售是商品 流通的最终环节，是指面向个人消费者或最终消费者进行的销售活动或 服务。零售业是生产者与消费者或批发商（企业）与消费者之间的中间 环节。 17 2.2 连锁零售业经营的主要特点 与其他产业相比，连锁零售业经营具有以下几个特点： (1)连锁企业的总部、各分店和配送中心具有地理位置上分散的特点； (2)连锁经营需要统一商品管理、集中配送，配送中心对各个分店销 售数据和补货数据需要及时掌握，要求各分店信息传递的时效性很强； (3)连锁零售业经营的商品品种很多，对这些商品的管理，如果采用人工 管理到每一个商品，其工作量是不可想象的。 连锁经营的这些特点决定了先进的管理信息系统对连锁企业是非常 重要的。而这些先进的管理信息系统为连锁零售业将 vmi 思想应用于库 存管理提供了技术条件。 2.3 零售业采用连锁经营的原因 连锁店之所以能成为世界上一种流行的零售组织形式并在零售业中 占据重要位置，说明它有独特的优势，其主要表现在： （1）事权更统一。可以统一调动资金，统一经营战略，统一管理人 事、采购、计划、广告等业务，以及统一开发和运用整体性活动。 （2）经营要素的统一集中，具有更强的规模优势。资本管理的统一， 集中大批量进货，统一开发稳定的供货渠道和获得折扣，已达到减少管 理费用，降低经营成本，以较低价格出售商品的目的。 （3）降低经营风险。连锁网络的经营有其成功之处，并已得到验证。 （4）商店知名度高，容易得到消费者认可。由于是多出建店并采取 18 统一的徽号标记，连锁店的名声传播区域广泛，并能增强信任感。 （5）有利于强化采购。由于总店集中从事大批量进货，可从厂商直 接进货，减少中间环节，节约流通费用，因大批量进货，在与厂商谈判 时具有较强的议价能力，能享受价格折扣，降低采购商品价格。 （6）可利用较多的宣传工具。由于连锁店销售量巨大。市场范围广， 连锁店能共同利用电视、杂志、报纸等一切媒体进行统一宣传。从而降 低宣传费用。 （7）能够运用现代管理手段。连锁店具有多个分散的分店，要求信 息传递及时，管理指挥迅速，同单体店铺相比，更能有效运用现代化管 理手段，采用电子计算机进行管理。 因此，只有通过连锁经营才能够壮大规模，实现规模经济效益，实 行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统 一销售价格等。在达到同样资源配置效果的条件下，不同的经营制度产 生不同的交易费用，连锁经营将许多单个企业之间的交易，也即市场上 的交易，变为企业内的交易，从而最大限度地降低企业交易费用。连锁 分店由总部统一进货降低了搜寻交易对象的信息费用，由配送中心将厂 家或自己加工的产品经过整理、归类、再包装，按事先的约定配送给各 个连锁分店，这实际上将批发企业的一部分职能转移到连锁企业内部， 从而使单位交易费用和库存量降低。 2.4 我国连锁零售业库存管理现状 不同的类型的企业有不同类型的库存问题。2004 年 12 月 11 日，按 照中国加入 wto 的承诺，中国零售业全面开放。零售业竞争更加激烈， 19 特别是一些中小型连锁超市由于受管理人员整体素质的局限和库存控制 的独特性影响，有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制。 特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，只要不缺货，就很少有人 去考虑库存周转和其他问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非 到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题（如表 2.1 所示），而看 的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。 因此，中小型连锁超市库存控制状况不容乐观，整体水平不高。 表 2.1 各类企业所遇到的库存问题 库存类型企业类型 消耗品 原材料 在制品 产成品 零售 批发 制造 为消费者提供商品的零售企业所遇到的是与消耗品和成品有关的库 存问题。零售企业从批发企业或者直接从生产厂得到其所经营的商品， 这些商品形成了零售企业的产成品（在零售业中称为零售商品库存） 。同 时零售企业为了进行正常的经营活动所需耗用的消耗品则构成了消耗品 的库存。对于零售企业来说，库存管理基本上属于买进卖出之类的事物。 零售企业承担的库存风险可以说很广，但不深。由于零售企业的库存占 用大量的资金，因此，零售企业主要强调库存周转时间和周转速度，因 为加快零售商品库存的周转就可以获得更多的商业利润。 20 目前在许多超市的经营管理过程中存在着库存管理方面的诸多问题， 严重影响了超市的库存管理实现合理化和盈利能力的提升，必须引以足 够重视： (1)商品销售相关信息反馈不及时，预测不准确，导致存货结构、周 期不合理，给企业造成了大量多余的物流成本。 (2)库存管理随意性大，多数超市的库存管理的技术水平低下，人员 素质较低缺乏统一的工作标准和岗位职责。现在许多超市为了降低经营 成本，租用的库房陈旧，设施设备简陋，而且许多作业活动由人员手工 完成，这样势必造成作业成本增加，货物的损货率上升，库房管理随意 性强没有分区分类管理，使得盘点和拣货等作业难度增大，增加了额外 的作业费用降低了工作效率。 (3)对库存管理的认识不到位，许多超市人认为库房只是一个存货的 地方，只要把多余的货物放置在一起就可以了，重视商品的销售和采购 而忽视了商品存货对整体营运效果的影响。忽略和浪费了库区资源的充 分利用，比如好多商品的流通加工，包装改配等活动没有在库区的空场 中进行而是在卖场中进行，大大增加了经营成本。 表 2.2 国内零售业运作水平状况表 指标 状况 程度（%） 20 天以内 32.8% 21-60 天 52.2% 库存周转天数 60 天以上 15.0% 实行品类管理 53.7%品类管理 没有实行品类管理 46.3% 21 有缺货情况 73.1%市场缺货情况 无缺货情况 26.9% 实行供应商管理 3%供应商管理库存 没有实行供应商管理 97% 从上面的表格(表 2.2 所示)我们可以得出以下结论： （1）零售企业的库存周转天数有 85%在 60 天以内，但其中 60%是集 中在 20 天以上。库存周转天数过长，导致库存占用资金过多不能流动。 另外，就费用方面来说，有可能导致商品损耗和人工管理费用增加，增 加库存控制成本。 （2）零售企业在品类管理的实施上比较积极，53.7%的零售商都实 施了品类管理。这种方法可以有效的控制零售企业商品的库存，根据不 同的商品特性采取不同的库存管理方法，有效地控制库存成本。 （3）有 73.1%的零售企业都有产品缺货现象。缺货现象能够引起客 户的极大流失，影响客户满意度。而对于零售企业的一些商品可得性低， 可以理解为其库存控制力度不够，严重影响了经营效益。 （4）有 97%的零售企业都没有实施供应商管理库存即 vmi（下文中 简称 vmi） 。vmi 是一种很好的管理库存的方法，能够很好的降低库存成 本。由此可见，零售企业中需要推广普及供应链管理的支撑技术，提高 供货速度和准确性，降低库存水平，提高产品的可获得性。 从上面的分析，我们可以发现虽然部分零售企业采取了一定的措施控 制库存成本，从整体上来讲，零售企业内部库存管理紊乱，库存控制方 法不够先进合理，商品的可得性低，缺货率高，极大的影响了客户的满 22 意度。由于零售企业和供应商之间缺乏有效的信息沟通机制，商品的库 存与订单信息没有在两者之间很好的传递，导致库存水平较高。由于商 品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题尤其严重。 因此，本文就零售企业库存控制提出问题，就零售企业在商品库存控制 方面存在的问题进行分析和研究，运用自己在学校学习的专业物流知识 提出了一些切实可行的改进措施。 3 华联超市的简介以及库存状况 3.1 华联超市简介及库存现状 swot 分析 3.1.1 华联超市简介 华 联 超 市 有 限 责 任 公 司 ， 是 以 经 营 各 类 家 居 用 品 、 文 体 用 品 、 家 电 、 针 织 品 、 服 饰 类 ； 各 类 休 闲 、 饮 料 、 烟 酒 等 商 品 批 发 、 零 售 业 务 为 主 ， 以 统 一 形 象 、 统 一 标 志 、 统 一 经 营 、 统 一 管 理 为 发 展 方 向 的 零 售 连 锁 经 营 企 业 。 在 百 联 集 团 的 旗 帜 下 ， 公 司 坚 持 发 展 中 调 整 ， 调 整 中 提 升 ， 以 发 展 ， 转 型 ， 提 升 为 工 作 指 针 ， 通 过 快 速 发 展 ， 积 极 转 型 ， 有 效 提 升 ， 实 现 预 期 的 经 济 目 标 ， 为 超 商 事 业 的 发 展 作 出 应 有 贡 献 。 竞争为目标的经营格局。该 公 司 长 期 致 力 于 国 内 外 零 售 市 场 的 开 拓 。 在 学 习 借 鉴 国 内 外 连 锁 业 先 进 经 验 的 基 础 上 ， 积 极 推 进 体 制 和 机 制 创 新 。 为 了 防 范 经 营 风 险 ， 华 联 超 市 从 企 业 内 部 控 制 环 境 、 财 务 会 计 控 制 系 统 和 主 要 控 制 程 序 等 几 个 方 面 来 建 立 并 落 实 企 业 内 部 的 控 制 制 度 ， 不 断 提 升 管 理 水 平 ， 成 功 地 走 出 了 一 条 以 “低 投 入 、 低 风 险 、 高 效 益 、 高 产 出 ”为 特 色 的 经 营 发 展 路 子 。 23 3.1.2 华联库存现状的 swot 分析 华联超市的库存现状：swot 分析方法是一种企业内部分析方法，即 根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心 竞争力之所在。其中，s 代表 strength(优势)，w 代表 weakness(弱势)， o 代表 opportunity(机会)，t 代表 threat(威胁)，其中，s、w 是内部 因素，o、t 是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个 企业“能够做的” （即组织的强项和弱项）和“可能做的” （即环境的机 会和威胁）之间的有机组合。 （1）strengths(优势)：公司致力于发展特许连锁，目前已建立了 覆盖上海及江、浙、皖、赣、豫、鲁、晋等 8 个省市场的特许经营网络， 加盟店总数达 350 家，在国内同行业中一直处于领先地位，并走出一条 低成本超高速扩张的成功之路。 优势之二是虽然华联超市明显逊于沃尔玛、家乐福、乐购等，但所 开拓的中国市场中,未来十年将立足华东地区，走向全国，跻身世界舞台， 参与国际竞争。同时华联超市也将关注信息化时代对商业经营模式的影 响，适时推出网上交易。从有形的商品到无形的服务，华联超市将形成 一个最新的媒体力量，一个廿一世纪中国连锁业的领导品牌。华联超市 股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司。 （2）weaknesses(劣势)：中国流通产业无论在整体竞争能力，还是 在微观企业的竞争能力方面，都与发达国家有较大差距，具体体现在 “财务运作能力不高、营销技术能力低以及库存控制能力弱等方面” 。这 是目前流通企业的通病。 24 （3）opportunities(机会):从经济和社会的宏观角度来看连锁业发 展的前景，连锁超市业是一个朝阳产业。这几年正以每年 10%以上的发 展速度向前发展，其销售额占整个社会零售总额也已每年 10%以上的速 度增加。连锁业态的发展符合社会发展的需求，有极强的生命力。再者 连锁超市正被越来越多的老百姓所接受，尤其是已经深入到一些县、市 的二、三级市场，这就为该企业的连锁超市发展提供了一个广阔的市场 空间。 （4）threats(威胁)：随着我国加入 wto 后，外资进入零售业各行 业的禁令已全面开禁，他们可不分资金、地区，全面地进入零售业各个 业态。所以目前国内外有实力的连锁超市企业，纷纷以抢占市场的姿态， 以积极的态度快速地进入连锁超市这一朝阳产业。尤其是外资连锁企业， 正以快速的发展步伐，进入国内一、二、三级市场，抢占市场。由此可 见，连锁超市的竞争激烈程度是其他业态、行业少有的，连锁超市业之 间强强联合、企业间并购之事时有发生，如华润和万佳合并例案就是个 明证。因此目前公司所面临的行业竞争也是前所未有的。 3.2 库存管理问题的调研分析 3.2.1 调研的目的和意义 通过对企业人员的调研，运用科学的方法系统地搜集、记录、整理 和分析有关市场的信息资料，从而了解目前企业库存管理现状和供应商 管理库存的实施情况、企业在管理存在的问题。 这次的调研采用问卷调查法。它是运用统一设计的问卷向被选取的 调查对象了解情况或征询意见的调查方法。问卷调查是以书面提出问题 25 的方式搜集资料的一种研究方法。调研者要研究的问题与答案分别罗列 出来，让被访者选取一个或几个答案，以邮寄方式、当面作答或者追踪 访问方式填答，从而了解被访对某一现象或问题的看法和意见。 通过调查问卷设计和统计数据整理，旨在与调研对象零距离接触， 更好的掌握了解目前零售业对库存管理及供应商管理库存的认识和看法， 为进一步的深入研究提供依据。 3.2.2 调研的问卷分析 本文通过问卷的形式调查华联超市管路的现状，以此来获得数据。 本问卷联合库存管理的相关研究，从是否建立供应商管理库存、对 已经的实施的数量，和对供应商的了解程度不同的出发，有针对的设计 问卷。 本次研究是采用走访企业的调查形式，调查的对象是企业不同部门 的管理者，他们可能是企业所有者、高层管理者、中层管理者、基层管 理者等人员。 3.2.3 数据的调研及分析 （1）数据收集 在调查过程中，以走访的形式派发连锁零售业库存调查问卷 ，现 总共收回 20 份问卷。 （2）数据分析 a. 公司库存积压现象分析 根据调查，有 65%的商品有库存积压的问题，如图 3.1 所示 26 商 品 积 压 65% 30% 5% 是 否 不 清 楚 图 3.1 仓库商品积压情况 b.造成库存积压的原因分析 根据调查结果，造成积压最主要的原因是需求预测不准确，占 60%；其次，是供应商与公司缺乏合作性，占 25%；然后是供应商送货不 及时供应商送货不及时，占 10%；最后，是管理人员水平有限，占 5%， 如图 3.2 所示： 27 图 3.2 造成库存积压的原因 造 成 库 存 积 压 的 主 要 原 因 60%25% 10% 5% 需 求 预 测 不 准 确 供 应 商 与 公 司 缺 乏 合 作 性 供 应 商 送 货 不 及 时 管 理 人 员 水 平 有 限 c公司缺货现象分析 根据调研结果，公司缺货严重程度如图 3.3 所示。其中，认为缺货 状况一般的，占 20%；其次，是严重，占 75%。 针对公司缺货状况，调查平均每周缺货天数如图 3.4 所示。其中， 每周缺货 5-8 次的，占 40%；其次，是 3-5 次与 8 次以上，各占 25%，0- 3 次的占 12%。 28 图 3.3 缺货现象分析 75% 20% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 严 重 一 般 不 严 重 缺 货 现 象 是 否 严 重 系 列 1 29 图 3.4 缺货现象的发生频率 由此可知，公司缺货状况还是比较严重的，平均每周缺货次数均集 中在 5-8 次，还有 25%是在 8 次以上的，所以公司应对该问题高度重视。 3.3 华联超市库存管理存在的主要问题 3.3.1 华联超市的库存积压严重 根据调查结果，库存积压的原因之一也是销售预测的不准确，并且 是主要的原因，占总比例的 60%。门店销售预测数据偏高，许多订货员 为了防止缺货会加大订购量，特别是节假日，为保证节假日销售不断货， 就会多备货。 门店库存积压的另一原因是门店对后仓管理不善，由于后仓管理人 员管理不善，导致一些滞销商品的囤积。超市对后仓和货架设计的失误， 使得货架和单品数以及后仓容量不匹配，造成流程上的瓶颈；后仓容量 缺 货 现 象 的 发 生 频 率 10% 25% 40% 25% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 1-3次 3-5次 5-8次 8次 以 上 系 列 1 30 和布局在前期缺乏仔细规划，造成货物存放无序，空间浪费；库存数据 不准确，导致错误的补货提示；没有设定对商品缺货进行管理的关键绩 效指标，门店员工不关心商品在架率。因此，加强对员工的培养是企业 的一项重要任务。 3.3.2 华联超市的缺货率高 通过调查发现，市场有73.1%的零售企业都有产品缺货现象，缺货不 仅会影响企业获利，而且会降低企业信誉度。从消费者的观点来看，不 论商品的价格多吸引人、逛街购物多休闲、买东西多方便、零售商的可 信度有多高，但是如果没有把商品放到货架上，消费者都不可能感到满 意。货架缺货，会使消费者购物的满意度降低，会使消费者对零售店及 供应商的商品品牌忠诚度降低，最重要的，货架缺货同时损失掉了二者 潜在销售的机会。缺货往往牵涉到整个从运营到采购到库存管理到供应 商送货的各个环节，对于超市和供应商来说，提升超市卖场里的缺货管 理水平正变得越来越重要，你必须随时关注卖场经营的各个环节，稍有 遗漏，损失惨重。对于某些商品，消费者如果不能马上得到该产品，就 会很容易将其替代。例如，饮料，它是一种典型的快速消费品，它的客 户忠诚度低，可替代性强，如果消费者在超市没有发现自己想要的品牌， 很容易会转移其购买目标，因此，降低缺货率是企业不容忽视的问题。 以下是通过对华联的调研而分析了缺货的主要原因： （1）是销售预测不准确，所占比例为 40%。也就是说库存管理策略 或者说订购策略不完善。库存控制决策没有与上游（供应商、采购） 、中 游（配送） 、下游（门店、消费者需求）联系起来，从自身的角度，以过 31 去的销售数据和对当前市场情况进行推测的基础上，预测出所需商品的 品种与数量，然后与供应商进行所需商品的谈判、采购。 （2）第二个原因配送中心的供应商送货到货率低，送货不及时归根 结底还是与供应商的关系问题。目前门店依赖配送中心的商品种类越来 越多，配送中心供应商到货率低的问题必然导致门店的缺货现象。不过 出现这样的问题不能完全怪罪于供应商，企业内部也有责任，比如门店 经常自行补货，把补货的需求放大，导致了经常性的退货现象，造成供 应商的反感，降低了供应商对公司的支持力度。 （3）第三个原因是供应商与公司缺乏合作性所占比例为 30%。形成 这种紧张关系合同双方均有责任，合同及协议通常制定得不够完善，容 易导致双方争端，这种争端又往往造成供应商停止供货。合同中有关付 款、退货的条款特别容易引起争端。在相持不下的情况下，企业会威胁 供应商，如果他们不接受自己的条款，就停止支付货款，而供应商也会 在零售商付清货款以前，停止运送新的货品。 总的来说，零售商和供应商互相之间缺乏信任，是造成缺货的根本 原因，特别是在促销和退货方面，使得超市的促销计划得不到供应商的 全力配合，给营运造成困难：供应商不及时通知超市变更商品的包装和 条码，导致收货延误和一品多码；还有就是双方没有很好地就销量预测 进行协调。每一方都只是想使自己这方的利益最大化，而忽略了通过双 方的合作来争取双赢。双方对于销售数据、销售预测甚至消费者信息均 不进行交换和共享，影响了门店货品的供应，而由此导致的缺货原本是 可以避免的。